企業(yè)戰(zhàn)略管理科學(xué)

　　引導(dǎo)語(yǔ)：所謂戰(zhàn)略管理就是高層管理者研究、制定、實(shí)施和控制組織的長(zhǎng)期目標(biāo)、成長(zhǎng)方式與組織架構(gòu)的過(guò)程。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略管理，希望對(duì)你有所幫助。

　　戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題。諸如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、科技發(fā)展、機(jī)制改革、組織機(jī)構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)略管理的決定權(quán)通常由總經(jīng)理、廠長(zhǎng)直接掌握。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一門(mén)學(xué)科誕生于五、六十年代，起到奠基作用的理論有兩個(gè)，一個(gè)是錢(qián)得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說(shuō)，二是安東尼-安索夫-安德魯斯范式。前者是從案例研究入手，給出了企業(yè)戰(zhàn)略的定義，分析了企業(yè)成長(zhǎng)方式與結(jié)構(gòu)變革的關(guān)系，得出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說(shuō)。

　　后者是安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎(chǔ)上，將計(jì)劃和控制進(jìn)一步細(xì)化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對(duì)應(yīng)于組織的高、中、低三個(gè)層次。安東尼認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項(xiàng)獨(dú)特而重要的活動(dòng)。

　　這一重要認(rèn)識(shí)在安索夫和安德魯斯的著作中得到進(jìn)一步強(qiáng)化，并在有關(guān)的概念發(fā)展和過(guò)程細(xì)化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼-安索夫-安德魯斯范式。這一范式對(duì)戰(zhàn)略管理的研究產(chǎn)生了廣泛而深入的影響。

　　70年代的經(jīng)營(yíng)組合管理理論、80年的競(jìng)爭(zhēng)定位理論等基本屬于該范式。波特的著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》對(duì)戰(zhàn)略管理的理論和實(shí)踐產(chǎn)生了強(qiáng)烈的影響，并成為這一時(shí)期的主流模式。

　　進(jìn)入90年代以后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化日益明顯。以柯林斯和珀斯為代表的學(xué)者認(rèn)為，保持核心價(jià)值和核心使命不變，同時(shí)又使經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略與行動(dòng)適應(yīng)變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長(zhǎng)期優(yōu)秀業(yè)績(jī)的原因，而構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關(guān)鍵。

　　從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對(duì)企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來(lái)越大;從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識(shí)日漸增強(qiáng)，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式面臨挑戰(zhàn)。

　　這些挑戰(zhàn)使得戰(zhàn)略管理理論的重點(diǎn)開(kāi)始由傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)宗旨制定轉(zhuǎn)向愿景驅(qū)動(dòng)型管理，由適應(yīng)環(huán)境變化為主的競(jìng)爭(zhēng)定位理論轉(zhuǎn)向以創(chuàng)造未來(lái)為主的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，由戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分離轉(zhuǎn)向兩者相關(guān)聯(lián)的學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀，由以競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)與合作并重，由高層管理者承擔(dān)全部戰(zhàn)略管理責(zé)任轉(zhuǎn)向激發(fā)員工努力、上下層互動(dòng)與組織學(xué)習(xí)。

　　戰(zhàn)略管理的研究也呈現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)理論的動(dòng)態(tài)化、強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)、各學(xué)派進(jìn)一步整合等特點(diǎn)。

　　二當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在的幾個(gè)誤區(qū)

　　如今，在世界500強(qiáng)的企業(yè)中，有的雖然創(chuàng)業(yè)時(shí)間不長(zhǎng)，但發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，后來(lái)而居上;有的歷經(jīng)百年，仍然生機(jī)昂然，雄居業(yè)內(nèi)而不倒。他們成功的經(jīng)驗(yàn)是多方面的，甚至是獨(dú)特的，但共同的是他們無(wú)一例外地制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，并能很好地加以落實(shí)。這些企業(yè)的成功主要取決于其戰(zhàn)略的成功，取決于其戰(zhàn)略管理的成功。

