領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略管理

　　很多企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)研與戰(zhàn)略分析階段，出于對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展趨勢(shì)與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的極端重視與唾唌，往往被預(yù)期利益遮擋了智慧的眼睛，不顧自身的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)基礎(chǔ)，拼命也要抓住這個(gè)千載難逢的機(jī)遇，根本就不考慮企業(yè)資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如渠道要下沉控制終端，首先需要的是公司具備一批開疆拓土的分公司領(lǐng)導(dǎo)及控制終端的一套高效率的運(yùn)營(yíng)模式;更重要的是需要企業(yè)具備豐富的資源條件才能吸引人才與實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃，任何管理都需要成本來支撐的，如果做不到這一點(diǎn)一切都是扯蛋。

　　聯(lián)想并購IBM之 PC機(jī)事業(yè)部的失敗案例，與其說是地域與文化差異產(chǎn)生的結(jié)果，不如說是領(lǐng)導(dǎo)力不足影響戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗。聯(lián)盛集團(tuán)總部與IBM之PC機(jī)事業(yè)部本來是強(qiáng)者對(duì)弱者的關(guān)系，但聯(lián)想集團(tuán)公司決策層卻認(rèn)為被收購企業(yè)無論是品牌知名度與美式文化都優(yōu)于聯(lián)想集團(tuán)公司，所以還是保留IBM之PC機(jī)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。這種放任自流沒有聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)力影響的IBM之PC機(jī)事業(yè)部是極端錯(cuò)誤的。原因至少有兩點(diǎn)：一是美國(guó)敵視中國(guó)企業(yè)，在中國(guó)企業(yè)并購美國(guó)企業(yè)時(shí)設(shè)置種種障礙，能讓聯(lián)想并購 IBM之PC機(jī)事業(yè)部證明其已是朽木不可雕也;二是原先的領(lǐng)導(dǎo)班子正在面臨淘汰的命運(yùn)，讓失敗者當(dāng)英雄又是聯(lián)想的一大敗筆。

　　事實(shí)上，很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略之時(shí)，根本就不考慮企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，也無法對(duì)自身的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行客觀的評(píng)估，但更多的是錯(cuò)誤性過高地估計(jì)自身的領(lǐng)導(dǎo)力，為戰(zhàn)略的執(zhí)行埋下隱患。錯(cuò)誤估計(jì)實(shí)力、資產(chǎn)配置不當(dāng)、執(zhí)行力度不夠——這些都會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然有些著名公司能夠正視這些問題，但據(jù)我們所知，很少有企業(yè)重視實(shí)施新戰(zhàn)略所必需的領(lǐng)導(dǎo)能力，更不用說將領(lǐng)導(dǎo)力視為戰(zhàn)略起點(diǎn)。這種疏忽導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果令人大失所望。

　　何謂“領(lǐng)導(dǎo)力”?好的管理者能兌現(xiàn)承諾，實(shí)現(xiàn)可預(yù)期的結(jié)果，并偶爾能有所提高，而領(lǐng)導(dǎo)者則具備實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的開拓能力。例如，他們會(huì)通過推出新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)或以更快的速度和更低的成本實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而開創(chuàng)前所未有的新局面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)不只是指幾名位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)內(nèi)3%至5 %的能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)突破的各級(jí)員工的開拓能力及企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的支撐能力。一個(gè)好漢三個(gè)幫，三個(gè)臭皮匠抵個(gè)諸葛亮。目前熱播的中央十套“大風(fēng)歌”，正在彰顯劉邦能屈能伸、克已所欲、戰(zhàn)勝自我超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。如果沒有這種超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力是無法吸引到象蕭何、張良、韓信、陳平等等的人才，就不會(huì)有后來的楚漢爭(zhēng)霸流傳千古的故事。不管歷史對(duì)劉邦的人品與能力做何評(píng)價(jià)，但楚漢爭(zhēng)霸絕對(duì)是“狗雄”戰(zhàn)勝“英雄”的經(jīng)典版本。

　　大膽的戰(zhàn)略常常要求在多條戰(zhàn)線上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰(zhàn)略成功，就需要在各個(gè)層面都擁有強(qiáng)勢(shì)和有力的領(lǐng)導(dǎo)。例如，要進(jìn)行一宗并購交易，需要遍布企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位及職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)努力維持正常的運(yùn)營(yíng)。另外，并購雙方的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不能把合并僅僅看作是技術(shù)層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標(biāo)前進(jìn)。無獨(dú)有偶，吉利汽車收購沃爾沃蛇吞象的經(jīng)典商戰(zhàn)又在重演，李書福比較突出的能力就在于他的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力，但其口口聲聲只承認(rèn)與沃爾沃的關(guān)系只是兄弟關(guān)系而非父子關(guān)系，如果是兄弟關(guān)系，那么沒落的貴族兄弟是瞧不起“洗腳上田”的農(nóng)民兄弟的，那么李書福的強(qiáng)項(xiàng)就難以發(fā)揮，等待他的可能是聯(lián)想第二。

　　隨著戰(zhàn)略維度和相應(yīng)戰(zhàn)略舉措的增加，領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。從我們對(duì)不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的研究中可以發(fā)現(xiàn)，越是業(yè)績(jī)好的企業(yè)，特別是那些志向遠(yuǎn)大的企業(yè)，反而越難滿足在領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求，這并不奇怪�？船F(xiàn)在的“民工荒”與招聘難的現(xiàn)狀，就能發(fā)現(xiàn)此中端倪，經(jīng)常在人才市場(chǎng)轉(zhuǎn)悠招聘的用人單位，要不是其企業(yè)發(fā)展速度極快，人才需求缺口較大所致，就是經(jīng)營(yíng)銷管理不完善而造成大量人才流失所致。第三種不在人才市場(chǎng)轉(zhuǎn)悠的企業(yè)就是形成發(fā)展瓶頸的企業(yè)，前途不妙。在人才市場(chǎng)所展示出來的三種態(tài)勢(shì)無不蘊(yùn)涵著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略管理兩者之間的哲學(xué)關(guān)系。當(dāng)然，業(yè)績(jī)差的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力方面也相當(dāng)匱乏;企業(yè)目標(biāo)定得越高，或企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的轉(zhuǎn)型越激進(jìn)，其領(lǐng)導(dǎo)力差距就越大，這一規(guī)律對(duì)所有企業(yè)都是適用的。

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