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高等教育自學(xué)考試企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略試題
簡(jiǎn)答題 1-16 題(2*5′=10)
1、企業(yè)的潛在能力主要包括哪幾個(gè)方面內(nèi)容?
1)核心能力;2)增長(zhǎng)能力;3)快速反應(yīng)能力;4)適應(yīng)變化的能力。
2、如何界定企業(yè)使命?
所謂企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。
3、戰(zhàn)略失效的原因。
導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因有以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通。
2、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻。
3、戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大的缺口。
4、用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。
5、公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤。
6、企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。
4、企業(yè)核心能力是什么?有何特點(diǎn)?
核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。
具有三個(gè)方面的特征：
(1)核心能力特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值;
(2)核心能力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和替代的，故而能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);
(3)核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性。
5、投資組合分析方法有哪些?如何選擇?
6、公司戰(zhàn)略有哪些特點(diǎn)?
綱領(lǐng)性、全局性、風(fēng)險(xiǎn)性、挑戰(zhàn)性
7、戰(zhàn)略實(shí)施主要包括哪些內(nèi)容?
8、橫向一體化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)的戰(zhàn)略利益有哪些?
(1)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(2)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(3)擴(kuò)張生產(chǎn)能力。
9、實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)有哪些?
答：實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有：(1)當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)受到很大沖擊; (2)競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略;(3)產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加， 成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。
10、簡(jiǎn)述影響戰(zhàn)略選擇的行為因素有哪些?
11、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有哪些?
戰(zhàn)略目標(biāo)制定應(yīng)遵循：1)關(guān)鍵性原則;2)平衡性原則：①不同利益之間的平衡;②長(zhǎng)期利益與短期利益之間的平衡;③總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。3)權(quán)變性原則。
12、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性之間的關(guān)系
13、簡(jiǎn)述公司一般國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
14、簡(jiǎn)述公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)
答案：母公司以共同的所有權(quán)為紐帶而相互聯(lián)結(jié);極強(qiáng)的計(jì)劃和運(yùn)籌能力;必須運(yùn)用戰(zhàn)略管理;經(jīng)營(yíng)方式的多樣性;經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜;信息管理難度大;競(jìng)爭(zhēng)激烈
15、簡(jiǎn)述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)產(chǎn)生影響
16、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制過(guò)程的三要素
論述題 (2*12′=24)
1、論述戰(zhàn)略管理的基本思路是什么?
2、論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。
答：任何企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時(shí)，首先必須在分析研究企業(yè)及其相關(guān)環(huán)境的基礎(chǔ)上明確自己的使命。1)企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。企業(yè)使命的確定，可以從總體上引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向;可以為企業(yè)的各種活動(dòng)提供依據(jù)，保證企業(yè)內(nèi)部對(duì)企業(yè)目的取得共識(shí);可以為企業(yè)面向外部公眾樹立良好的企業(yè)形象，使企業(yè)獲得發(fā)展的信心和必要的支持與幫助;2)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。企業(yè)使命是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。3)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)。①企業(yè)使命是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎(chǔ);②企業(yè)使命通過(guò)企業(yè)定位、企業(yè)的核心理念、企業(yè)形象、相關(guān)利益群體幾個(gè)方面的融合而為企業(yè)明確經(jīng)營(yíng)方向，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施提供激勵(lì)。
3.什么是波特競(jìng)爭(zhēng)模型?其所謂的五種競(jìng)爭(zhēng)力量是什么?
波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
五種力量分別為：1.供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、2.購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、3.新進(jìn)入者的威脅、4.替代品的威脅、5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)
根據(jù)上面五種競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
4. 論述戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用。
答：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長(zhǎng)期市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力，取得滿意的戰(zhàn)略績(jī)效的目標(biāo)。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位、如何提高公司的市場(chǎng)份額，如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何更好的樹立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠(chéng)度等。
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)戰(zhàn)略管理中具有十分重要的作用：(1)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)。 (2)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針。 (3)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。 (4)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。 (5)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效激勵(lì)各級(jí)管理人員和廣大員工。
5、如何對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)鍵能力進(jìn)行分析?
