要如何激勵員工

　　引導(dǎo)語：一間公司員工有激情公司才會發(fā)展的快，那么要如何激勵員工呢？接下來是小編為你帶來收集整理的文章，歡迎閱讀！

　　帶教制度：

　　任何新員工進入新公司，總有開始的迷茫期，不清楚公司架構(gòu)，不熟悉作業(yè)流程，不了解潛在規(guī)則。想問卻發(fā)現(xiàn)周圍同事都很忙，不問就覺得自己不知所措。某些大公司可能會有帶教制度，但可能帶教老師忙的不見蹤影，也或許氣場不和。

　　帶教制度本身是一件好事，微軟的做法是將符合條件的帶教老師公布在網(wǎng)上，新員工自主選擇。前提是帶教老師必須績效較好，對公司較了解且認(rèn)同公司文化。微軟會給帶教老師優(yōu)惠福利，比如更快升職，而新員工也可以根據(jù)帶教老師和自己的匹配度進行自由選擇。

　　任何制度都是雙刃劍，做的好可以滿足帶教老師的成就感和職場升職，可以使得新員工最快速融入集體并進入角色，可以讓企業(yè)最大化節(jié)約成本，帶來效益。而

　　如果做不好則會讓員工沒有歸屬感，甚至不久后離職。

　　制度是死，人是活的，再好的制度也要靠人的執(zhí)行。當(dāng)然制度的完善可以提高人執(zhí)行的效果，那就要靠制定者的智慧了。

　　情景管理：

　　情景管理：Situation Leadship。

　　如果將員工的意愿Desire和能力Ability的不同分為四種情況的話分別是：

　　熱心的生手：剛接手任務(wù)，熱情很高卻能力不足

　　憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者：能力提升卻達不到要求，開始迷茫甚至沮喪

　　能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者：擁有一定能力卻較謹(jǐn)慎，意愿不定

　　獨立自主的完成者：能力沒問題，意愿最強

　　管理者必須先識別員工處于哪種情景，分別運用以下工具：

　　指令->熱心的生手

　　說明工作范圍內(nèi)容，給出明確指令，最終決策者是管理者

　　教練->憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者

　　允許犯錯，進步表揚，失敗一起分析，鼓勵自主思考，允許參與討論和決策，但是最終的決定者還是管理者

　　支持->能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者

　　成為平易近人的良師益友，訓(xùn)練員工的決策能力，一起討論，讓員工自主決策

　　授權(quán)->獨立自主的完成者

　　能力和意愿都不是問題，需要信賴和授權(quán)，讓員工獨立決策并完成工作

　　據(jù)統(tǒng)計，用過三種工具的管理者不足1%，我們應(yīng)該對于不同的員工，因人而異，因時而異的運用不同的工具進行管理。

　　需求理論：

　　相信大家都聽過馬斯洛的需求理論吧，五個層次由低到高。提出后甚至轟動了管理界，因為在員工管理上這套理論也在起著作用。

　　五個層次分別是：生存，安全，社會，尊重，自我實現(xiàn)

　　對于吃火鍋也要等過年的員工不要和他談夢想，他的夢想就是大清早不需要去排隊買打折商品，給更多的薪水，假期就是最好的激勵。

　　對于整天想著千萬不能丟工作的員工，公司愿景和他沒有半毛錢關(guān)系，整天想著的是千萬不能生病。公司的保險，規(guī)章制度是對他們最好的激勵。

　　對于有社會需求的員工不要發(fā)健身卡，搞運動會啊;不要發(fā)旅行津貼，組織大家去旅行啊;別發(fā)兒童購物券，搞親子活動啊。這些都是歸屬感激勵的方式，不要用底層次激勵來激勵第三層的員工。

　　尊重和自我實現(xiàn)是管理的頂級需求和秘密武器。唐駿曾經(jīng)在微軟的時候?qū)σ晃豁椖拷?jīng)理說：David，你項目做的不錯，好好干。那位David完全沒有想到唐駿竟然能記住自己而且還得到了鼓勵，從此以后完全被收服了。

　　說到自我實現(xiàn)就不得不提那句最著名的：你是想一輩子賣糖水，還是和我一起改變世界啊!對于像喬布斯，比爾蓋茨，馬云這樣的人物，能讓他們繼續(xù)沒日沒夜工作的也只有靠這個層次的需求了。

　　作為管理者是不是要看看你對你的下屬是否用對了激勵方法呢。

　　獎勵因子：

　　在年會上，老板對于今年公司1個億的業(yè)績很滿意，同時提出了明年5個億的目標(biāo)，獎勵方案很誘人;有房有車。但是此時全場沉默了(此處本應(yīng)該有掌聲)。是獎勵方案還不夠好嗎?不是，因為當(dāng)1億元掛在月亮上，你再渴望也知道你是拿不到，這時你就不會努力了。

　　期望理論：激勵水平 = 期望值(可能性)*效價(渴望度)

　　員工的激勵就好比打籃球(籃球架原理)，如果籃球架很低那么你會覺得這沒什么好玩，但是如果籃球架有幾層樓那么高，你會覺得你們是來玩我的吧，也沒意思。所以籃球架就是要剛剛好跳一跳能夠得著才好玩。

　　激勵需要有清晰的目標(biāo)，不可以是大家好好干這樣模糊的目標(biāo)，而跳一跳夠得著的目標(biāo)自帶激勵效果，如果是太容易的目標(biāo)會使人失去興趣，而太難的則會讓人失望而降低努力程度。一般目標(biāo)可以設(shè)定為80%員工可以完成目標(biāo)，比如銷售指標(biāo)。讓員工意識到目標(biāo)是努力下可完成的遠遠比增加激勵內(nèi)容的誘人度重要的多。

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