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施工造價(jià)成本風(fēng)險(xiǎn)降到最低策略
在施工項(xiàng)目的成本管理中，項(xiàng)目經(jīng)理和所屬部門、施工隊(duì)直到生產(chǎn)班組，都有明確的成本管理責(zé)任，而且有定量的責(zé)任成本目標(biāo)。那么，下面是小編為大家?guī)?lái)的施工造價(jià)成本風(fēng)險(xiǎn)降到最低策略，歡迎大家參考學(xué)習(xí)。
整合管理體系，突出過程控制
在施工項(xiàng)目的成本管理中，項(xiàng)目經(jīng)理和所屬部門、施工隊(duì)直到生產(chǎn)班組，都有明確的成本管理責(zé)任，而且有定量的責(zé)任成本目標(biāo)。通過定期和不定期的成本考核，既可對(duì)他們加強(qiáng)督促，又可調(diào)動(dòng)他們成本管理的積極性。如果對(duì)成本考核工作抓得不緊，或者不按正常的工作要求進(jìn)行考核，前面的成本預(yù)測(cè)、成本控制、成本核算、成本分析都將得不到及時(shí)正確的評(píng)價(jià)。施工項(xiàng)目的成本考核，特別要強(qiáng)調(diào)施工過程中的中間考核。通過中間考核發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救。而竣工后的成本考核，雖然也很重要，但對(duì)成本管理的不足和由此造成的損失，已經(jīng)無(wú)法彌補(bǔ)。通過層層考核，督促項(xiàng)目經(jīng)理、責(zé)任部門和責(zé)任人員更好地落實(shí)自己的成本責(zé)任，從而形成實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)的保證體系，使成本管理工作達(dá)到預(yù)期效果。
在施工企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面，過程控制的關(guān)鍵是建立風(fēng)險(xiǎn)管理體制。當(dāng)務(wù)之急是切實(shí)提高財(cái)務(wù)決策的科學(xué)化水平，防止因決策失誤引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況合理預(yù)測(cè)資金需求量，然后通過對(duì)資金成本的計(jì)算分析，選擇正確的籌資方式。確定合理的資金結(jié)構(gòu)，充分利用杠桿作用，多方面籌資，拓寬籌資渠道，多樣籌資方式，分散籌資風(fēng)險(xiǎn);注重投資決策問題，投資決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策之一，直接影響資金結(jié)構(gòu)，必須做好對(duì)投資項(xiàng)目的可行性分析，預(yù)期投資收益率和負(fù)債利息率;建立風(fēng)險(xiǎn)基金保障制度，保障經(jīng)營(yíng)中資金結(jié)構(gòu)的平穩(wěn)，提高企業(yè)應(yīng)變力和短期償債力;建立資金使用效益監(jiān)督制度;建立財(cái)務(wù)預(yù)防機(jī)制，正確把握企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)的度。企業(yè)進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，應(yīng)首先考慮企業(yè)的規(guī)模及償債能力，警惕財(cái)務(wù)杠桿的負(fù)面作用、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)注拮據(jù)成本，注重財(cái)務(wù)杠桿和經(jīng)營(yíng)杠桿的聯(lián)合使用。
控制預(yù)算成本，化解運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié)，從單一人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)控制的模式向成本的事先預(yù)測(cè)、事中控制調(diào)整、事后總結(jié)改進(jìn)轉(zhuǎn)變。成本管理對(duì)象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐漸擴(kuò)展到預(yù)測(cè)成本、施工方案成本和質(zhì)量成本、安全成本等，將成本管理的觸角伸展到項(xiàng)目每個(gè)領(lǐng)域和過程，由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決定成本。
施工項(xiàng)目運(yùn)行過程中，可能遇到的主要風(fēng)險(xiǎn)源以及相關(guān)聯(lián)的控制部門，如下表所示：
每個(gè)工程項(xiàng)目都有一份工程預(yù)算書，而預(yù)算成本是根據(jù)工程預(yù)算、內(nèi)部定額和當(dāng)?shù)厍闆r編制的適合該項(xiàng)目實(shí)際操作的施工成本。綜合分析其中預(yù)算成本是重中之重，因每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，其實(shí)都是實(shí)際消耗大于預(yù)算成本，造成虧損。因此，在實(shí)施經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范時(shí)，應(yīng)將預(yù)算成本作為突破口，以點(diǎn)帶面，在各環(huán)節(jié)相互配合，在簽訂合同前，提供可行性研究報(bào)告以及預(yù)算成本清單，經(jīng)營(yíng)部門審核后報(bào)經(jīng)理室批準(zhǔn);經(jīng)營(yíng)部門另將該報(bào)告和清單發(fā)送財(cái)務(wù)部門及生產(chǎn)部門;施工階段，工程項(xiàng)目部定期上報(bào)報(bào)表，生產(chǎn)部門會(huì)同經(jīng)營(yíng)部門審核，經(jīng)經(jīng)理室批準(zhǔn)后，財(cái)務(wù)部門根據(jù)批準(zhǔn)手續(xù)支付相應(yīng)工程款。
