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建筑企業(yè)戰(zhàn)略分析
建筑企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略過程中，要與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)形成戰(zhàn)略呼應，在生態(tài)環(huán)境系統(tǒng)中找準位置，建立主宰型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)縫隙型企業(yè)發(fā)展方針。建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，要充分與建筑企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)融合。發(fā)揮內外環(huán)境的作用，實現(xiàn)建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
一、建筑企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的形成戰(zhàn)略
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是引人生態(tài)學的一些原理、方法、概念并與商業(yè)社會滲透融合。傳統(tǒng)意義上的公司、企業(yè)、消費者可以看成是生態(tài)學上的物種和有機物質。運用生態(tài)學的一些概念實現(xiàn)企業(yè)內部和外部環(huán)境的滲透結合。商業(yè)生態(tài)學是一個生態(tài)系統(tǒng)，它的物種相當豐富，同樣有消費者角色、生產者角色、流通者角色、供應商角色、風險承擔者角色、立法者角色、政府部門、相關協(xié)會，同時還有制定政策的各種組織和機構。這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是一個龐大的物種群。
商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與自然生態(tài)系統(tǒng)相比，骨干企業(yè)是其關鍵。骨干企業(yè)處在系統(tǒng)的中樞位置。在整個系統(tǒng)中的位置非常重要，它是創(chuàng)造價值的重要平臺。同時，骨干企業(yè)要積極主動地與其他企業(yè)分享其所產生的價值，帶動行業(yè)界的發(fā)展，這才是一個核心企業(yè)對行業(yè)系統(tǒng)所發(fā)揮的作用。在企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中還需要有另外兩種企業(yè)：一是主宰型企業(yè)。這類企業(yè)的特點是自身創(chuàng)造有限的價值，同時還不斷地榨取價值：二是縫隙型企業(yè)，其在整個商業(yè)化系統(tǒng)中占據(jù)大部分空間，以高度專業(yè)化的思想和態(tài)勢集中在狹窄的細分空間。它在整個生態(tài)系統(tǒng)中存在天然的依賴關系。對建筑企業(yè)來說，企業(yè)戰(zhàn)略在整個商業(yè)系統(tǒng)中的作用非常大，因此要充分發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略作用，從而促進建筑企業(yè)的健康發(fā)展，
二、建筑企業(yè)在生態(tài)環(huán)境中的戰(zhàn)略
第一，改變當前企業(yè)管理制度和模式。對建筑產品的生產過程、生產成本、質量、工程工期等方面要有獨特的要求。工程項目的總承包企業(yè)要充分做到有效管理，合理分配資源，從而保證系統(tǒng)內各有效資源和信息之間的有效溝通和交換，對各分包商和供應商之間的行動采取采集跟蹤的方式，充分了解其行為，確保工程按照項目要求順利完工。要把握好關鍵環(huán)節(jié)的銜接和協(xié)調問題，尤其是強調施工分包商和供應商之間的溝通組織協(xié)調，從而保證工程項目質量。作為建筑類企業(yè)的骨干工程總承包商必須具備先進的管理經(jīng)驗和管理方法。同時要具備先進的管理體制。
第二。積極擴大企業(yè)管理平臺。在建筑產品的生產過程管理中，承接工程的總承包企業(yè)要承受業(yè)主的委托，必須按照業(yè)主的需求分析。生產出業(yè)主滿意的建筑產品。對于骨干型企業(yè)的總承包商在施行和制定相關企業(yè)戰(zhàn)略時，要充分考慮企業(yè)的自身發(fā)展，擴大發(fā)展平臺，健全內部管理制度和管理方法。同時，要兼顧本系統(tǒng)內的企業(yè)發(fā)展，吸收一些企業(yè)加入本系統(tǒng)，豐富系統(tǒng)的物種，從而提高企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的免疫力和抵抗力。建筑行業(yè)系統(tǒng)物種增加的同時，也提高了系統(tǒng)本身的穩(wěn)定性，促進了系統(tǒng)的健康發(fā)展。建筑企業(yè)物種增加的過程也是企業(yè)積極擴大管理平臺的過程，好的平臺可以更好地促進企業(yè)發(fā)展;建筑企業(yè)的平臺性要求也會更加嚴格。
