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如何激勵(lì)不同層次的員工
企業(yè)管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動(dòng)的總稱，是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。企業(yè)管理是盡可能利用企業(yè)的人力、物力、財(cái)力、信息等資源，實(shí)現(xiàn)省、快、多、好的目標(biāo)，取得最大的投入產(chǎn)出效率。下面是小編整理的如何激勵(lì)不同層次的員工，一起來看看吧。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，員工的積極性將直接對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生影響，因此如何調(diào)動(dòng)員工積極性，即如何激勵(lì)員工越來越成為人力資源管理的核心問題。
然而，面對(duì)不同情境、不同對(duì)象，激勵(lì)的效果是有差異的，盲目效仿或一視同仁的激勵(lì)措施，往往起不到促進(jìn)作用，反而會(huì)使員工積極性受挫。不同的員工有不同的需求，如何在充分工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上識(shí)別員工差異化的需求，并采用靈活的激勵(lì)方式是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的關(guān)鍵。
C公司是廣東省一家生產(chǎn)五金配件的民營企業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，現(xiàn)有員工500多人。C公司長期在廣東地區(qū)處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，但近幾年隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇，其領(lǐng)先地位不保，降到追隨者行列。面對(duì)嚴(yán)峻的市場競爭，C公司開始尋找問題的癥結(jié)，經(jīng)過較深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素：
1、績效工資缺位，對(duì)員工激勵(lì)不足
c公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分構(gòu)成。但作為激勵(lì)薪酬重要組成部分的績效工資卻普遍只占工資總額的15%左右，并且公司也沒有對(duì)員工進(jìn)行績效考核，績效工資形同虛設(shè)。與此同時(shí)，工資組成結(jié)構(gòu)也沒有考慮工齡這一因素，這就使得在同一崗位上，老員工的工資和新員工的工資幾乎無法拉開差距，這讓很多老員工感到不公。
2、缺乏有效晉升機(jī)制，骨干員工流失嚴(yán)重
目前C公司只有一條晉升通道——行政晉升，即從普通員工升至班組長，再到主管、經(jīng)理。由于公司本身提供的職位就不多，所以晉升機(jī)會(huì)有限。而在當(dāng)前的薪酬體系下，不晉升又難以取得工資的顯著增長，致使公司中一些能力強(qiáng)而資歷低的核心骨干感到不公平，導(dǎo)致骨干人才的流失。
3、薪酬結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)不同崗位的特點(diǎn)和差異
C公司的這種一刀切式的薪酬結(jié)構(gòu)雖然簡單而易操作，但嚴(yán)重忽視了不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，無疑會(huì)激起許多員工的抱怨，難以激勵(lì)有能力的員工為公司貢獻(xiàn)力量。
由此可見，忽視差異、一刀切式的激勵(lì)政策是無法起到激勵(lì)作用的。針對(duì)此類問題，華恒智信顧問老師憑借多年企業(yè)實(shí)踐與研究經(jīng)驗(yàn)，提出以下激勵(lì)思路：
1、做好工作分析
工作分析在人力資源管理實(shí)踐中起著基礎(chǔ)性作用。只有全面獲悉與工作有關(guān)的詳細(xì)信息，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導(dǎo)向的晉升通道，才有可能實(shí)現(xiàn)科學(xué)的激勵(lì)。
工作分析的第一步是對(duì)整個(gè)工作的內(nèi)容、過程、環(huán)境、人員等方面進(jìn)行全面調(diào)查。根據(jù)具體情境和對(duì)象，選擇觀察、訪談、問卷調(diào)查、工作日志、文獻(xiàn)研究等方法，將與各個(gè)職位相關(guān)的所有工作全都收集起來；第二步，便是要對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入而全面的總結(jié)和分析，明確各個(gè)崗位的工作內(nèi)容是什么，由誰來完成，什么時(shí)候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項(xiàng)工作，為什么要完成此項(xiàng)工作；最后一步，就是要將分析的結(jié)果編制成工作描述和崗位說明書，提交給各個(gè)部門，并持續(xù)反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過閱讀崗位說明書，就能夠明白該崗位的職責(zé)、任務(wù)、特征及勝任條件等相關(guān)內(nèi)容。
2、進(jìn)行人員分析