預(yù)算成本清單時(shí)控制成本、降低風(fēng)險(xiǎn)的重中之重，需要設(shè)置清單，并做到簡(jiǎn)單易行，便于操作。一般情況下，“工程合同預(yù)算”(指工程中標(biāo)后，經(jīng)建設(shè)單位確認(rèn)后)要大于預(yù)算成本，越大則形成利潤(rùn)越高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就越小。把成本清單變成資金支付計(jì)劃，為便于實(shí)際操作，可將現(xiàn)有的定期報(bào)表改為項(xiàng)目部報(bào)表，經(jīng)營(yíng)部門會(huì)同生產(chǎn)部門審核，經(jīng)理室批準(zhǔn)后，送達(dá)財(cái)務(wù)部門作為資金支付依據(jù)。
強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)配合，落實(shí)責(zé)任制度
強(qiáng)化各級(jí)成本控制責(zé)任中心，強(qiáng)調(diào)成本責(zé)任，即誰(shuí)對(duì)成本支出負(fù)責(zé)，突出的是成本的責(zé)、權(quán)、利。因此，建立責(zé)任中心就成為責(zé)任會(huì)計(jì)的首要問題。責(zé)任會(huì)計(jì)將責(zé)任中心劃分為成本(費(fèi)用)中心、利潤(rùn)中心和投資中心。責(zé)任中心就施工企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)劃分為決策層、管理層、作業(yè)層三級(jí)機(jī)構(gòu)。決策層為投資中心，應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，它既對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)又對(duì)投資收益負(fù)責(zé);管理層應(yīng)為利潤(rùn)中心，它既對(duì)收入負(fù)責(zé)又對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé);作業(yè)層為完全成本中心，它僅對(duì)成本負(fù)責(zé)。因此，決策層控制的重點(diǎn)應(yīng)在工程任務(wù)的承攬和工程任務(wù)的發(fā)包上，管理層控制的重點(diǎn)在驗(yàn)工收入，作業(yè)層控制的重點(diǎn)應(yīng)在成本方面。因此，單就成本的責(zé)任中心來(lái)講，應(yīng)建立管理層—項(xiàng)目部—班組—個(gè)人四級(jí)成本中心，也可直接建立項(xiàng)目部—班組—個(gè)人三級(jí)成本中心;決策層、管理層內(nèi)部應(yīng)建立管理部門—管理人員二級(jí)成本中心。隨著各級(jí)責(zé)任中心的確定，應(yīng)對(duì)既有的施工組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，整合與責(zé)任中心相配套的施工組織管理機(jī)構(gòu)，對(duì)各自的功能進(jìn)行劃定，確定各自控制成本的范圍和內(nèi)容，由決策層測(cè)定各責(zé)任中心支出的最高限額，并簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同，使成本的責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。
完善成本控制，優(yōu)化財(cái)務(wù)體系
財(cái)務(wù)核算體系的建立是以施工機(jī)構(gòu)的組織形式和賦予各級(jí)的功能為基礎(chǔ)的。一般應(yīng)建立決策層—管理層—作業(yè)層—作業(yè)班組的施工組織管理體系。在確立決策層為法人企業(yè)并取得法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照的基礎(chǔ)上，應(yīng)讓各管理層成為一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，使其成為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，以利于調(diào)動(dòng)各自的積極性。決策層應(yīng)建立工程承發(fā)包中心，制定企業(yè)內(nèi)部定額和單價(jià)，建立內(nèi)部統(tǒng)一的消耗、考核標(biāo)準(zhǔn)。各管理層應(yīng)定期編制驗(yàn)工預(yù)算、結(jié)算工程收入、工程成本和財(cái)務(wù)決算報(bào)告;作業(yè)層按內(nèi)部責(zé)任成本單價(jià)編制成本計(jì)劃，定期向管理層結(jié)算內(nèi)部責(zé)任成本收入，編制責(zé)任成本報(bào)告。