6、論述發(fā)展戰(zhàn)略的特征、采用的原因和存在的風(fēng)險(xiǎn)
發(fā)展戰(zhàn)略有四個(gè)特征：一是整體性，二是長(zhǎng)期性，三是基本性，四是謀略性。 整體性是相對(duì)于局部性而言的，長(zhǎng)期性是相對(duì)于短期性而言的，基本性是相對(duì)于具體性而言的，謀略性是相對(duì)于常規(guī)性而言的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須同時(shí)具有這四個(gè)特征，缺少一個(gè)特征就不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有四個(gè)本質(zhì)特征，所以采用它的原因表現(xiàn)在四個(gè)方面。 第一，謀劃企業(yè)整體發(fā)展很重要。企業(yè)是一個(gè)由若干相互聯(lián)系、相互作用的局部構(gòu)成的整體。局部有局部性的問(wèn)題，整體有整體性的問(wèn)題，整體性問(wèn)題不是局部性問(wèn)題之和，與局部性問(wèn)題具有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)發(fā)展面臨很多整體性問(wèn)題，如對(duì)環(huán)境重大變化的反應(yīng)問(wèn)題，對(duì)資源的開發(fā)、利用與整合問(wèn)題，對(duì)生產(chǎn)要素和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的平衡問(wèn)題，對(duì)各種基本關(guān)系的理順問(wèn)題。
第二，謀劃企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展很重要。企業(yè)存在壽命，壽命有長(zhǎng)有短。投資、經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該樹立“長(zhǎng)壽企業(yè)”意識(shí)。為了使企業(yè)“長(zhǎng)壽”，不但要重視短期發(fā)展問(wèn)題，也要重視長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題。企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題不是短期發(fā)展問(wèn)題之和，與短期發(fā)展問(wèn)題具有本質(zhì)的區(qū)別。
第三，在對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行整體性、長(zhǎng)期性謀劃時(shí)把握基本性問(wèn)題很重要。領(lǐng)導(dǎo)人要集中精力謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問(wèn)題。假如企業(yè)發(fā)展的基本問(wèn)題解決不好，那么即使再發(fā)動(dòng)員工努力奮斗也不會(huì)收到成效，甚至越努力奮斗賠錢越多。領(lǐng)導(dǎo)人要增強(qiáng)基本問(wèn)題意識(shí)。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病;不要只忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難產(chǎn)生的根源。
第四，在研究企業(yè)發(fā)展時(shí)謀略很重要。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是常規(guī)思路，而是新奇辦法。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該使企業(yè)少投入、多產(chǎn)出，少挫折、快發(fā)展。謀略是智慧結(jié)晶，而不是經(jīng)驗(yàn)搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識(shí)，但知識(shí)本身并不是智慧。智慧與知識(shí)具有本質(zhì)的區(qū)別。
發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指公司因作出錯(cuò)誤發(fā)展戰(zhàn)略的決定或作出正確決定但執(zhí)行出現(xiàn)失誤而導(dǎo)致公司經(jīng)濟(jì)上的損失，甚至影響公司形象和生存能力。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要是發(fā)展戰(zhàn)略制定和發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素，主要分為企業(yè)外部環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部資源和能力因素。
7、結(jié)合實(shí)際，談?wù)勂髽I(yè)的戰(zhàn)略選擇矩陣
戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的模型。 .
在象限Ⅰ中，企業(yè)會(huì)認(rèn)為自己當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有限或風(fēng)險(xiǎn)太大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來(lái)減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)移對(duì)原有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的注意力。
在象限Ⅱ中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢(shì)的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡(jiǎn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)。實(shí)際上，壓縮也是起著一種轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率，消除浪費(fèi)中獲得新的優(yōu)勢(shì)。如果某種業(yè)務(wù)已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢(shì)所費(fèi)巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務(wù)分離出去，同時(shí)獲得補(bǔ)償。當(dāng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)徒然耗費(fèi)組織資源，有導(dǎo)致破產(chǎn)的危險(xiǎn)時(shí)，就可以考慮清算戰(zhàn)略。
在象限Ⅲ中，企業(yè)如果認(rèn)為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，，就可以進(jìn)行選擇。集中既市場(chǎng)滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，力求通過(guò)再投入資源，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)以鞏固自己的地位。市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，前者適用預(yù)先有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術(shù)或其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件。
