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企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理通過根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標(biāo),使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃,使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣,在經(jīng)營期末,企業(yè)管理者可用此來評價實際經(jīng)營成果的業(yè)績,并通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎勵來激勵員工。
一、全面預(yù)算管理工具與應(yīng)用
全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線,涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面,將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍,每個環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細化到銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算;產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算;材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算;工資及獎金支出預(yù)算等。預(yù)算編制過程中,每一收支項目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實的材料,并總結(jié)出規(guī)律,進行嚴密的計算,不能隨意編造。確定后,層層分解到各分廠、車間、部門、處室,各部門再落實到每個人,從而使每個人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負其責(zé),各司其職。
二、企業(yè)預(yù)算管理體系的基本內(nèi)涵和內(nèi)容
預(yù)算是行為計劃的量化,這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃,是一種重要的管理工具。預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等,預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置,全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性,是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預(yù)算管理的全過程,是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。隨著規(guī)模的迅速擴張,如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控,將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而突出的動作就是在推行集中財務(wù)管理和全面預(yù)算管理,
預(yù)算編制和實施實際上是對預(yù)期的財務(wù)經(jīng)營狀況的一個全面的估價,但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中,會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的,則需要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進行比較,分析差異,監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達到此項目的,企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進的軟件系統(tǒng),通過專門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析,定期地提供各類分析報告,內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。例如,每天的報告有產(chǎn)品銷售分析、資金狀況報告,每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等;及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。全面預(yù)算控制制度的實施,規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為,將企業(yè)各項經(jīng)濟行為都納入了科學(xué)的管理軌道,基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制,為企業(yè)進入市場,以市場為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。
三、預(yù)算管理實施的思考
預(yù)算目標(biāo)從屬于、服從于企業(yè)目標(biāo),但在企業(yè)活動中常常會出現(xiàn)嚴格按預(yù)算規(guī)定,始終圍繞預(yù)算目標(biāo),而忘卻了首要職責(zé)是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的狀況。究其原因,一是沒有恰當(dāng)掌握預(yù)算控制力度,二是預(yù)算指標(biāo)沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求,或是經(jīng)濟環(huán)境的變化造成預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的偏離。為了防止預(yù)算控制中出現(xiàn)目標(biāo)置換,對現(xiàn)有的預(yù)算編制模型進行了細化和改進,如對收入、成本、費用等預(yù)算增加了預(yù)算編制維度,使預(yù)算反映的信息得到了較大的擴展,提高了預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營決策的支持能力;對煙臺萬華的預(yù)算成本計算模型進行了改進,使其核算口徑與實際成本核算的口徑保持一致,提高了預(yù)算分析的準確性。在預(yù)算指標(biāo)體系方面,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)競爭趨勢,建議采用以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算指標(biāo)體系。將各責(zé)任中心的關(guān)鍵職責(zé)轉(zhuǎn)化為可核算和控制的量化指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)既包括業(yè)務(wù)指標(biāo)也包括財務(wù)指標(biāo),并建立了指標(biāo)間的聯(lián)動關(guān)系,體現(xiàn)由業(yè)務(wù)指標(biāo)變化而引起的財務(wù)指標(biāo)變動的影響,從而支持深層的預(yù)算執(zhí)行及差異分析,同時將這些指標(biāo)按照公司各預(yù)算責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進行了分配。一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計劃的要求,另一方面應(yīng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制力度,使預(yù)算具有一定的靈活性。其次,避免過繁過細。預(yù)算作為管理和控制的手段,應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定,實際上這樣做會導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地,不可避免地影響企業(yè)運營效率,所以預(yù)算并非越細越好。究竟預(yù)算應(yīng)細化到什么程度,必須聯(lián)系對職能部門授權(quán)的程度進行認真酌定,過細過繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實亡。再次,避免因循守舊。預(yù)算制定通常采用基數(shù)法,即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的日常支出作為預(yù)算編制標(biāo)準,職能部門就有可能故意擴大日常支出,以便在以后年度獲得較大的預(yù)算支出標(biāo)準。因此,必須采取有效的預(yù)算控制措施來避免這一現(xiàn)象,如通過詳盡報表內(nèi)容,健全報表體系等方法減少人為因素,提高精確性和科學(xué)性。
四、建立多種指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績評價體系,在全面預(yù)算管理循環(huán)中,預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用
傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的業(yè)績評價體系中財務(wù)指標(biāo)通常占有主導(dǎo)地位,但是僅靠財務(wù)指標(biāo)不能全面衡量企業(yè)的整體績效,無法反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度。戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理指標(biāo)體系在平衡記分卡的基礎(chǔ)上,將財務(wù)(包括企業(yè)風(fēng)險)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源以及制度這幾個方面衡量指標(biāo)結(jié)合起來,用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度,從而描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)。在實際應(yīng)用中,企業(yè)應(yīng)在4M原則的基礎(chǔ)上,根據(jù)自身情況選擇相適合的預(yù)算指標(biāo)。
此外,還應(yīng)確立“嚴格考核與有效獎懲’的理念,確保預(yù)算管理落實到位。嚴格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進企業(yè)管理,也是為了對員工實施公正的獎懲,以便獎勤罰懶,調(diào)動員工積極性,激勵員工共同努力,以提高效率,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
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