第三，建立合理價值分享體系。建筑產品在生產發(fā)展過程中涉及到的企業(yè)是一個群體，這就產生一個問題――如何在眾多的企業(yè)之間建立一個合理的企業(yè)價值分享體系，從而更好地促進企業(yè)的價值分配和企業(yè)發(fā)展。在分配價值時。工程總承包型企業(yè)既要考慮分享一部分價值給其他企業(yè)，又要考慮工程總承包企業(yè)的自身發(fā)展和為開支預留一部分價值，因此建筑企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，既要考慮分享的價值部分。也要考慮預留的價值部分，找到一個平衡點是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要體現(xiàn)。建筑企業(yè)價值體系建設關系’到企業(yè)的生存和發(fā)展，只有建立正確的價值理念，才能在發(fā)展中贏取先機。企業(yè)群體效應對每個個體的影響是巨大的。只有實現(xiàn)價值分享，才能更好地實現(xiàn)發(fā)展。價值是一個企業(yè)社會效益的體現(xiàn)，只有實現(xiàn)價值的有效共享，才能在激烈的市場競爭中獲取更多機會。
第四，把提升企業(yè)競爭力作為建筑企業(yè)發(fā)展的首要任務。工程總承包企業(yè)在整個生態(tài)系統(tǒng)中起到領導型的重要作用，總承包企業(yè)要領導企業(yè)取得生存和發(fā)展，必須要充分發(fā)揮企業(yè)的各項特點和優(yōu)勢，同時還要利用企業(yè)在社會中擁有的各種資源和社會資本。要維持和業(yè)主的良好關系，充分利用企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，協(xié)同實現(xiàn)企業(yè)的低成本管理，實現(xiàn)低成本發(fā)展戰(zhàn)略。通過實現(xiàn)成本的運營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)模效應。企業(yè)只有不斷提高核心競爭力，充分發(fā)揮核心戰(zhàn)略，才能促進企業(yè)系統(tǒng)的健康發(fā)展。企業(yè)競爭力關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，建筑企業(yè)在發(fā)展過程中同樣面臨發(fā)展問題。要發(fā)展。就要有驅動力。促進企業(yè)發(fā)展的重要舉措是提升核心競爭力，唯此才能更好地實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
第五，實現(xiàn)創(chuàng)新領導體制。工程總承包企業(yè)要充分發(fā)揮組織領導作用，充分調動各研究院、設計院的人才服務優(yōu)勢。為其創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件，實現(xiàn)人才強企戰(zhàn)略，建立良好的創(chuàng)新領導體制。要實現(xiàn)業(yè)主、分銷商、承包商和開發(fā)商的信息協(xié)調和有序綜合。目這些有價值的信息要快速準確的提供給設計院、研究院。這樣，設計院、研究院就會給建筑企業(yè)提供各種設計方案、改良方法、運行計劃等。在建立企業(yè)領導體制的同時，要充分考慮企業(yè)的體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新。充分發(fā)揮建筑企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略領導作用。企業(yè)發(fā)展必須要有一個好的領導體制，管理體制不健全會對企業(yè)創(chuàng)新產生重大影響，甚至關系到企業(yè)創(chuàng)新體制的形成。建筑企業(yè)的信息管理能力是企業(yè)綜合競爭力的重要體現(xiàn)。只有競爭力得到有效提高，才能實
現(xiàn)企業(yè)領導體制創(chuàng)新。
三、建立主宰型企業(yè)戰(zhàn)略方針