在象限Ⅳ中，企業(yè)通過(guò)積極擴(kuò)大要業(yè)務(wù)范圍來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)密切相關(guān)，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營(yíng)也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢(shì)拓展到原來(lái)不敢獨(dú)自進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。合作者的生產(chǎn)、技術(shù)、資金或營(yíng)銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。
8、試述實(shí)施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。
答：內(nèi)部條件主要包括：(1)具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光;
(2)企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望;(3)企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體;(4)很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力;(5)研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性;(6)企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施;(7)各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。
外部條件主要包括：(1)可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的;(2)顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的;(3)采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少;(4)技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略案例分析：(3*12′=36)
一、案例：韓國(guó)汽車怎樣打入美國(guó)市場(chǎng)
二、案例：英特爾公司使命的改變
三、案例：英國(guó)石油產(chǎn)業(yè)的五力分析
四、案例：阿迪達(dá)斯與耐克
五、案例：“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)
六、案例：別克汽車的中國(guó)營(yíng)銷戰(zhàn)略
七、案例：藍(lán)天公司的戰(zhàn)略觀念
八、案例：可口可樂(lè)公司的新戰(zhàn)略
一、案例：韓國(guó)汽車怎樣打入美國(guó)市場(chǎng)
美國(guó)是世界上最大的小轎車市場(chǎng)，而且也是世界利潤(rùn)最高的轎車市場(chǎng)。據(jù)分析，日本汽車制造商的利潤(rùn)大部分來(lái)自北美市場(chǎng)。不難想象，各國(guó)汽車制造商都想打入美國(guó)市場(chǎng)。但在過(guò)去的幾年中，進(jìn)入美國(guó)的汽車商中韓國(guó)的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個(gè)有利因素，即：
1.時(shí)機(jī)有利。當(dāng)前世界貿(mào)易保護(hù)主義盛行，但由于國(guó)與國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，對(duì)一個(gè)國(guó)家的貿(mào)易壁壘可能成為其他國(guó)家打入市場(chǎng)的絕好機(jī)會(huì)。由于日本對(duì)美國(guó)的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數(shù)量停留在每年 230 萬(wàn)輛上。日本采取了向高檔車轉(zhuǎn)移的
方針，逐步提高售價(jià)。美國(guó)的三大汽車商出于最優(yōu)利潤(rùn)的考慮，采取了保持銷量、提高售價(jià)的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟(jì)車的市場(chǎng)出現(xiàn)了缺口。這給韓國(guó)汽車提供了打入美國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
2.幣值有利。由于韓元對(duì)美元是穩(wěn)定的，比價(jià)基本不變。因美元對(duì)日元大幅度貶值，韓元對(duì)日元也就相對(duì)貶值，這就使韓國(guó)汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。
3.員工素質(zhì)有利。美國(guó)轎車工業(yè)趨向于“夕陽(yáng)工業(yè)”，三大美國(guó)汽車商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職，使得工人年齡相對(duì)上升，素質(zhì)相對(duì)下降。而韓國(guó)的汽車工業(yè)正處于上升時(shí)期，汽車工人社會(huì)地位很高，汽車廠可毫不費(fèi)力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人，而其工資只是美國(guó)汽車工人的十分之一。現(xiàn)在韓國(guó)汽車工人的平均年齡只有 27 歲，比日本的 34 歲還要年輕 7 歲。
在自己的產(chǎn)品上，現(xiàn)代汽車采用的并不是當(dāng)代最先進(jìn)的汽車技術(shù)，而是 20 世紀(jì) 80 年代初日本三菱汽車公司技術(shù)，這一技術(shù)在美國(guó)市場(chǎng)上已有 5 年歷史，產(chǎn)品可靠、耐用、標(biāo)準(zhǔn)度高，維修非常方便。與之成為對(duì)照的日本鈴木汽車，采用的是當(dāng)代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達(dá)，油耗量是轎車問(wèn)世以來(lái)最低的，但其維修難度相應(yīng)上升，產(chǎn)品成本也相應(yīng)偏高，而其可靠性、耐久性還是一個(gè)問(wèn)號(hào)。
在產(chǎn)品的價(jià)格上，現(xiàn)代汽車采用了快速滲透定價(jià)策略，比同等級(jí)的日本車定價(jià)約低 1000美元，被美國(guó)汽車界評(píng)為“舊本技術(shù)，韓國(guó)價(jià)格”。
現(xiàn)代汽車采取了在產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)過(guò)程中聯(lián)合，但在銷售環(huán)節(jié)上獨(dú)立，保證 100%銷售控制的市場(chǎng)運(yùn)作方法。
在渠道上，現(xiàn)代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國(guó)的遷回路線。加拿大市場(chǎng)與美國(guó)市場(chǎng)極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場(chǎng)比美國(guó)市場(chǎng)小得多，有問(wèn)題易于發(fā)現(xiàn)，也易于及時(shí)解決，代價(jià)也小得多。
現(xiàn)代汽車采取了“少而精”的網(wǎng)點(diǎn)策略，在全美只建立了總共 200 個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，使每個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)都有較高的銷售量，保證了經(jīng)銷商有厚利可圖�，F(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購(gòu)納入到整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮，盡可能地采用美國(guó)零部件，以保證其產(chǎn)品有較高的“美國(guó)成分”。而在加拿大，現(xiàn)代汽車中的“加拿大成分”也是進(jìn)口國(guó)中最高的�，F(xiàn)代汽車集團(tuán)總經(jīng)理說(shuō)，我們必須考慮雙向貿(mào)易。
問(wèn)題：
