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戰(zhàn)略管理常用的六種分析工具
戰(zhàn)略管理(Strategic management):是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的戰(zhàn)略管理常用的分析工具，歡迎閱讀。
1波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。
2安迪·格魯夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的六種影響力。
他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的因素分別是：
1、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力;
2、供貨商的影響力、活力、能力;
3、客戶(hù)的影響力、活力、能力;
4、潛在競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力;
5、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式;
6、協(xié)力業(yè)者的力量。
透過(guò)此六種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略管理分析，有助于理清企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，點(diǎn)出產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。
3新7S原則
新7S原則(Principal of New 7S)，由美國(guó)管理大師達(dá)·維尼提出，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動(dòng)權(quán)和建立一系列暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)。
新7S原則的經(jīng)營(yíng)思維架構(gòu)，具體包括：
(1)更高的股東滿(mǎn)意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個(gè)十分廣泛的概念，即客戶(hù)的概念，包括過(guò)去企業(yè)最重視的股東、市場(chǎng)導(dǎo)向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰(zhàn)略預(yù)測(cè)(Strategic soothsaying)。要做到客戶(hù)滿(mǎn)意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測(cè)。了解市場(chǎng)和技術(shù)的未來(lái)演變，就能看清下一個(gè)優(yōu)勢(shì)會(huì)出現(xiàn)在哪里，從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)。
(3)速度定位(Speed)。在如今超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)，所以公司快速?gòu)囊粋�(gè)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)優(yōu)勢(shì)的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，并在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取行動(dòng)之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢(shì)。
(4)出其不意的定位(Surprise)。經(jīng)營(yíng)者們要做的工作，是探尋價(jià)值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)作。
(5)改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則(Shifting the rules against the Competition)。改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則可以打破產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。亦步亦趨，是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，常常取不到好的效果。
(6)告示戰(zhàn)略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布你的戰(zhàn)略意圖和未來(lái)行動(dòng)，有助于告誡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不要侵入你的市場(chǎng)領(lǐng)域;同時(shí)，還可以在顧客中有效地形成“占位效應(yīng)”，即有購(gòu)買(mǎi)意圖的顧客會(huì)等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來(lái)后再購(gòu)買(mǎi)，而不去購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)上已有的其他公司的同類(lèi)產(chǎn)品。
(7) 同時(shí)的、一連串的戰(zhàn)略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運(yùn)用。公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在于將知識(shí)和能力妥善運(yùn)用，以一連串的行動(dòng)奪取勝利，并將優(yōu)勢(shì)迅速移到不同的市場(chǎng)。
4藍(lán)海戰(zhàn)略
藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢(qián)·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。
藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移向買(mǎi)方需求，跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界，將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。
藍(lán)海以戰(zhàn)略行動(dòng)(Strategic Move)作為分析單位，戰(zhàn)略行動(dòng)包含開(kāi)辟市場(chǎng)的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的一整套管理動(dòng)作和決定，在研究1880年～2000年30多個(gè)產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動(dòng)的基礎(chǔ)上，指出價(jià)值創(chuàng)新(Value Innovation)是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)教條即價(jià)值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價(jià)格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對(duì)手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則;不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場(chǎng)“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買(mǎi)方大眾;不是一味細(xì)分市場(chǎng)滿(mǎn)足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場(chǎng)整合需求。
5十步驟系統(tǒng)
戰(zhàn)略管理十步驟系統(tǒng)是有助于企業(yè)從受眾的角度發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的一種工具，十步驟系統(tǒng)模型包括：企業(yè)理念、環(huán)境分析、競(jìng)爭(zhēng)控制、客戶(hù)分析、自身狀況分析、潛力分析、目標(biāo)描述、視覺(jué)化/工作程序化、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)控制。每一部分的內(nèi)容自成體系。
6四種戰(zhàn)略類(lèi)型
雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書(shū)中認(rèn)為， 企業(yè)戰(zhàn)略并不是取決于組織的類(lèi)型或風(fēng)格，而是取決于那些需要戰(zhàn)略解決的基本性問(wèn)題;事業(yè)問(wèn)題： 企業(yè)如何管理市場(chǎng)份額;工程問(wèn)題： 企業(yè)如何執(zhí)行解決事業(yè)問(wèn)題的方案;行政問(wèn)題：企業(yè)應(yīng)該如何架構(gòu)以適應(yīng)解決前兩個(gè)問(wèn)題的需要。
基于這三種類(lèi)型的問(wèn)題，他們將企業(yè)分為四種戰(zhàn)略類(lèi)型：
1、防御者(Defender)。作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，采用高效生產(chǎn)、嚴(yán)格控制、連續(xù)、可靠的手段，努力尋求保護(hù)自己的市場(chǎng)地位。
2、 探索者(Prospector)。一種致力于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)。它的核心技能是市場(chǎng)能力和研發(fā)能力，它可以擁有較多的技術(shù)類(lèi)型和較長(zhǎng)的產(chǎn)品線。
3、分析者(Analyser)。這是一類(lèi)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。它致力于有限的一些產(chǎn)品和技術(shù)，以質(zhì)量提高為手段，力爭(zhēng)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
4、反應(yīng)者(Reactor)。這是一類(lèi)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)的能力，又缺乏有效的內(nèi)部控制機(jī)能。它沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與組織規(guī)劃。
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