　　拿中國(guó)企業(yè)與這些著名企業(yè)進(jìn)行比較，拋開(kāi)其他方面不談，僅就企業(yè)管理方面而言，最大差距就是戰(zhàn)略管理的水平不高。柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“中國(guó)企業(yè)最缺乏戰(zhàn)略家”，這也是對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)待經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)識(shí)不足的由衷感概。

　　在中國(guó)，不是每一個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理，有許多企業(yè)，尤其是規(guī)模比較小的企業(yè)，仍然是在憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)進(jìn)行管理。這也正是這些企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)前景不被看好的主要原因，也是他們先天性的缺陷。

　　即使有些企業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略管理的理念，制定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但談到真正能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效管理并取得成功的并不多。事實(shí)上，對(duì)照我們身邊不斷上演的企業(yè)興衰，可以不難看出，基本上所有的企業(yè)敗局都可以歸因于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失敗，究其原因是在戰(zhàn)略管理上存在著誤區(qū)。

　　誤區(qū)之一：在有的企業(yè)，有些員工認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)高層考慮的事，與中下層無(wú)關(guān)，廣大員工對(duì)此缺乏認(rèn)同感;

　　誤區(qū)之二：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖然重視企業(yè)戰(zhàn)略的制定，但往往忽視戰(zhàn)略的落實(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行同虛設(shè)，有名無(wú)實(shí)，給人一種“只聞樓梯響，不見(jiàn)人下來(lái)”的感覺(jué);

　　誤區(qū)之三：對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施，缺少一種監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的隨意性和盲目性;

　　誤區(qū)之四：過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的相對(duì)穩(wěn)定性，忽略戰(zhàn)略的靈活性;

　　誤區(qū)之五：在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，缺乏危機(jī)管理的意識(shí)，在突發(fā)事件面前缺少應(yīng)急處置預(yù)案;

　　誤區(qū)之六：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略趨同性現(xiàn)象突出，尤其是同行業(yè)企業(yè)之間，缺乏獨(dú)創(chuàng)性，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力被削弱;

　　誤區(qū)之七：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略頻繁更替，企業(yè)戰(zhàn)略周期人為縮短，造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)。

　　以上是在企業(yè)戰(zhàn)略管理中暴露出的一些常見(jiàn)問(wèn)題，這些問(wèn)題的存在對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙作用，有時(shí)會(huì)直接危及企業(yè)的命運(yùn)。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)此要引起足夠的重視，引以為戒，確保企業(yè)沿著正確的方向健康發(fā)展。

　　三如何強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理

　　1、極端重視戰(zhàn)略的制定

　　企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，是企業(yè)行動(dòng)的指南，是企業(yè)全體員工為之共同奮斗的目標(biāo);戰(zhàn)略就是要突破過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的束縛，進(jìn)行創(chuàng)造性的系統(tǒng)思考，把握外部環(huán)境發(fā)展的大勢(shì)，引領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)成功之路;戰(zhàn)略就是要打破職能管理的屏障，從企業(yè)整體的高度系統(tǒng)解決“做什么”、“如何做”和“如何管”的多層次戰(zhàn)略問(wèn)題，確定企業(yè)發(fā)展的方向、目標(biāo)和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)手段。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃不能完全解決企業(yè)所有的細(xì)節(jié)問(wèn)題，戰(zhàn)略規(guī)劃是不關(guān)注管理細(xì)節(jié)的，但卻是企業(yè)管理的最高層次。一個(gè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅要對(duì)企業(yè)所處于的外部宏觀環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有比較深入系統(tǒng)的分析研究，對(duì)企業(yè)的資源能力進(jìn)行充分的評(píng)估，明確回答企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向是什么，還要能夠規(guī)劃出企業(yè)健康的業(yè)務(wù)組合，每一個(gè)階段企業(yè)應(yīng)該制定的合理目標(biāo)及對(duì)應(yīng)于每一階段的各種經(jīng)營(yíng)策略與管理重點(diǎn)，制定出和戰(zhàn)略目標(biāo)相配套的組織調(diào)整策略、企業(yè)文化導(dǎo)向、薪酬與績(jī)效管理體系等等。