試用跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相關(guān)原理分析韓國(guó)汽車成功打入美國(guó)市場(chǎng)的原因。
從國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷角度來(lái)看多方面原因的：韓國(guó)汽車之所以能成功地打入美國(guó)市場(chǎng)是有其多方面原因的：
首先，韓國(guó)“現(xiàn)代汽車”把握住了國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境造成的市場(chǎng)進(jìn)入機(jī)會(huì)，利用日美貿(mào)易政策的磨擦和限制以及匯率優(yōu)勢(shì)，在美國(guó)這一極具市場(chǎng)潛力的國(guó)際市場(chǎng)中牢牢地捕捉住了機(jī)會(huì)，并及時(shí)擴(kuò)大其市場(chǎng)份額，為其國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷成功打下了良好基礎(chǔ)。
其次，“現(xiàn)代汽車”充分考慮了美國(guó)及加拿大消費(fèi)者的民族情感和社會(huì)價(jià)值觀念，從政治角度出發(fā)處理經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，以整車中的“美國(guó)成分”和“加拿大成分”的增加為代價(jià)，取得了“民心”和異國(guó)消費(fèi)者的“認(rèn)同感”，從而降低了非經(jīng)濟(jì)的社會(huì)問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)，減小了引起貿(mào)易磨擦的因素，降低了跨國(guó)營(yíng)銷障礙的“門坎”，改善了國(guó)際營(yíng)銷環(huán)境。
第三，“現(xiàn)代汽車”在產(chǎn)品策略上采用了穩(wěn)妥的策略，考慮了外國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣，采用了已被美國(guó)市場(chǎng)認(rèn)可的技術(shù)，同時(shí)由于有較高的技術(shù)成熟度與可靠性，增加了購(gòu)買外國(guó)車的“安全感”和購(gòu)后維修服務(wù)的便利與可靠感。
第四，在價(jià)格策略上，“現(xiàn)代汽車”依靠延伸產(chǎn)品造成的經(jīng)濟(jì)批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)得以充分利用，同時(shí)增強(qiáng)了自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，形成獨(dú)特的目標(biāo)市場(chǎng)，避免了與美、日高檔車的市場(chǎng)碰撞。
第五，在國(guó)際營(yíng)銷渠道上，“現(xiàn)代公司”也有兩個(gè)較為成功之處，一是借道加拿大市場(chǎng)形成市場(chǎng)進(jìn)入的避難擇易，從而避開了直接進(jìn)入貿(mào)易壁壘相對(duì)較強(qiáng)的美國(guó)市場(chǎng)，又充分利用了加拿大與美國(guó)之間貿(mào)易聯(lián)系較緊密、商品流通限制少、轉(zhuǎn)移較為便利的條件;二是在自己營(yíng)銷力量較強(qiáng)的情況下，堅(jiān)持了對(duì)銷售環(huán)節(jié)的全面控制，并且保持了銷售中間商的經(jīng)營(yíng)規(guī)
模，從而使“現(xiàn)代汽車”有了較為順暢、有效的渠道。 韓國(guó)現(xiàn)代汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的成功還在于充分利用了“比較利益”。正因?yàn)樽陨韯趧?dòng)力價(jià)格較低且在降低生產(chǎn)成本的同時(shí)保證了產(chǎn)品質(zhì)量，形成資源配置和利用的優(yōu)勢(shì)，再加上正確的國(guó)際營(yíng)銷策略，所以取得成功也就有其必然性了。
二、英特爾公司使命的改變
在某些情況下，公司所在的環(huán)境會(huì)發(fā)生巨大的變化，這些變化往往會(huì)改變公司的未來(lái)前景，要求公司對(duì)自己的發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向進(jìn)行大幅度的修訂，英特爾公司的總裁安德魯·格羅夫把這種情況叫做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
格羅夫和英特爾公司在 20 世紀(jì) 80 年代中期遇到了一次這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此將它們的產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)于英特爾以及其它芯片生產(chǎn)商降低了 10%。每一次美國(guó)的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價(jià)之后回應(yīng)日本生產(chǎn)商的降價(jià)行為時(shí)，日本的生產(chǎn)商則又降低 10%。為了對(duì)付日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種挑釁性的定價(jià)策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇：建立巨大的存儲(chǔ)芯片生產(chǎn)工廠，以對(duì)杭日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢(shì);投資研究與開發(fā)，設(shè)計(jì)出更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片;撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的小市場(chǎng)上去。最后格羅夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來(lái)很好的前景，最好的長(zhǎng)期解決方案是放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)—盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的 70%。然后，格羅夫?qū)⒂⑻貭柕娜磕芰τ糜跒閭�(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更強(qiáng)大的微處理器(英特爾公司早在 20 世紀(jì) 70 年代的早期就已經(jīng)開發(fā)出來(lái)了一種微處理器，但是由于微處理器市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，生產(chǎn)能力過(guò)剩，所以英特爾公司才將公司的資源集中在存儲(chǔ)器芯片上)。
從存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)撤退，使英特爾公司在 1986 年承擔(dān)了 1.73 億美元的賬面價(jià)值注稍，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)—格羅夫所做的這項(xiàng)大膽的決策實(shí)際上給英特爾公司帶來(lái)了一個(gè)新的戰(zhàn)略使命：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)辮的領(lǐng)導(dǎo)者。英特爾公司是美國(guó)1996 年盈利最大的五家公司之一，營(yíng)業(yè)收入為 208 億美元，稅后利潤(rùn)為 52 億美元。今天，85%的個(gè)人電腦帶有"Intel Inside"的標(biāo)簽。
問(wèn)題：
1. 你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么?為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略改變?