主宰型企業(yè)的工程承包企業(yè)實力相對較強，一般實力明顯高于工程總承包企業(yè)，主要區(qū)別是主宰型企業(yè)和系統(tǒng)企業(yè)成員關系并非同生關系和合作關系。它在利用企業(yè)優(yōu)勢獲取企業(yè)利潤后，就會拼命地利用其優(yōu)勢榨取系統(tǒng)內其他企業(yè)的價值，其與合作企業(yè)之間的關系是薄弱的、經(jīng)不起考驗的。這樣的企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略的抵抗力比較弱，為此。主宰企業(yè)必須實現(xiàn)角色轉變，向骨干型企業(yè)戰(zhàn)略方向轉變。最終實現(xiàn)更加規(guī)范的建筑企業(yè)戰(zhàn)略方針。主宰型企業(yè)要實現(xiàn)角色轉變。實現(xiàn)和骨干企業(yè)之間的轉化戰(zhàn)略。在此基礎上。要充分改善與合作企業(yè)的相互關系，建立全套價值分享體系，從而達到穩(wěn)定系統(tǒng)內部結構，促進企業(yè)戰(zhàn)略方針實現(xiàn)的目的。
四、建立縫隙型企業(yè)戰(zhàn)略方針
第一，創(chuàng)造條件改善和鞏固企業(yè)的生態(tài)位�？p隙型企業(yè)首先要保護和穩(wěn)定其生態(tài)地位并發(fā)揮其重要作用。縫隙型企業(yè)要突出其發(fā)展過程中的差異性，走企業(yè)發(fā)展過程中的技術道路，讓技術含量在企業(yè)戰(zhàn)略過程中發(fā)揮決定作用�？p隙型企業(yè)在具體實施過程中要做到“人無我有”，進而達到“人有我精”，最后實現(xiàn)“人精我前”，走技術核心發(fā)展路線�？p隙型企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略過程中，要實現(xiàn)企業(yè)之間的合作。合作是企業(yè)成功戰(zhàn)略之本，只有合作。才能提升企業(yè)創(chuàng)新的可行性，從而實現(xiàn)企業(yè)的實用型效益。只有充分實現(xiàn)系統(tǒng)中的骨干作用，才能實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)的平衡，才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
第二，建立取代領導者的戰(zhàn)略路線。企業(yè)系統(tǒng)的生態(tài)環(huán)境是動態(tài)變化的過程，隨著生態(tài)系統(tǒng)的變化發(fā)展，生態(tài)系統(tǒng)的決策者、領導者可能發(fā)生變化。生態(tài)系統(tǒng)的領導者也許不再適應其領導地位，不再勝任當前角色，需要一個角色替換，被相關有能力、有特色的企業(yè)取代也是必然之事。這就對縫隙型企業(yè)提出了更高要求，要求其在具體實施過程中實現(xiàn)融資。充分發(fā)揮各種優(yōu)勢融資手段，采取一些有效手段實現(xiàn)建筑企業(yè)之間的并購，從而達到壯大自己的目的�？p隙型企業(yè)自身的壯大意味著企業(yè)本身實力的增強，這為其獲取領導地位創(chuàng)造了有利條件。建筑企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略核心轉變，要把戰(zhàn)略重心從企業(yè)自身戰(zhàn)略中擺脫出來，并轉移到以商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為中心的戰(zhàn)略體制上來。建筑企業(yè)要實現(xiàn)中心轉換，從以利潤為中心轉移到以消費者利益為中心的核心戰(zhàn)略理念。不同的建筑企業(yè)有其自身特點，它在整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中處于什么樣的位置，如何找到、找準自己的生態(tài)位也是非常關鍵的戰(zhàn)略需求。建筑企業(yè)只有找準自己的生態(tài)位，才能充分發(fā)揮生態(tài)位的優(yōu)勢。才能為企業(yè)的發(fā)展提供廣闊的舞臺和空間。系統(tǒng)內部各企業(yè)只有充分發(fā)揮各自在生態(tài)企業(yè)中的作用。找到自己的位置，才能把復雜的外部環(huán)境轉變?yōu)樽陨戆l(fā)展的動力，才能吸收生態(tài)系統(tǒng)的養(yǎng)分，為建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供充足的能量。只要在發(fā)展建筑企業(yè)戰(zhàn)略的過程中充分考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的環(huán)境，才能提供一個新的建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略平臺，為企業(yè)的發(fā)展提供更加廣闊的空間，建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略才能更好的發(fā)揮作用。
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