不同層次的員工的需求特點(diǎn)和適合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后，他們大部分處在剛畢業(yè)不久或參與工作沒幾年的狀態(tài)，經(jīng)驗(yàn)尚顯不足，技術(shù)也仍不純熟，但他們充滿活力，自主性、創(chuàng)新性強(qiáng)，最注重的便是工作的價(jià)值認(rèn)可、成長空間和發(fā)展機(jī)會(huì)，跳槽成本也相對(duì)較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅(jiān)力量，但他們的基本也已經(jīng)成婚，需要承擔(dān)家庭責(zé)任，上有老，下有小，加上房子、車子、社交等因素，物質(zhì)需求是比較高的，可謂能力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經(jīng)驗(yàn)和閱歷最豐富，對(duì)公司、對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對(duì)較強(qiáng)，他們重視地位和尊重，并希望能夠安穩(wěn)留下去，要想激勵(lì)他們開拓進(jìn)取，還需加強(qiáng)他們的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)組織認(rèn)同感和歸屬感。
針對(duì)公司具體的人員特點(diǎn)和各層次員工的能力和需求，結(jié)合工作分析的結(jié)果，為員工提出不同的發(fā)展規(guī)劃，讓員工進(jìn)行自主選擇適合自己的職業(yè)路徑，實(shí)現(xiàn)人員與崗位的匹配，并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵(lì)方案。
3、明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵(lì)
每項(xiàng)工作都是需要根據(jù)其性質(zhì)和難度，劃分成多個(gè)遞進(jìn)的級(jí)別的，并明確對(duì)應(yīng)的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據(jù)工齡或領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應(yīng)進(jìn)行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動(dòng)力。
當(dāng)然，配套的薪酬激勵(lì)政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵(lì)必須以工作任務(wù)和工作責(zé)任為依據(jù)，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔(dān)更多責(zé)任的能力，而只有真正承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，完成了對(duì)等的工作，才有資格享受相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。
管理是一門科學(xué)，激勵(lì)是一門藝術(shù)。唯有對(duì)工作、對(duì)人員進(jìn)行充分分析，讓不同工作與不同員工有機(jī)匹配起來，以事為導(dǎo)向地制定激勵(lì)政策，才能真正為企業(yè)帶來效益。
激勵(lì)員工方式
如何更好的激勵(lì)員工，讓員工保持更好的工作激情，這是許多管理者都非常關(guān)注，也非常頭疼的問題。激勵(lì)做得好，員工精神倍增，業(yè)績突飛猛進(jìn)，個(gè)人與企業(yè)雙豐收。激勵(lì)做的不好，員工士氣低落，工作績效下降，更甚至人心渙散，拔腿走人，讓企業(yè)人財(cái)兩失。因此，激勵(lì)是一個(gè)科學(xué)性和藝術(shù)性都非常強(qiáng)的工作，需要認(rèn)真地把握。
物質(zhì)激勵(lì)作用有限
激勵(lì)是個(gè)系統(tǒng)工程，是多方面作用的結(jié)果。根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，員工對(duì)工作是否滿意，分保健因素和激勵(lì)因素。保健因素包括公司政策、規(guī)章制度、薪酬福利、工作穩(wěn)定性、工作環(huán)境等物質(zhì)性激勵(lì)。有這些員工不會(huì)滿意。但沒有這些，員工會(huì)很不滿意。激勵(lì)因素包括成就、挑戰(zhàn)性工作、工作責(zé)任，發(fā)展機(jī)會(huì)等非物質(zhì)性激勵(lì)。它是激發(fā)人員的內(nèi)在動(dòng)力。
從雙因素理論我們可以看出來，為什么許多企業(yè)的薪酬加薪福利等物質(zhì)性激勵(lì)不能達(dá)到最大的效果。物質(zhì)激勵(lì)固然重要，但它的作用是有限的。它只能解決員工的保健因素，不能從真正讓員工自動(dòng)自發(fā)的工作。反而會(huì)因?yàn)槠骄髁x或者是分配懸殊而導(dǎo)致員工士氣低落，帶來內(nèi)部相互攀比的副作用，讓企業(yè)管理者事與愿違，賠了夫人又折兵。
科學(xué)的激勵(lì)方式是既能解決員工的基本生活需要，給員工創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。同時(shí)又能激發(fā)員工內(nèi)在潛能。讓員對(duì)工作充滿激情，而且還要滿足員工個(gè)性化的需求。這其中，物質(zhì)性激勵(lì)是基礎(chǔ)，沒有它，其他激勵(lì)做的再好也是空中樓閣。非物質(zhì)性激勵(lì)是關(guān)鍵，通過它，讓員工滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，而個(gè)性化激勵(lì)則是在兩者滿足基礎(chǔ)上的升華。
讓物質(zhì)性激勵(lì)發(fā)揮最大作用