　　制定戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有戰(zhàn)略也就無(wú)所謂戰(zhàn)略管理。通常的做法是：企業(yè)或從內(nèi)部抽調(diào)精兵強(qiáng)將組成專業(yè)團(tuán)隊(duì)，專門(mén)從事企業(yè)戰(zhàn)略的制定;或直接委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為其策劃。無(wú)論采取什么方式，重要的是制定出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　波特提出了制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本過(guò)程：首先，分析有吸引力的行業(yè)區(qū)割的各種競(jìng)爭(zhēng)力量，基本分析工具是五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型;然后識(shí)別、評(píng)價(jià)和選擇適合所選定行業(yè)區(qū)割的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或者集中一點(diǎn)戰(zhàn)略;最后，實(shí)施所選定的戰(zhàn)略。

　　在進(jìn)行市場(chǎng)分析時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者必須對(duì)未來(lái)國(guó)內(nèi)國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展做出正確的預(yù)測(cè)，對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策加以良好的把握，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況進(jìn)行深入的研究，以及對(duì)消費(fèi)者需求變化趨勢(shì)做出科學(xué)的估價(jià)。這是制定企業(yè)戰(zhàn)略的“假設(shè)條件”，也是前提條件。

　　企業(yè)戰(zhàn)略能否成功很大程度上取決于企業(yè)戰(zhàn)略的“假設(shè)條件”是否科學(xué)合理。瑞士航空公司倒閉的一個(gè)重要原因就是其對(duì)市場(chǎng)的研究不夠深入，制定的戰(zhàn)略不夠恰當(dāng)，從而導(dǎo)致盲目收購(gòu)?fù)鈬?guó)公司并在操作時(shí)產(chǎn)生了嚴(yán)重失誤，加之在法國(guó)和比利時(shí)等地的業(yè)務(wù)擴(kuò)張活動(dòng)損失慘重，使瑞士航空公司陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。

　　當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略確定后，企業(yè)應(yīng)通過(guò)多種渠道多種方式廣泛進(jìn)行宣傳，使全體員工明確企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)他們的責(zé)任感和自豪感，從而對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生強(qiáng)大的促進(jìn)作用。當(dāng)然，這種宣傳在整個(gè)戰(zhàn)略期應(yīng)經(jīng)常開(kāi)展，只有如此才能不斷強(qiáng)化員工戰(zhàn)略管理意識(shí)。同時(shí)要讓員工及時(shí)了解戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)展情況，以方便他們的監(jiān)督。

　　2、狠抓戰(zhàn)略的落實(shí)

　　通過(guò)對(duì)一些企業(yè)案例的研究可以發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的企業(yè)戰(zhàn)略管理的失敗，很大程度上是戰(zhàn)略實(shí)施的失敗。事實(shí)上，這些企業(yè)并不是沒(méi)有制定出好的戰(zhàn)略，只是沒(méi)有很好地將這些戰(zhàn)略加以落實(shí)。換句話就是企業(yè)的執(zhí)行力不夠。缺乏執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)會(huì)產(chǎn)生很?chē)?yán)重的后果。

　　咨詢管理公司麥拉孔和經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)曾聯(lián)合進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，訪問(wèn)了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)。

　　有研究顯示，這種現(xiàn)象并不僅僅是執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)上的失誤，組織中存在的系統(tǒng)力量阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　為了解決這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為必須做到下面幾個(gè)方面：

　　一是：設(shè)立企業(yè)戰(zhàn)略管理部。這是一個(gè)專門(mén)機(jī)構(gòu)，它隸屬于公司董事會(huì)，配置專業(yè)人員負(fù)責(zé)監(jiān)督管理所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)。從戰(zhàn)略的制定、評(píng)價(jià)、選擇、實(shí)施、檢查、考核、到調(diào)整等各個(gè)環(huán)節(jié)都要參與管理，定期向公司董事會(huì)匯報(bào)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出解決的措施或方案，供董事會(huì)決策參考;

