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企業(yè)戰(zhàn)略怎么定？
那些動輒就談百年戰(zhàn)略的企業(yè)家絕對是空想主義者，因為市場動態(tài)、技術(shù)演變等基本面日新月異，不可能有一勞永逸的戰(zhàn)略。
很多企業(yè)家言必稱“戰(zhàn)略”，但他們口中的戰(zhàn)略，多是“XX年之內(nèi)成為行業(yè)冠軍”、“立足華東，輻射全國，成為百年企業(yè)”之類……
把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略，把績效當(dāng)戰(zhàn)略，把爭取行業(yè)排名當(dāng)戰(zhàn)略——這些可以指導(dǎo)企業(yè)真刀真槍地打仗嗎?戰(zhàn)略是某一時期指導(dǎo)戰(zhàn)爭的謀略，是很實很落地的東西。那些動輒就談百年戰(zhàn)略的企業(yè)家絕對是空想主義者，因為市場動態(tài)、技術(shù)演變等基本面日新月異，不可能有一勞永逸的戰(zhàn)略。
戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略是錘子，戰(zhàn)略是老板唯一不能交給職業(yè)經(jīng)理人做的事。因為只有老板才能調(diào)動企業(yè)資源進而驅(qū)動軍隊抵達決戰(zhàn)地點。游擊戰(zhàn)?側(cè)翼戰(zhàn)?進攻戰(zhàn)?防御戰(zhàn)?好老板一生中最重要的決定就是確定要打一場什么樣的戰(zhàn)爭——好了，用案例說話。
找到?jīng)Q戰(zhàn)地點
戰(zhàn)略就是找到?jīng)Q戰(zhàn)地點，這句話用學(xué)院派的表述即是“定位”。
別看今天的白酒市場格局已定，諸侯稱雄，茅臺絕塵�；氐绞嗄昵暗倪@個夜晚，隨著短缺經(jīng)濟的結(jié)束，國內(nèi)的白酒業(yè)大面積滑坡，昔日相安無事的白酒版圖狼煙四起，而在市場經(jīng)濟第一輪沖擊中，最先感到不適的莫過于一度被世人奉為國酒的茅臺了。
首先，在異軍突起的川酒和湘酒的夾擊下，茅臺的市場份額日益下滑，連年虧損，尤其是老對手五糧液咄咄逼人，喊出了“國酒沒有終身制”的呼聲。其次茅臺自身品牌形象老化，廣告訴求雜亂無章，此外假茅臺四面出擊，分食蛋糕。
——茅臺危險。
1998年末，茅臺集團找到王志綱工作室時，最想知道的答案就是，怎樣才能永保茅臺的國酒地位。
經(jīng)過密集調(diào)研，當(dāng)時工作室確立了“茅臺就是文化酒”的核心理念，在品牌塑造、廣告推廣、銷售渠道等方面制定了一整套策略和戰(zhàn)術(shù)。茅臺為什么是文化酒?工作室認為，中國白酒經(jīng)歷了如下幾個發(fā)展階段：
第一階段是作坊酒。當(dāng)工業(yè)化還未進入中國社會之前，傳統(tǒng)工藝和落后的生產(chǎn)能力使酒的影響力只能局限在十里八鄉(xiāng)，靠民間的口碑傳播，甚至是文人墨客的不經(jīng)意謳歌。
第二階段是工業(yè)酒，主要是表現(xiàn)在計劃經(jīng)濟時期，作坊合并，簡單數(shù)量疊加，計劃包攬產(chǎn)供銷。
第三階段是廣告酒。以山東秦池為代表的企業(yè)不惜血本以廣告開路，高舉高打俯沖式營銷攪得市場天翻地覆。廣告打出去，再拿來川酒、黔酒用黃河水一兌，然后打遍全國。
第四階段是品牌酒。正當(dāng)許多酒廠還幻想著廣告為王時，五糧液、酒鬼、古井貢等企業(yè)重新重視酒的本質(zhì)，成為“名牌戰(zhàn)略”的先行者，中國白酒業(yè)正式進入五霸七雄的春秋戰(zhàn)國時代。正是這一階段茅臺遭遇有史以來的大滑坡。
第五階段是文化酒。工作室意識到，從賣酒到賣文化是品牌酒向更高層次邁進的必然趨勢——抓住這個“勢”，就是茅臺未來的戰(zhàn)略。
茅臺找到了決戰(zhàn)地點，以“國酒喝出健康”來為訴求，大聲宣揚，長效投入。如今，十四年歲月如歌，獨占鰲頭，執(zhí)文化酒時代之牛耳。
給企業(yè)找魂
什么是戰(zhàn)略?
波特、德魯克等眾多西方管理大師都各有表述。但是大量本土企業(yè)案例表明，對戰(zhàn)略最通俗的表達就是“我是誰，我從哪里來，我明天將向哪里去?”