物質(zhì)性激勵(lì)因素很多，給員工最大激勵(lì)效果的是薪酬與績效評(píng)價(jià)制度。這兩者是激勵(lì)的基礎(chǔ)。薪酬設(shè)計(jì)能讓人的價(jià)值得到充分體現(xiàn)，而考核設(shè)計(jì)則讓人的貢獻(xiàn)得到合理評(píng)估。當(dāng)人的價(jià)值和貢獻(xiàn)都能得到合理的回報(bào)時(shí)，就能極大的激發(fā)員工的工作熱情。
薪酬激勵(lì)
薪酬是激勵(lì)的基礎(chǔ)，尤其是經(jīng)濟(jì)還不太發(fā)達(dá)的中國更是如此。但是國內(nèi)常見的薪酬一刀切、平均主義、你有我有大家有做法，讓薪酬激勵(lì)作用大大弱化。若讓薪酬激勵(lì)真正發(fā)揮出來，就必須按照薪酬公平原則科學(xué)性設(shè)計(jì)。薪酬公平性原則包括外部公平和內(nèi)部公平。
薪酬外部公平：企業(yè)內(nèi)部薪酬與外部市場薪酬相比要具有公平性。員工薪酬不一定比外界高，但一定不能比外界平均水平低，當(dāng)薪酬低于外部時(shí)，人員就會(huì)人心浮動(dòng)另攀高枝。同時(shí)薪酬外部公平性對(duì)不同員工也是不一樣的，對(duì)企業(yè)中高層或者是技術(shù)人員等企業(yè)稀缺資源來說，外部無數(shù)的橄欖枝在等著他們，因此這些人的薪酬要相比外部處于中高水平才有競爭力。而對(duì)于市場能大量供給的普通員工來說，處于市場中等水平即可。
薪酬內(nèi)部公平：薪酬在內(nèi)部各崗位相比要有公平性，也就是說當(dāng)個(gè)人與企業(yè)其他人員比較，感覺自己薪酬公平時(shí)，薪酬就能發(fā)揮激勵(lì)作用。這就要求薪酬要體現(xiàn)崗位價(jià)值，與崗位的難度、復(fù)雜度、崗位責(zé)任、知識(shí)水平等直接掛鉤。這樣由于崗位價(jià)值不同，崗位之間薪酬就會(huì)相差很大，如員工與經(jīng)理之間的薪酬。即使同等級(jí)別崗位薪酬也會(huì)有很大差別。如市場部經(jīng)理與后勤部經(jīng)理的價(jià)值責(zé)任大小迥異，薪酬也會(huì)有明顯區(qū)別。
績效激勵(lì)
績效考核是保健性激勵(lì)的另一個(gè)基石。如果在企業(yè)中員工工作得不到很好的評(píng)價(jià)，大家干好干壞一個(gè)樣，甚至是多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)，不干不錯(cuò)，你好我好大家好。這會(huì)對(duì)員工的積極性造成巨大的打擊，工作績效就會(huì)直線下降。這就需要績效考核的科學(xué)性設(shè)計(jì)。
要讓績效考核充分發(fā)揮激勵(lì)作用，就要把握考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)就不能是德勤能績的泛泛而談，也不是幾十個(gè)考核指標(biāo)的簡單羅列�？己藰�(biāo)準(zhǔn)要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，與員工核心工作緊密結(jié)合，考核的重點(diǎn)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，這樣才能出體現(xiàn)員工的工作貢獻(xiàn)。
同時(shí)績效考核必須是一個(gè)完整流程，目標(biāo)設(shè)計(jì)、過程輔導(dǎo)、考核面談、績效改進(jìn)等一個(gè)也不能少，這樣考核與員工改進(jìn)相結(jié)合，考核與過程輔導(dǎo)相結(jié)合，員工能知道自己工作中的不足和改進(jìn)的方法，這樣績效考核對(duì)員工的激勵(lì)性就會(huì)大大加強(qiáng)。
與獎(jiǎng)懲掛鉤是考核能發(fā)揮作用的關(guān)鍵，績效考核與薪酬、職位升遷、培訓(xùn)、福利等緊密掛鉤，讓獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)體現(xiàn)出績效，減少因資歷、搞關(guān)系、巴結(jié)上司等行為而產(chǎn)生的激勵(lì)。這樣使公司形成獎(jiǎng)優(yōu)懲劣、促進(jìn)業(yè)績的激勵(lì)導(dǎo)向。這樣就激勵(lì)著人員行為朝著公司期望的方向發(fā)展。
讓非物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)員工潛能
物質(zhì)性激勵(lì)免除了員工生存的后顧之憂，而非物質(zhì)激勵(lì)則能喚醒員工內(nèi)心自我的潛能，實(shí)現(xiàn)自我需要，把工作變成個(gè)人的事業(yè)和樂趣。這其中，挑戰(zhàn)性工作、職業(yè)生涯管理是管理的環(huán)節(jié)。通過挑戰(zhàn)性的工作，激發(fā)員工的斗志；通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工的自我發(fā)展。
挑戰(zhàn)性的工作
挑戰(zhàn)性工作有兩種形式，一種是工作的豐富化，另一種是工作的高目標(biāo)。
工作豐富化：工作本身具有很大的激勵(lì)力量，沒有人喜歡平庸平淡的工作狀態(tài)，尤其對(duì)于那些年紀(jì)輕輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。管理者可以靈活運(yùn)用工作激勵(lì)，進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，對(duì)工作賦予更多的職責(zé)，并通過員工與崗位的雙向選擇，把合適的人放在合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人與崗位的合理匹配，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性。