　　二是：建立戰(zhàn)略管理流程。有效簡(jiǎn)潔的戰(zhàn)略管理流程將確保公司在一個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中不斷進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估和調(diào)整，不斷地驗(yàn)證公司戰(zhàn)略設(shè)立的假設(shè)條件，同時(shí)，也不斷調(diào)整公司的戰(zhàn)略執(zhí)行的路線和行為，從而確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);

　　三是：建立有關(guān)戰(zhàn)略管理的制度。如公司相關(guān)的會(huì)議和報(bào)告制度等，健全有效的制度是戰(zhàn)略管理成功的必要條件。皮瑞格的建議是：在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)和部門(mén)經(jīng)理之間要定期舉行會(huì)議。

　　他說(shuō)，這是一種“直接的，能起到示范作用的領(lǐng)導(dǎo)方式”，可以說(shuō)服整個(gè)組織，公司對(duì)這個(gè)計(jì)劃是嚴(yán)肅認(rèn)真的，如果計(jì)劃沒(méi)有切實(shí)執(zhí)行，就會(huì)產(chǎn)生一系列后果。“這是來(lái)自最高層的承諾信號(hào)，也是公司下屬所期待的承諾。”

　　四是：監(jiān)督檢查戰(zhàn)略的實(shí)施情況。開(kāi)展任何一項(xiàng)工程，都不能缺少監(jiān)督機(jī)制。同樣，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施這項(xiàng)艱巨工程更是離不開(kāi)監(jiān)督檢查，否則，難以保障企業(yè)的戰(zhàn)略沿著正確的軌道前進(jìn);

　　五是：引入激勵(lì)機(jī)制及約束機(jī)制。企業(yè)應(yīng)定期考核戰(zhàn)略管理人員及相關(guān)人員。因?yàn)閼?zhàn)略管理者的責(zé)任心、業(yè)務(wù)素質(zhì)決定了戰(zhàn)略管理的水平。對(duì)戰(zhàn)略管理人員定期進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，根據(jù)其表現(xiàn)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)或處罰，這是提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要手段;

　　六是：將企業(yè)戰(zhàn)略按層次進(jìn)行分解。企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次，這就是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和職能保障戰(zhàn)略。高層次戰(zhàn)略是制定低層次戰(zhàn)略的依據(jù)，而低層次戰(zhàn)略是高層次戰(zhàn)略的保障。

　　將職能保障戰(zhàn)略的目標(biāo)分解到每一個(gè)崗位，責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工，不僅便于對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，而且對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的最終落實(shí)將起到至關(guān)重要的作用。

　　3、加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略的審計(jì)

　　在國(guó)際上，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)在進(jìn)行全面、系統(tǒng)審計(jì)的同時(shí)，以戰(zhàn)略審計(jì)為重點(diǎn)已越來(lái)越成為一種趨勢(shì)。由經(jīng)營(yíng)審計(jì)向戰(zhàn)略審計(jì)轉(zhuǎn)變，是西方內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的十大趨勢(shì)之一，面向21世紀(jì)的內(nèi)部審計(jì)應(yīng)以戰(zhàn)略審計(jì)為重點(diǎn)。

　　戰(zhàn)略審計(jì)在20世紀(jì)70年代應(yīng)運(yùn)而生，如今已受到戰(zhàn)略管理專家、審計(jì)學(xué)者的普遍重視，更成為咨詢公司的主要業(yè)務(wù)之一，其職能也側(cè)重于對(duì)戰(zhàn)略制訂和實(shí)施的監(jiān)督與評(píng)價(jià)。

　　戰(zhàn)略審計(jì)是計(jì)劃過(guò)程的重要工具，是公司制訂戰(zhàn)略前必須實(shí)施的準(zhǔn)備工作，包括對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析、過(guò)去戰(zhàn)略實(shí)施效果的評(píng)估等。