英特爾公司以前的使命可能是“成為存儲(chǔ)芯片的主要供應(yīng)商”
改變
企業(yè)的使命是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展方向由芯片轉(zhuǎn)向了微處理器，不轉(zhuǎn)變的話，企業(yè)將被日本企業(yè)擠出市場(chǎng)
2.英特爾公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要采用何種競(jìng)爭(zhēng)策略?
日本人的定價(jià)可以定位為一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，即價(jià)格跟隨戰(zhàn)略
三、案例：英國(guó)石油產(chǎn)業(yè)的五力分析
英國(guó)的石油產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度正在增加。它需要很大的投資規(guī)模和很高的技術(shù)，在開拓期間還經(jīng)常會(huì)面臨失敗。行業(yè)內(nèi)的公司很多，而且經(jīng)常通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)等方式進(jìn)行合作。大多數(shù)公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產(chǎn)、煉油并銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品差異很小，產(chǎn)品需求很大，最終用戶規(guī)模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠(chéng)度不高，靠額外的服務(wù)來(lái)吸引顧客。 問(wèn)題：
找出上述五力中對(duì)英國(guó)石油產(chǎn)業(yè)獲利影響最大的因素，并提出競(jìng)爭(zhēng)策略：
四、案例：阿迪達(dá)斯與耐克
在 20 世紀(jì) 60 年代或 70 年代，長(zhǎng)跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在 1976 年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有 82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。
阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在 20 世紀(jì) 70 年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
20 世紀(jì) 70 年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前
不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到 1980年有 2500 萬(wàn) 3000 萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有 1000 萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。
20 世紀(jì) 70 年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第 4 至第 7 名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。
耐克的大突破出自 1975 年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司 1976年的銷售額達(dá)到 1400 萬(wàn)美元。而在 1972 年僅為 200 萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過(guò)了 35 億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的 26%的份額。
耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn);二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近 100 名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì) 300 個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。
在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。
到 20 世紀(jì) 80 年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品;更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)人了時(shí)裝時(shí)代。到 20 世紀(jì) 90 年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的 4%。
問(wèn)題：
請(qǐng)采取一種有效的分析方法來(lái)說(shuō)明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施?
五、“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)
海清啤酒成功的在中國(guó)西部一個(gè)擁有 300 萬(wàn)人口的 C 市收購(gòu)了一家啤酒廠，不僅在該市取得了 95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了 60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。
C 市 100 公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3 年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。
金杯啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億的資金搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營(yíng)銷。為一舉獲得 C 市的市場(chǎng)，金杯不惜代價(jià)從外企挖了 3 個(gè)營(yíng)銷精英，高薪招聘 20 多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。
省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6 三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布 C 市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。
金杯啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了 1 月 18 號(hào) C 市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問(wèn)題。該公司過(guò)渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭帳，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道。
面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來(lái);而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)入零售網(wǎng)點(diǎn)不過(guò)是地面陣地的穿插。
如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對(duì)手擊退，鞏固自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢?
問(wèn)題：
1.運(yùn)用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。
(1)優(yōu)勢(shì)S：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高(市內(nèi)：95%以上;全�。�60%以上);有一定的生產(chǎn)加工能力;(2)劣勢(shì)W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場(chǎng)沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色;(3)機(jī)會(huì)O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?(4)威脅T：來(lái)自金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力
2.如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?
評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：(1)營(yíng)銷是其在競(jìng)爭(zhēng)中的主要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營(yíng)銷正是提高本身競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵和核心之所在。(2)在競(jìng)爭(zhēng)中急功近利，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局考慮。(3)不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn)(4)忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。
3.海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略?