工作高目標(biāo)：太容易做的工作人員往往沒有斗志，設(shè)計(jì)有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，讓員工跳一跳夠的著，這樣更能激發(fā)員工工作激情。設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)，員工目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，與組織目標(biāo)相一致。這樣讓員工看到其工作對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)。同時(shí)也看到組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，個(gè)人目標(biāo)也在不斷實(shí)現(xiàn)，這樣就形成內(nèi)生的的激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。
職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
為員工的未來設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，可以有效解決員工的職場倦怠，引導(dǎo)員工超著自我發(fā)展，自我實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展，這是激勵(lì)的高級(jí)形式。這就需要企業(yè)建立多通道職業(yè)生涯體系。包括管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等多條上升通道，每一通道都有對(duì)應(yīng)的等級(jí)和晉升標(biāo)準(zhǔn)，而且各個(gè)通道在責(zé)任、報(bào)酬及影響方面都具有可比性，人員在一定條件上可以實(shí)現(xiàn)晉升和彼此通道的轉(zhuǎn)換。
通過多通道生涯設(shè)計(jì)，就為人員尤其是技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員等專業(yè)人員晉升創(chuàng)造了條件，以往這些人員晉升往往靠當(dāng)官一條路，這樣很容易把一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手變成蹩腳的管理者。而多條晉升通道，人員可根據(jù)其職業(yè)興趣和技能，選擇一條最適合自己發(fā)展的道路。這樣就告別了只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，在自己的專業(yè)領(lǐng)域也能實(shí)現(xiàn)晉升。這樣他們就把精力投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益。這對(duì)人員有極大的激勵(lì)效果。
差異化的激勵(lì)設(shè)計(jì)
人有千差萬別，導(dǎo)致需求各異。因此“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果會(huì)費(fèi)力不討好，而根據(jù)員工需求和變化制訂差異化、個(gè)性化的激勵(lì)措施，激勵(lì)效果會(huì)最大。
針對(duì)人的層次需求進(jìn)行激勵(lì)
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生存需求、安全需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。人員的需求層次不同，激勵(lì)形式肯定也會(huì)不同才行。
對(duì)于基層員工或者是從事簡單勞動(dòng)的員工，由于工資較低，他們的需求更多的停留在生存層次，對(duì)他們更多的是采用物質(zhì)激勵(lì)是適用和有效的。相反，高層次的技術(shù)人員和中高層管理人員，早已過了生存階段，來自內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵(lì)和工作激勵(lì)，如晉升、授權(quán)、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。
根據(jù)人的個(gè)性狀況進(jìn)行激勵(lì)
每個(gè)人的需求是不一樣的，員工得到的激勵(lì)是否是他們希望得到的，這就決定了激勵(lì)效果的高低。如果一個(gè)員工努力工作，希望得到晉升，結(jié)果卻是加薪；或者一個(gè)員工希望做更有挑戰(zhàn)性的工作，卻得到了幾句表揚(yáng)的話語。激勵(lì)效果就會(huì)遜色很多。
通常來說，年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此，激勵(lì)機(jī)制一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工個(gè)體差異進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)，才能收到最佳的激勵(lì)效力。
總體來說，員工激勵(lì)非常復(fù)雜的工程，除了薪酬考核等物質(zhì)性激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃等非物質(zhì)激勵(lì)外，還與企業(yè)文化、企業(yè)氛圍、企業(yè)培訓(xùn)制度、企業(yè)制度流程都有著非常密切的關(guān)系，因此，設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要了解組織具體情況，了解員工實(shí)際需求，這樣有針對(duì)性的設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，才能有更好的激勵(lì)效果和讓員工充滿激情。
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