　　戰(zhàn)略審計(jì)是公司戰(zhàn)略控制與評(píng)估的重要工具，可以用于評(píng)估公司的管理績(jī)效;戰(zhàn)略審計(jì)是一種具有公司整體觀的管理審計(jì)，可以提供對(duì)于公司戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的綜合評(píng)價(jià);戰(zhàn)略審計(jì)是公司治理過(guò)程中的一種機(jī)制，是正式的戰(zhàn)略考察過(guò)程，它同時(shí)對(duì)董事會(huì)和管理層施加約束，主要由公司的獨(dú)立董事來(lái)負(fù)責(zé)執(zhí)行，是獨(dú)立董事參與戰(zhàn)略管理過(guò)程的主要方式。

　　此外，戰(zhàn)略審計(jì)是一種咨詢服務(wù)，是公司戰(zhàn)略績(jī)效的一種診斷工具。戰(zhàn)略審計(jì)的職能主要是分析、評(píng)價(jià)、咨詢，并通過(guò)這些活動(dòng)為董事會(huì)和高層管理者提供有價(jià)值的信息。這種信息的價(jià)值在于，它是由與戰(zhàn)略管理過(guò)程沒(méi)有直接利益聯(lián)系、具有相對(duì)獨(dú)立性的人士提出來(lái)的，因而往往比較公正、客觀。

　　在國(guó)際上，一些大的知名公司都非常重視戰(zhàn)略審計(jì)工作。通過(guò)戰(zhàn)略審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問(wèn)題和漏洞，采取針對(duì)性的措施，加以解決，使企業(yè)沿著正確軌道向前發(fā)展。

　　在國(guó)內(nèi)，開(kāi)展戰(zhàn)略審計(jì)的企業(yè)并不多，有的是對(duì)此缺乏一定的了解，也有的是認(rèn)為沒(méi)有必要，這也正是國(guó)內(nèi)企業(yè)與世界著名企業(yè)在戰(zhàn)略管理水平方面的顯著差距。戰(zhàn)略審計(jì)對(duì)于戰(zhàn)略管理的重要性和緊迫性是不言而喻的，對(duì)此企業(yè)的決策層應(yīng)該引起足夠的重視。

　　4、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，是企業(yè)所有員工的共同愿景。既然是長(zhǎng)期目標(biāo)，那么，它就有穩(wěn)定性的一面，決不能朝令夕改。否則，頻繁變化戰(zhàn)略，不僅會(huì)擾亂員工的思想，使其喪失對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心，而且讓人無(wú)所是從。同時(shí)經(jīng)常變化戰(zhàn)略也是企業(yè)管理之大忌，因?yàn)椋�它將�?huì)造成企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)，最終導(dǎo)致企業(yè)命運(yùn)的衰敗。

　　但在另一方面，由于企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略周期，時(shí)間跨度較大，而市場(chǎng)可以說(shuō)是瞬息萬(wàn)變，商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預(yù)料。外部不確定性因素已經(jīng)成為商業(yè)運(yùn)作中的一部分，一個(gè)不確定性的時(shí) 代正在來(lái)臨。加之隨著世界經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，一個(gè)全球性的市場(chǎng)正在形成。

　　但在同時(shí)，我們也看到，由于各國(guó)家之間的貿(mào)易壁壘、地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)差距、強(qiáng)權(quán)政治的介入、商業(yè)規(guī)則的迥異、經(jīng)濟(jì)的周期性等等原因造成了市場(chǎng)的不確定性，許多純商業(yè)行為被受到了諸多商業(yè)以外的因素所干擾，企業(yè)計(jì)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上商業(yè)環(huán)境的快速變化，這在客觀上要求企業(yè)的決策層適時(shí)地對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。

　　那種拘泥于原有戰(zhàn)略，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不靈敏，不知根據(jù)情況變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的做法注定是要失敗的。原瑞士航空公司就是因?yàn)楫?dāng)航空運(yùn)輸市場(chǎng)發(fā)生劇烈變化、乘機(jī)人數(shù)大幅減少的時(shí)候，未及時(shí)出臺(tái)行之有效的措施，由此導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。