海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：(1)公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。(2)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。(3)職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)品牌，同時(shí)針對(duì)金杯啤酒加強(qiáng)促銷活動(dòng)。
六、別克汽車的中國(guó)營(yíng)銷戰(zhàn)略
別克是上海通用汽車的五大轎車品牌之一，在國(guó)際市場(chǎng)上有著一定的影響力。 上海通用汽車剛進(jìn)入中國(guó)走的是高端路線。在當(dāng)時(shí)的中國(guó)轎車市場(chǎng)上，桑塔納、捷達(dá)和雪鐵龍富康已經(jīng)占據(jù)中檔車的主要市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)型轎車的競(jìng)爭(zhēng)也比較激烈，只有中高檔轎車市場(chǎng)還是以進(jìn)口車為主，市場(chǎng)存在較大的空間。于是通用把旗下成熟的別克車型引進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，上市的第一年就推出了三款轎車：別克新世紀(jì)、GLX 和 GL，成為當(dāng)時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)的最高檔的車型，幾乎領(lǐng)先更高檔的奧迪 A6 半年多時(shí)間，從而在市場(chǎng)上處于主動(dòng)地位。2000 年上海通用分別推出具有駕駛樂(lè)趣的別克 CS 和中國(guó)第一輛多功能公務(wù)車別克 GL8，緊接著又針對(duì) 20 多萬(wàn)元的市場(chǎng)推出排量比較小的別克 G，形成從 30 多萬(wàn)到 20 多萬(wàn)這樣一個(gè)梯級(jí)排列的中高檔轎車的格局。
隨著別克在中國(guó)的成功，一汽大眾和廣州本田也先后從德國(guó)大眾和日本本田引進(jìn)了與別克同一級(jí)的奧迪 A6 和本田雅閣，其中奧迪 A6 更是占據(jù)國(guó)產(chǎn)頂級(jí)轎車的楚翹;本田雅閣則是當(dāng)時(shí)最暢銷的車型，全球銷量超過(guò) 800 萬(wàn)輛，當(dāng)時(shí)引進(jìn)的雅閣第六代產(chǎn)品，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力;接下來(lái)，上海大眾又從德國(guó)大眾集團(tuán)引進(jìn)更先進(jìn)的帕薩特 B5，也是一款在國(guó)際上屢次獲得大獎(jiǎng)的車型。這樣一來(lái)，在 25 萬(wàn)～45 萬(wàn)這一級(jí)的市場(chǎng)上就有了奧迪 A6、別克系列、本田雅閣和帕薩特四大品牌的競(jìng)爭(zhēng)，高檔車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始白熱化，別克系列轎車受到來(lái)自一汽大眾、上汽大眾和廣州本田的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)受到一定擠壓。
為了尋求突破，上海通用把眼睛盯向了經(jīng)濟(jì)型轎車市場(chǎng)，向低端市場(chǎng)延伸。在 2000 年以前的經(jīng)濟(jì)型轎車市場(chǎng)上還沒有一款完全意義上的進(jìn)口轎車，雖然價(jià)格便宜，但給消費(fèi)者的印象是低質(zhì)低價(jià)，缺乏一種具有競(jìng)爭(zhēng)力的車型，這時(shí)通用將在海外市場(chǎng)上的一款歐寶車引進(jìn)中國(guó)，取名賽歐，俗稱小別克。別克賽歐推出后，在中國(guó)轎車市場(chǎng)引起很大轟動(dòng)，憑借著別克的品牌效應(yīng)和 10 萬(wàn)元轎車的概念，別克賽歐在中國(guó)轎車市場(chǎng)取得了成功，2001 年上海通用又針對(duì)中國(guó)家庭市場(chǎng)推出賽歐的家庭版———賽歐 SRV，將全新的汽車消費(fèi)觀引入中國(guó)普通的消費(fèi)者中。2002 年的產(chǎn)銷量達(dá)到 5 萬(wàn)量，成為這一級(jí)別市場(chǎng)的最大贏家。