決策層、管理層、作業(yè)層各司其職，財(cái)務(wù)管理與成本核算相對(duì)分離。決策層負(fù)責(zé)建立財(cái)務(wù)管理和成本核算體系，制定規(guī)章制度;管理層執(zhí)行決策層的各種規(guī)定，進(jìn)行成本的全部收支核算;作業(yè)層只進(jìn)行責(zé)任成本的核算。內(nèi)部建立收支兩條線，實(shí)施驗(yàn)工計(jì)價(jià)收入與成本支出分離的財(cái)務(wù)核算體制，對(duì)外驗(yàn)工收入及資金收取全部由決策層負(fù)責(zé)，管理層向決策層進(jìn)行預(yù)算驗(yàn)工，進(jìn)行工程成本的核算。決策層建立和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素市場(chǎng)，健全內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格體系，按施工組織設(shè)計(jì)配置生產(chǎn)要素，按責(zé)任成本的管理辦法測(cè)算各種成本，完善內(nèi)部承包，定期結(jié)算收入。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)作業(yè)層成本的監(jiān)管，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部虧損，及時(shí)查找原因并予以糾正。
清理不良資產(chǎn)，改善管理效能
在現(xiàn)實(shí)中，壞賬損失成本有成為最大應(yīng)收賬款持有成本，因此施工企業(yè)必須盡最大努力防范壞賬損失的產(chǎn)生。從壞賬損失的性質(zhì)來(lái)看，其屬于變動(dòng)成本類別，即壞賬損失成本與應(yīng)收賬款的數(shù)量成正比，應(yīng)收賬款數(shù)額越大，壞賬損失數(shù)額可能越大，反之則會(huì)較小。應(yīng)收賬款管理不善，會(huì)降低資金使用效率，使企業(yè)效益下降;應(yīng)收款的大量存在，虛增了賬面上的收入，在一定程度上夸大了經(jīng)營(yíng)成果，增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成本;反而使企業(yè)不得不運(yùn)用有限的流動(dòng)資金來(lái)墊付各種稅金和費(fèi)用，加速了企業(yè)的現(xiàn)金流出。
對(duì)歷史遺留的呆賬壞賬，應(yīng)組織清查核實(shí)，及時(shí)報(bào)批處理。加強(qiáng)原材料、周轉(zhuǎn)材料的管理，制定合理的庫(kù)存量，防止停工待料，避免庫(kù)存過多占用較多的流動(dòng)資金和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。對(duì)建設(shè)單位、發(fā)包方代扣代繳稅款的工程，經(jīng)辦人員要積極催要代扣代繳的完稅憑證，避免發(fā)生由于拿不到稅票，應(yīng)收賬款長(zhǎng)期掛賬無(wú)法沖減的情況。在工程施工期間和竣工后，定期與建設(shè)單位、發(fā)包方核對(duì)應(yīng)收賬款，采取切實(shí)可行的催收措施，加大催收力度。預(yù)決算部門嚴(yán)格按照合同條款及建設(shè)工程法律相關(guān)規(guī)定，加緊竣工結(jié)算。對(duì)死賬、呆賬，要在取得確鑿證據(jù)后妥善進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。對(duì)于過期較長(zhǎng)，確認(rèn)對(duì)方故意拖欠的，應(yīng)通過調(diào)解、仲裁、訴訟等途經(jīng)，盡量挽回應(yīng)收賬款的壞賬損失。及時(shí)清理閑置、報(bào)廢的固定資產(chǎn)，并做出相應(yīng)處理，財(cái)務(wù)部門與實(shí)物資產(chǎn)管理部門定期核對(duì)，做到賬實(shí)相符，計(jì)提折舊合理，提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。合理確定固定資產(chǎn)的比例，固定資產(chǎn)比例過大，固定資產(chǎn)所承擔(dān)的增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額就多，造成企業(yè)的稅負(fù)加重，影響企業(yè)的財(cái)務(wù)效益。應(yīng)充分挖掘潛力，物盡其用，避免一邊購(gòu)置固定資產(chǎn)、周轉(zhuǎn)材料，一邊造成固定資產(chǎn)閑置浪費(fèi)。購(gòu)置大宗周轉(zhuǎn)材料、固定資產(chǎn)應(yīng)該考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、施工需求、倉(cāng)儲(chǔ)保管費(fèi)用、貨幣資金的充裕情況、投資收益率是否大于資金成本等。對(duì)墊資施工的項(xiàng)目，要綜合考察建設(shè)單位、發(fā)包方受金融環(huán)境及行業(yè)的影響，自身信用狀況，到期付款能力等。承接的工程項(xiàng)目要把好合同簽訂關(guān)，墊資條款要明確約定支付工程款的方式和依據(jù)等，在最大范圍內(nèi)尋求法律的保護(hù)。此外，在和分包單位、供貨商簽訂合同的時(shí)候，統(tǒng)籌考慮墊資風(fēng)險(xiǎn)，必要時(shí)把這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給分包單位、供貨商。通過采取以上積極舉措，最終達(dá)到加快公司的資金循環(huán)、提高資金利用效率、改善成本管理效能的目的。
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