　　戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應(yīng)對(duì)不確性時(shí)代的制勝之道。三星集團(tuán)的崛起與三星的戰(zhàn)略調(diào)整與出色的戰(zhàn)略管理有重大關(guān)系。許多年前，三星還只是一個(gè)模仿別人制造廉價(jià)產(chǎn)品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來(lái)，三星依托發(fā)展自我技術(shù)和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。

　　現(xiàn)在，三星更是超過(guò)西門(mén)子成為全球第三大手機(jī)制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。探索其成功的原因，對(duì)搞好企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　早在1993年 ，三星的董事長(zhǎng)李健熙就提出了“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”，這對(duì)于當(dāng)時(shí)的三星意義深遠(yuǎn)。“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”的核心是強(qiáng)調(diào)三星要從以數(shù)量為主的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)到以質(zhì)量為主的經(jīng)營(yíng)模式，在追求質(zhì)量的基礎(chǔ)上確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣企業(yè)才能長(zhǎng)足發(fā)展。

　　韓國(guó)爆發(fā)金融危機(jī)后，“新經(jīng)營(yíng)”思想成為三星搶先一步完成調(diào)整的原動(dòng)力。李健熙在“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”的基礎(chǔ)上，提出了三星集團(tuán)重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并制定更為靈活的戰(zhàn)略管理，使三星能夠?qū)κ袌?chǎng)變化作出迅捷的反應(yīng)。三星在戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略管理上采取以下三項(xiàng)措施：

　　一、戰(zhàn)略聚焦：進(jìn)入最有可持續(xù)增長(zhǎng)潛力的行業(yè)——生物工程;

　　二、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：確立以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略;三星也曾經(jīng)“貪大求全”，涉足過(guò)汽車(chē)、建筑、化工等傳統(tǒng)領(lǐng)域，不僅使大量資金進(jìn)入無(wú)效運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，而且無(wú)法走出產(chǎn)品在狹窄的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上低價(jià)銷售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之后，三星集團(tuán)果斷地調(diào)整了自己的主打業(yè)務(wù)，完成了由傳統(tǒng)的重工業(yè)向新型工業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)軌。三星放棄了汽車(chē)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@一產(chǎn)品在韓國(guó)已經(jīng)嚴(yán)重過(guò)剩;建筑業(yè)務(wù)也主動(dòng)萎縮，而對(duì)重化工業(yè)三星也開(kāi)始出讓部分股權(quán)，以換取寶貴的流動(dòng)資金。

　　三、戰(zhàn)略管理：確立中國(guó)戰(zhàn)略的發(fā)展方針。從三星集團(tuán)十年來(lái)的發(fā)展史中，我們可以看出，出色的戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。

　　5、引入危機(jī)管理的理念

　　大多數(shù)企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時(shí)無(wú)一例外地為自己的企業(yè)描繪出一幅絢麗多彩的發(fā)展藍(lán)圖，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而不懈努力。但很少會(huì)考慮到企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)遇到什么樣的危機(jī)以及針對(duì)這些危機(jī)應(yīng)采取何種策略和措施?也就是缺乏危機(jī)管理的意識(shí)和手段。

　　瑞士航空公司在美國(guó)遭受“911”恐怖襲擊后未能及時(shí)采取有效措施， (如加強(qiáng)地面安全檢查和空中安全保衛(wèi)工作，借助媒體廣泛宣傳其安保措施，消除旅客對(duì)乘機(jī)旅行的恐懼感，樹(shù)立瑞航空防安全的新形象。

　　同時(shí)，收縮企業(yè)規(guī)模，適當(dāng)調(diào)整航線結(jié)構(gòu)，減少飛往美國(guó)的航班及虧損航班的數(shù)量，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本等。)，結(jié)果造成旅客的大量流失， 航班載運(yùn)率急速下降，引起信用危機(jī)，公司資金嚴(yán)重短缺，負(fù)債累累，飛機(jī)被迫停飛。