2002 年 11 月上海通用的產(chǎn)量突破 10 萬(wàn)輛，躋身中國(guó)三大轎車集團(tuán)行列，上海通用完成了一次飛躍。從上海通用的發(fā)展過(guò)程中，成功的產(chǎn)品策略是保證其快速發(fā)展的基礎(chǔ)，通用總是能夠根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的變化適時(shí)地推出相應(yīng)的新產(chǎn)品，填補(bǔ)國(guó)內(nèi)某個(gè)市場(chǎng)的空白，并保持每年推出一款新車的新產(chǎn)品策略。在短短的三年中產(chǎn)品線就從 30 多萬(wàn)覆蓋到 10 萬(wàn)左右的各個(gè)級(jí)別，同時(shí)還在多功能公務(wù)車市場(chǎng)上占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。2002 年底～2003 年初，上海通用還推出了一款全新的車型，填補(bǔ)自己在 20 多萬(wàn)到十幾萬(wàn)元市場(chǎng)的空缺。
在品牌的塑造和傳播方面，由上海通用贊助拍攝的《家庭主婦》故事情節(jié)就緊緊圍繞女主人公賣車發(fā)展，很多場(chǎng)景都是在通用別克的銷售中心拍攝的，而劇情發(fā)展也滲透進(jìn)很多別克的品牌和通用的企業(yè)文化，使劇情與別克的品牌巧妙地結(jié)合在一起，將品牌和企業(yè)文化深入地貫穿到劇情中。
賽歐的出現(xiàn)是上海通用從高檔轎車向下延伸的結(jié)果，也是通用抓住國(guó)內(nèi) 10 萬(wàn)元轎車空白的一次成功的市場(chǎng)開拓。在賽歐還沒有正式上市的日子里，上海通用借助新聞和公關(guān)的力量就把賽歐“10 萬(wàn)元家庭轎車”的概念炒作得深入人心，賽歐成功地造就了十萬(wàn)元家轎的概念，“制定”了中國(guó)家轎的新標(biāo)準(zhǔn)，使中國(guó)的消費(fèi)者知道了十萬(wàn)元的家庭轎車應(yīng)該配備什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。 賽歐結(jié)合當(dāng)今年輕人的生活追求，用“自立新生活”!的廣告語(yǔ)，定位了其目標(biāo)消費(fèi)者時(shí)當(dāng)代的年輕人。2002 年，為推出的新賽歐開道，上海通用請(qǐng)來(lái)目前國(guó)內(nèi)人氣極
旺的創(chuàng)作型歌手組合“羽·泉”，并邀請(qǐng)他們?yōu)樾沦悮W上市專門創(chuàng)作了一首歌曲《Jonmery》(旅程)。為了將這種氣氛得以足夠渲染，羽·泉的《Jonmery》(旅程)已作為新版賽歐電視廣告的主題曲，從 2002 年 6 月起在全國(guó)播放，這首歌曲還被收錄在了羽·泉的最新專輯中。接下來(lái)，上海通用汽車還舉辦面向全國(guó)大學(xué)生及其他 Flash 愛好者的“賽歐優(yōu)質(zhì)新生活-網(wǎng)絡(luò) Flash 創(chuàng)作大賽”。其中一個(gè)引人注目的創(chuàng)作主題就是為羽泉推出的最新單曲《旅程》創(chuàng)作 Flash 版的 MTV。通過(guò)與流行歌曲、Flash 的時(shí)尚組合，賽歐將真正地走入校園生活，與未來(lái)的“自立新一族”全面溝通和交流;而大學(xué)生也有機(jī)會(huì)以 Flash 的方式詮釋自己對(duì)“優(yōu)質(zhì)新生活”的理解。
請(qǐng)仔細(xì)閱讀案例分析以下問(wèn)題：
1.上海通用汽車在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是什么?
先走高端路線，然后向低端延伸
2.結(jié)合案例分析通用汽車在中國(guó)市場(chǎng)上調(diào)整戰(zhàn)略路線的原因?
一.中高檔轎車市場(chǎng)存在較大的空間
二.高檔汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開始白熱化，上海通用把眼睛盯向了經(jīng)濟(jì)型轎車市場(chǎng)，向低端市場(chǎng)延伸
3.分析上海通用汽車在中國(guó)市場(chǎng)上的產(chǎn)品策略?
新產(chǎn)品策略和品牌塑造策略
4.分析別克汽車的品牌塑造策略?
上海通用贊助拍攝《家庭主婦》，故事情節(jié)圍繞女主人公賣車發(fā)展，很多場(chǎng)景都是在通用別克的銷售中心拍攝的，劇情發(fā)展也滲透很對(duì)別克的品牌和通用的汽車文化，使劇情和別克的品牌巧妙地結(jié)合在一起，將品牌和企業(yè)文化深入地貫穿到劇情中。
5.分析上海通用汽車把新賽歐品牌成功推向中國(guó)市場(chǎng)的促銷策略?
