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戰(zhàn)略管理案例分析:巨人集團(tuán)的衰落
上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司,成立于2004年11月18日,是一家以網(wǎng)絡(luò)游戲?yàn)榘l(fā)展起點(diǎn),集研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、銷售為一體的綜合性互動(dòng)娛樂(lè)企業(yè)。下面是小編幫大家整理的戰(zhàn)略管理案例分析:巨人集團(tuán)的衰落,歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。
戰(zhàn)略管理案例分析:巨人集團(tuán)的衰落
歸根到底,什么導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的衰落?下面聽(tīng)小編細(xì)細(xì)道來(lái)。
巨人大廈本應(yīng)是史玉柱和他的巨人集團(tuán)的一個(gè)豐碑式的建筑,結(jié)果卻成了一個(gè)擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團(tuán)衰落的開(kāi)始?v觀這個(gè)案例,巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素,又有主觀的因素,但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒(méi)有看清“巨人”究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè),“巨人”應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。面對(duì)一個(gè)白手起家的民營(yíng)企業(yè),資本規(guī)模迅速擴(kuò)大,真正成長(zhǎng)成一個(gè)“巨人”時(shí),企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始顯得越來(lái)越重要。巨人的衰落,正是由于戰(zhàn)略的嚴(yán)重失誤導(dǎo)致的,可以歸結(jié)為一句話:
在沒(méi)有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機(jī)制下,采取激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略。
一、擴(kuò)張戰(zhàn)略的選擇
問(wèn):巨人的擴(kuò)張戰(zhàn)略到底錯(cuò)在那里?
選擇做一個(gè)混合式多樣化發(fā)展的企業(yè),出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),但在對(duì)各個(gè)行業(yè)沒(méi)有進(jìn)行必要的研究,對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測(cè)和分析的情況下,貿(mào)然擴(kuò)張只會(huì)使風(fēng)險(xiǎn)更大。
1. 多角化戰(zhàn)略與市場(chǎng)覆蓋的矛盾
巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路,但它忽視了混合化經(jīng)營(yíng)的基本要求:資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。從生物工程的部分可以看出,盡管巨人在生物保健方面異軍突起,但整個(gè)生物工程卻是虧損的。實(shí)行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個(gè)產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)都要進(jìn)入,應(yīng)該按照企業(yè)的特長(zhǎng)和現(xiàn)有資源進(jìn)行取舍。它想做市場(chǎng)的全覆蓋,但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性:資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒(méi)有做到細(xì)分市場(chǎng)的取舍,沒(méi)有做到每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)達(dá)到行業(yè)平均利潤(rùn)。
2. 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾
與上面的矛盾相似,多角化戰(zhàn)略需要強(qiáng)大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個(gè)行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過(guò)“問(wèn)號(hào)-明星-金牛-瘦狗”的過(guò)程,建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè),顯然在這個(gè)決策做出之前管理成沒(méi)有理智的判定生物保健的所處階段,導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。
3. 短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期穩(wěn)定的矛盾
戰(zhàn)略的宗旨就是長(zhǎng)期生存穩(wěn)定發(fā)展,發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。
巨人進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè),本身就是一種很偶然的行為,并不是出于戰(zhàn)略的考慮,通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分;仡櫨奕舜髲B的建設(shè),從目的,到樓層都一改再改,然而就是在這種目標(biāo)不清晰的情況下,投入的資金卻越來(lái)越多,對(duì)于上億元這么龐大的預(yù)算,巨人對(duì)資金的保障顯得過(guò)分自信,不夠謹(jǐn)慎。
進(jìn)入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家,后來(lái)又進(jìn)入房地產(chǎn),生物工程,每一次擴(kuò)張的唯一理由都是短期的“高利潤(rùn)”,而忽視了高利潤(rùn)往往意味著高風(fēng)險(xiǎn),并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)不可能保持很長(zhǎng)時(shí)間,只要該產(chǎn)業(yè)沒(méi)有很高的壁壘,競(jìng)爭(zhēng)者必然蜂擁而入,而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識(shí)技能,沒(méi)有長(zhǎng)期的規(guī)劃,產(chǎn)品研發(fā);腦黃金的成功只是一個(gè)好主意加上成功營(yíng)銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利,巨人對(duì)這一勝利明顯感到無(wú)所適從,管理層,營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),生產(chǎn)系統(tǒng)都沒(méi)有做好準(zhǔn)備,就這樣“腦黃金”的成功其實(shí)是替巨人揭開(kāi)了瘡疤!澳X黃金”雖然火爆了一把,但究其根本,這只是一個(gè)很短期化的投資活動(dòng),不是一個(gè)在企業(yè)遠(yuǎn)景框架下,基于市場(chǎng)需求樹(shù)立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴(kuò)張。巨人在生物工程領(lǐng)域,把一切都寄托于一個(gè)產(chǎn)品,(與案例不符,案例中提到已開(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品)
沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的訴求,“過(guò)把癮就死”,更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)間的資源競(jìng)爭(zhēng),最終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無(wú)疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險(xiǎn)行為。
巨人集團(tuán)啟示
史玉柱的名聲,在中國(guó)商界算是赫赫有名,他也的確是很瘋狂的企業(yè)家,種種經(jīng)歷,有高點(diǎn),更有低谷,從負(fù)債2億又重回富豪行列,很有傳奇色彩。
當(dāng)年巨人集團(tuán)因資金鏈斷裂,在負(fù)債2億后,到處借錢沒(méi)借到,他自己的回憶,自己當(dāng)時(shí)沒(méi)思考是因?yàn)樽约旱男愿袢毕,自己的管理?wèn)題,自己的戰(zhàn)略問(wèn)題,單純是以為當(dāng)時(shí)就是資金鏈斷裂,其實(shí)就算有錢也解決不了問(wèn)題。
這其實(shí)也是所有創(chuàng)業(yè)者的問(wèn)題,經(jīng)營(yíng)不善,首先想到的都是客觀問(wèn)題,而忽略了是由人的運(yùn)作才導(dǎo)致的不好結(jié)果,三省吾身,自省是自我革命,沒(méi)有這樣的心態(tài)是很難把企業(yè)做成功的。
后面腦白金的成功是史玉柱失敗后,痛定思痛的升華,也是接觸終端客戶的結(jié)果,在公園做市調(diào),狂妄的心不浮躁了才能把事做成功,很多企業(yè)的失敗都是不夠落地,沒(méi)有接觸到終端消費(fèi)群體,只有知道客戶要什么才能更好的研發(fā)產(chǎn)品,做好市場(chǎng)。
腦白金以及后面的五糧液黃金酒應(yīng)該說(shuō)都是在史玉柱失敗后取得的輝煌,不經(jīng)歷風(fēng)雨,何以見(jiàn)彩虹。
游戲征途,是史玉柱玩陳天橋的傳奇,找到漏洞,作弊成功,被封,他去找到陳天橋說(shuō)明情況,陳天橋讓技術(shù)人員解封,回來(lái)再玩還是被封,他就決定自己開(kāi)發(fā)個(gè)游戲玩,于是就有了征途,也是說(shuō)來(lái)話長(zhǎng),陳天橋的很多團(tuán)隊(duì)后來(lái)都去了巨人網(wǎng)絡(luò)。
史玉柱出現(xiàn)在公眾視野都是非常隨和平靜,沒(méi)有自信滿滿的狀態(tài),這就是經(jīng)歷了大風(fēng)大浪后的狀態(tài)。
不管成功失敗都在反思自己的人,一定有希望!這就是從
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