所謂東方特色的戰(zhàn)略之道，就是重估本土化價值，堅持自己的方法論，從天上落下來的東西，最后——要有從地里長出來的能力。
今天，龍湖地產(chǎn)已經(jīng)成為本土知名的一線房地產(chǎn)開放商。1998年王志綱工作室與剛剛起步的“龍湖地產(chǎn)”首度合作，龍湖順利成為重慶地產(chǎn)老大。2007年，龍湖地產(chǎn)進入高速發(fā)展期，在謀求全國布局的時候再度與工作室攜手，聘請工作室作為其全國性拓展的戰(zhàn)略顧問，協(xié)助其進上海、進天津、進西安，完成從“據(jù)點式布局”向“全國性布局”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
十多年前的龍湖什么情況?
當(dāng)吳亞軍找到王志綱時，龍湖一年的利潤額不過一千來萬元，她正為重慶市場太小是否應(yīng)該挺進其他城市而犯愁。經(jīng)過周密考察和對彼時地產(chǎn)市場發(fā)展規(guī)律的梳理，王志綱告訴吳亞軍：重慶的房地產(chǎn)市場馬上就要山洪暴發(fā)了，要三步并作兩步走，要把3年的推廣費在1年內(nèi)用完，先在西部稱王。
最終，兩年后龍湖地產(chǎn)成為重慶房地產(chǎn)市場的第一品牌和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
戰(zhàn)略就是找定位、定打法、開模具。龍湖找到了彼時的最佳定位，進而制定了高舉高打的市場打法。而對于戰(zhàn)略策劃而言，找定位并非憑空推斷，而是建立在對未來趨勢的準確判斷的基礎(chǔ)之上，沒有對規(guī)律和大勢的預(yù)見能力，戰(zhàn)略創(chuàng)新就是無源之水、無根之木。
為什么叫中國式戰(zhàn)略?為什么中國式戰(zhàn)略更能具體地指導(dǎo)企業(yè)打仗?
西方人認識中國常常會犯盲人摸象的錯誤，當(dāng)他來到中國沿海，會驚異于中國為什么還是發(fā)展中國家?而當(dāng)他來到西部時，又為這里的落后而感到吃驚。西方的戰(zhàn)略思想處理一些已經(jīng)成型的領(lǐng)域，的確能發(fā)揮作用，但是如果是面對一個瞬息萬變的中國式混沌局面時，手術(shù)刀難免弄巧成拙。
——是的，再有效的感冒藥也治不好心臟病。
戰(zhàn)略的智慧
當(dāng)然，企業(yè)制定未來戰(zhàn)略不是刻舟求劍，不是把自己心里的行業(yè)偶像的戰(zhàn)略套用在自己企業(yè)里，戰(zhàn)略是獨一無二的，不同的企業(yè)不同的發(fā)展階段甚至不同老板都會有不同戰(zhàn)略——切忌削足適履。
2012年，王志綱工作室開始和思八達合作舉辦《戰(zhàn)略智慧》研討會，“給企業(yè)找魂，給老板換芯片”。
研討會上，來自湖南醴陵傳奇煙花的老總說，自己以前做外貿(mào)，企業(yè)做得還不錯，但是轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場后方向很迷惘，不過通過不同行業(yè)不同企業(yè)的實戰(zhàn)案例研討，反而找到了適合自己的戰(zhàn)略。
山西雙合成是一家有近百年歷史的國有老字號食品企業(yè)，今年59歲的當(dāng)家人趙光晉曾經(jīng)與申繼蘭、郭鳳蓮在同一年當(dāng)選為全國勞模，領(lǐng)導(dǎo)雙合成超過25年的歷史。趙光晉談及對企業(yè)戰(zhàn)略的理解時說，好的戰(zhàn)略一定要聚焦，很多企業(yè)有了原始積累就什么都想做，就像一個樹分了很多杈卻總是長不高，最后成了一棵不折不扣的“小老樹”。
來自和木居的李麗以實木家具起家，通過獨特設(shè)計風(fēng)格在業(yè)內(nèi)形成了獨特的和木居流派，她在研討會上同樣談及了戰(zhàn)略智慧對于企業(yè)的重要性，“要實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，企業(yè)需要通過辦自己的黃埔軍校孵化了解企業(yè)基因的人，只有擁有了這些人力優(yōu)勢，企業(yè)才能支撐未來的一系列戰(zhàn)爭。”
……
對于這些參加了思八達研討會的企業(yè)家而言，戰(zhàn)略智慧的最終落地實現(xiàn)于三個階段。第一是出竅，企業(yè)家們通過案例感知到戰(zhàn)略的奧妙，不管來自何方或昨天多么輝煌，那些看似不符合MBA課堂規(guī)范的實用方法論卻往往讓他們觸動;第二是開竅，通過諸如“孵化人”、“辦黃埔”等戰(zhàn)略法則，讓企業(yè)找到自己的戰(zhàn)略;第三則是歸竅，實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地產(chǎn)生看得見的效益。
事實上，對于今天的中國民營企業(yè)家們，他們面臨的共同問題是：在越來越小的問題上知道得越來越多，在越來越大的問題上卻知道得越來越少。而戰(zhàn)略智慧所傳遞的招魂理念，就是尋找方向，就是尋求最根本的解決之道，就是在大和小之間搭建一個平臺，搭建變壓器。
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