上海通用借助新聞和公關(guān)的力量“制定”了中國(guó)家轎的新標(biāo)準(zhǔn);
用“自立新生活”的廣告語(yǔ)，定位了其目標(biāo)消費(fèi)者是當(dāng)代的年輕人
上海通用請(qǐng)來(lái)歌手為新賽歐上市專門創(chuàng)作了歌曲，在全國(guó)播放，并和大學(xué)生市場(chǎng)巧妙結(jié)合
七、藍(lán)天公司的戰(zhàn)略觀念
藍(lán)天公司在上世紀(jì) 90 引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)線，制造和經(jīng)營(yíng)某種電子裝置。前幾年的效益很好，但進(jìn)入 2012 年以后，效益呈逐年下降趨勢(shì)。
公司董事會(huì)最近任命李平博士為總經(jīng)理，期望他能推行戰(zhàn)略管理，振興公司經(jīng)濟(jì)。藍(lán)天公司從未搞過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，而在李平博士從前擔(dān)任副總經(jīng)理的那家公司里，戰(zhàn)略規(guī)劃早已成為管理過(guò)程中不可缺少的部分。通過(guò)調(diào)查，李平認(rèn)為藍(lán)天會(huì)司的前景堪憂，因?yàn)樗漠a(chǎn)品品種單一，工藝技術(shù)落后，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品性能比藍(lán)天的更好;如不對(duì)公司今后的發(fā)展做認(rèn)真的考慮，有可能被無(wú)情的市場(chǎng)淘汰。而公司的前任總經(jīng)理們幾乎沒有考慮過(guò)公司的未來(lái)，他們總是假定，公司將繼續(xù)做正在做的事，永遠(yuǎn)如此。
在致力于把戰(zhàn)略規(guī)劃觀念引入藍(lán)天公司時(shí)，李平遇到了很大的隊(duì)力。尤其是一些不斷重復(fù)的異議來(lái)自各級(jí)管理人員，而這些異議只是從前任總經(jīng)理那里繼承下來(lái)的。
“由于不確定性，我們公司確實(shí)不能做規(guī)劃。我們不知道下個(gè)星期二將會(huì)發(fā)生什么事，更不用說(shuō)三年、四年、五年以后了。”
“如果你太注意規(guī)劃，那就什么事都做不成。規(guī)劃屬于夢(mèng)想家，屬于喜好幻想的工商管理碩士類型的參謀人員，而不屬于實(shí)干家。”
“我們沒有時(shí)間做規(guī)劃。這會(huì)把太多的注意力從日常工作上移開，而日常決策才是基層
的突出的工作。”
此外，李平似乎無(wú)法使其下屬相信，規(guī)劃的目的是幫助管理者更好地做出當(dāng)前的決策，并不完全是為了將來(lái)。
間題：
1.你能對(duì)李平所聽到的各種異議做出有說(shuō)服力的、邏輯性強(qiáng)的反駁嗎?
2.李平有可能使各級(jí)管理人員接受戰(zhàn)略規(guī)劃觀念嗎?如果不接受，是否需要撤換大多數(shù)管理干部特別是高級(jí)管理干部?
八、可口可樂(lè)公司的新戰(zhàn)略
1985 年，可口可樂(lè)公司經(jīng)過(guò)廣泛的市場(chǎng)調(diào)查和產(chǎn)品試驗(yàn)，準(zhǔn)備改變沿用了 99 年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂(lè)在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀(jì)元”，但在實(shí)施過(guò)程中卻遭到眾多老顧客的強(qiáng)烈反對(duì)�？煽诳蓸�(lè)公司當(dāng)即決定恢復(fù)老配方產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時(shí)不放棄生產(chǎn)新配方可口可樂(lè)。結(jié)果新老顧客競(jìng)相購(gòu)買可口可樂(lè)，銷量比上年同期增長(zhǎng) 8%。
問(wèn)題：
(1)可口可樂(lè)公司的新戰(zhàn)略的建立過(guò)程，應(yīng)用了哪幾個(gè)步驟?
三步驟：分析、計(jì)劃、實(shí)施
(2)戰(zhàn)略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現(xiàn)反映了戰(zhàn)略建立過(guò)程中的什么問(wèn)題?
事實(shí)遇到困難，部分客戶不歡迎新的企業(yè)戰(zhàn)略，這反映了分析工作的缺陷，信息搜索不完備，高估了市場(chǎng)承受能力。
(3)可口可樂(lè)公司如何解決了這一困難?
在實(shí)施過(guò)程中及時(shí)調(diào)整不完善的戰(zhàn)略變革方向，將其轉(zhuǎn)化到正確的軌道上來(lái)。
(4)有何啟示
啟示：建立企業(yè)戰(zhàn)略要做到：
�、僮裱瓚�(zhàn)略管理的過(guò)程：分析、計(jì)劃、實(shí)施;②收集信息是戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵;③要保證充裕的時(shí)間計(jì)劃戰(zhàn)略;⑥在每一個(gè)階段傾聽團(tuán)隊(duì)的聲音。
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