　　當(dāng)時(shí)，既無(wú)人給瑞航的飛機(jī)加油，也無(wú)機(jī)場(chǎng)讓其飛機(jī)降落，因?yàn)檫@家公司已經(jīng)無(wú)力支付油錢(qián)和機(jī)場(chǎng)稅，導(dǎo)致全球數(shù)千旅客被“晾”在不同國(guó)家的機(jī)場(chǎng)上。

　　其間瑞航也采取了一些措施，比如試圖說(shuō)服銀行為期提供貸款，與供應(yīng)商談判延長(zhǎng)付款期限等，但這些做法收效不大，未從根本上解決問(wèn)題，最終結(jié)果是有著七十年輝煌歷史的瑞士航空公司不得不宣布破產(chǎn)。

　　如果說(shuō)瑞航的例子是國(guó)外的，與我們有距離感，那么，“巨能鈣”事件則是在我們身邊發(fā)生。2004年，作為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)銷量最大的補(bǔ)鈣產(chǎn)品，巨能鈣的服用者達(dá)數(shù)百萬(wàn)之眾，年銷售突破5個(gè)億，曾一度被認(rèn)為是最好的保健品。但是，《河南商報(bào)》一篇文章就將其徹底摧垮。

　　河南商報(bào)的報(bào)道刊出后，巨能公司方面迅速作出反應(yīng)：高調(diào)召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì)，在沒(méi)有拿到衛(wèi)生部檢測(cè)的情況下，決定向《河南商報(bào)》開(kāi)戰(zhàn)。

　　眾所周知的事實(shí)是，后來(lái)，盡管?chē)?guó)家衛(wèi)生部于2004年12月3日公布了巨能鈣過(guò)氧化氫殘留量在安全范圍之內(nèi)，巨能公司也采取了一系列對(duì)策企圖挽回?fù)p失。但是消費(fèi)者并不買(mǎi)賬，巨能鈣在市場(chǎng)上早已風(fēng)光不在。

　　瑞航和巨能公司的教訓(xùn)是深刻的，它充分說(shuō)明在企業(yè)戰(zhàn)略管理中引入危機(jī)管理的理念的必要性和緊迫性。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)要特別注意可能引起企業(yè)危機(jī)的突發(fā)事件以及制定針對(duì)這些事件的處置預(yù)案，做到防患于未燃。即使危機(jī)真正發(fā)生，也能沉著應(yīng)對(duì)，及時(shí)有效化解，使企業(yè)的損失盡可能降到最小。

　　借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)在危機(jī)處理中的成功經(jīng)驗(yàn)，比較他們?cè)诓呗苑矫娴牟町�，�?duì)企業(yè)高層來(lái)說(shuō)具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。國(guó)外在危機(jī)處理中一般會(huì)采取先調(diào)查、再確定策略、最后實(shí)施的三步驟。而在國(guó)內(nèi)就不一定行得通。理性與非理性是中外消費(fèi)市場(chǎng)最根本的不同。

　　國(guó)外一系列著名的危機(jī)管理事件都成功實(shí)行了“調(diào)查在先，然后再確定對(duì)策”這一原則。國(guó)內(nèi)危機(jī)管理應(yīng)奉行‘策略先行’的原則。尤其是國(guó)內(nèi)的危機(jī)事件大多涉及產(chǎn)品質(zhì)量和安全問(wèn)題，如果企業(yè)沒(méi)有在第一時(shí)間拿出對(duì)策，很快就會(huì)被市場(chǎng)拋棄，一旦錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)期，即使后來(lái)拿

　　出可信的證據(jù)，也很難再挽回市場(chǎng)信任度。“陽(yáng)澄湖大閘蟹”及“多寶魚(yú)”抗生素超標(biāo)事件的成功解決，主要取決于有關(guān)方面較強(qiáng)的危機(jī)管理意識(shí)，以及其各自應(yīng)對(duì)策略的及時(shí)性和有效性，如此保護(hù)了一個(gè)產(chǎn)業(yè)和一方經(jīng)濟(jì)。

　　6、注重戰(zhàn)略的創(chuàng)新

　　戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于與眾不同，在于提供獨(dú)特的消費(fèi)者價(jià)值。如今在中國(guó)，企業(yè)之間，尤其是同行企業(yè)之間在競(jìng)爭(zhēng)策略方面的相似性越來(lái)越嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)成了競(jìng)爭(zhēng)的主要甚至是唯一手段，這導(dǎo)致了企業(yè)管理成本的急劇上升。

　　以航空運(yùn)輸業(yè)為例，在國(guó)內(nèi)，航空公司之間的競(jìng)爭(zhēng)更多地是體現(xiàn)在機(jī)票價(jià)格上而不是服務(wù)質(zhì)量上，這在運(yùn)輸?shù)�季尤為明顯。為了爭(zhēng)奪客源，提高市場(chǎng)占有率，各航空公司紛紛降低票價(jià)。業(yè)內(nèi)人士都知道，航空公司的客運(yùn)收益在很大程度上是依賴于商務(wù)旅客和公務(wù)旅客，而散客和游客只占較小的比例。

　　因此，為高端旅客提供熱情、舒適、方便、快捷的服務(wù)，塑造具有獨(dú)特企業(yè)文化內(nèi)涵的有吸引力的服務(wù)品牌，應(yīng)成為航空公司永恒的追求。而低價(jià)位策略是一把雙刃劍，它在削弱對(duì)方實(shí)力的同時(shí)也傷及到了自己。這種做法往往為處于初創(chuàng)階段的企業(yè)所采用。對(duì)于處于成長(zhǎng)期和成熟期的企業(yè)則應(yīng)該考慮制定具有自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　面對(duì)企業(yè)間戰(zhàn)略同質(zhì)化愈演愈烈的現(xiàn)象，企業(yè)的決策層應(yīng)該志存高遠(yuǎn)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的深邃的獨(dú)特的眼光審視自己的企業(yè)，本著創(chuàng)新的精神，帶領(lǐng)員工為企業(yè)規(guī)劃出具有鮮明個(gè)性的有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，這是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。因?yàn)槠髽I(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的層次已由原來(lái)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)等向經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)提升。

　　7、對(duì)戰(zhàn)略管理人員進(jìn)行培訓(xùn)

　　缺少戰(zhàn)略管理方面的專門(mén)人才，已經(jīng)成為制約企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的一個(gè)瓶頸。為了解決這個(gè)問(wèn)題，必須重視對(duì)戰(zhàn)略管理人員的專業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容包含兩個(gè)方面：一方面是有關(guān)戰(zhàn)略管理理論方面的培訓(xùn)。

　　另一方面是本企業(yè)戰(zhàn)略體系的培訓(xùn)。這包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu)、戰(zhàn)略管理流程、有關(guān)規(guī)章制度、戰(zhàn)略管理的手段及常用工具等等。通過(guò)培訓(xùn)，不僅使相關(guān)人員強(qiáng)化戰(zhàn)略管理的意識(shí)，掌握戰(zhàn)略管理的基本理論和操作規(guī)程，而且可以深刻了解本企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀。“培訓(xùn)也是生產(chǎn)力”，及時(shí)有效的戰(zhàn)略管理培訓(xùn)，必將進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理水平再上一個(gè)新的臺(tái)階。

　　從以上分析可以看出：戰(zhàn)略規(guī)劃基本上包括了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面，其他的營(yíng)銷策劃、人力資源管理等等問(wèn)題的解決都要依賴于正確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。如果沒(méi)有一個(gè)正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，單一某一方面的解決都只能是暫時(shí)的，不可能取得良好效果的。

　　現(xiàn)代企業(yè)管理的顯著變化之一就是“從以戰(zhàn)術(shù)為中心的管理向以戰(zhàn)略為中心的管理轉(zhuǎn)變”。一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，就必須開(kāi)展戰(zhàn)略管理，同時(shí)，也必須大力加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理已成為一項(xiàng)可持續(xù)性的動(dòng)態(tài)的管理，不同的戰(zhàn)略管理水平，導(dǎo)致企業(yè)不同的發(fā)展命運(yùn)，戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是重中之重。