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戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的原因探究
公司在市場中立足乃至發(fā)展需要長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃指引，并在執(zhí)行過程中不斷修正，以適應(yīng)競爭，促進公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。但往往很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃乃至執(zhí)行上造成了種種失誤，牽一線動全身，步步被動，失去主動權(quán)。在此淺析失敗的原因，以避免不利局面，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃順利實施。下面是小編為大家收集的戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的原因探究，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的原因探究
1、對競爭環(huán)境沒有充分調(diào)研、判斷失誤。
市場上許多公司沒有充分調(diào)查競爭環(huán)境，忽略了競爭對手的針對性打擊，造成重大損失。每個公司發(fā)展戰(zhàn)略都是根植于市場競爭的，要細(xì)致了解競爭對手，研究競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)及與現(xiàn)狀的一致性、風(fēng)險觀念、經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、營運歷史、營銷戰(zhàn)略、潛在能力。同時根據(jù)對比研究分析確定自有優(yōu)勢：價值鏈、成本優(yōu)勢、差異化、多樣化、技術(shù)優(yōu)勢、核心能力。戰(zhàn)略規(guī)劃的信息包容度決定了常規(guī)知識與具體實踐要充分結(jié)合。只有充分知己知彼，才能發(fā)揮公司獨特競爭優(yōu)勢，在戰(zhàn)略上處于有利位置。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃隨著時間推移、環(huán)境演變忽略了其有效性。
不少公司乃至占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的大公司，經(jīng)常忽視或誤解競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。公司必須逐步培養(yǎng)一種對競爭環(huán)境變化敏感的公司文化，構(gòu)建快速機動的競爭信息系統(tǒng)，正確定義自己的競爭空間，全面考慮動態(tài)現(xiàn)有競爭者、潛在競爭者以及新生競爭者。對于公司價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手進行優(yōu)劣對比，隨時整合公司的各種增值活動，以創(chuàng)新方法為公司增添競爭優(yōu)勢，使之立于戰(zhàn)略高地。
3、多元化盲目擴張消弱價值基礎(chǔ)。
許多企業(yè)在取得一定階段成功后開始不顧自身條件一味追求多元化，特別是盲目進入不相關(guān)多角化領(lǐng)域，結(jié)果往往遭到狙擊，消減了企業(yè)的價值基礎(chǔ)。所以進行多元化擴展時要注意逐步進入相關(guān)多角化領(lǐng)域，盡量避免不相關(guān)多角化領(lǐng)域，緊扣企業(yè)核心競爭能力，使新業(yè)務(wù)能夠迅速產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，對整個企業(yè)現(xiàn)有價值鏈起到有效補充作用。所以新的業(yè)務(wù)能否成為公司現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，才是公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)。
4、舊組織結(jié)構(gòu)制約戰(zhàn)略執(zhí)行。
新的戰(zhàn)略規(guī)劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協(xié)調(diào)整合，主導(dǎo)核心流程。這對于傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求超出了其適應(yīng)范圍。企業(yè)需要界定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，找出涉及戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵部門以及他們的相互關(guān)系，設(shè)計相應(yīng)的能夠使之相互協(xié)調(diào)和整合的組織結(jié)構(gòu)。確立明確統(tǒng)一的目標(biāo)，保持各相關(guān)部門有效的溝通，運用好能夠跨職能部門的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，才能使新的戰(zhàn)略規(guī)劃得以協(xié)調(diào)執(zhí)行。
5、公司過于追求某些武斷的既定目標(biāo)。
在平穩(wěn)的競爭環(huán)境下，公司戰(zhàn)略監(jiān)控流程往往包括：(1)制定戰(zhàn)略及確定具體目標(biāo);(2)圍繞目標(biāo)實施戰(zhàn)略;(3)以目標(biāo)為參照評估實際效果。但是遇到多變的競爭環(huán)境，公司一味追求武斷的目標(biāo)往往會使戰(zhàn)略控制體系失衡，造成斷裂。公司應(yīng)該對目標(biāo)本身實時評估，隨時根據(jù)自身及外在情況調(diào)整目標(biāo)。逐步建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的公司文化，完善相應(yīng)的激勵機制，建立相應(yīng)規(guī)范準(zhǔn)則，促使三者協(xié)調(diào)一致，確保適應(yīng)外部多變競爭環(huán)境，才能穩(wěn)步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使得公司良性發(fā)展。
6、直接領(lǐng)導(dǎo)失效，執(zhí)行落地失敗。
公司戰(zhàn)略實施過程中，強有力的領(lǐng)導(dǎo)對執(zhí)行起著關(guān)鍵作用，他決定團隊對戰(zhàn)略規(guī)劃的平穩(wěn)落地，決定競爭中發(fā)揮最大戰(zhàn)略優(yōu)勢。但是很多關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)往往剛愎自用或者優(yōu)柔寡斷，無法真正落實公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。公司應(yīng)該將戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達到每個員工，并形成具體行動計劃。統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)并對一線領(lǐng)導(dǎo)進行扁平授權(quán)，實時監(jiān)督。必須在戰(zhàn)略實施過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗并形成制度，職業(yè)化管理。只有公司上下人員調(diào)動充分，執(zhí)行力專業(yè)到位，才能確保實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的既定目標(biāo)。、
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為什么會失��？
很多企業(yè)在做企業(yè)戰(zhàn)略的時候，往往會從自己的競爭優(yōu)勢出發(fā)去考慮，想想自己的核心競爭優(yōu)勢是什么，品牌或者自己的核心技術(shù)？這種做法已經(jīng)延續(xù)了很多年，時至今日仍然會有很多大的企業(yè)用這種思維去制定自己的策略，但在當(dāng)今的環(huán)境中，這種思維暴露出越來越多的問題。
我們來看個案例：
華為的全球化經(jīng)營管理戰(zhàn)略
任正非先生在接受陳春花教授的采訪后，提出了華為經(jīng)營管理的13條箴言，從中我們可以可以華為在企業(yè)經(jīng)營管理策略上的一些雄心。
01做出來是天才，做不出來是人才
華為在對待技術(shù)人才上，并沒有制定嚴(yán)苛的考核指標(biāo)，而只是被鼓勵去安心做研發(fā)，對此，任正非說到，華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，新項目本來就極難實現(xiàn)，如果做成了，那華為就得到了天才，做不成，華為就得到了人才，因為失敗也是一種經(jīng)驗，只有不斷試錯，總結(jié)失敗經(jīng)驗，才能最終走向成功。
02金錢變知識，知識變金錢
華為是一個有戰(zhàn)略耐心的公司，所有的嘗試都是在主航道上做出的選擇，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)篩選項目，然后組合各種資源去實施。在華為，有2萬研發(fā)人員，投入資金高達90億美金，這是一個金錢變知識的過程，把廣泛的信息最終變成與華為公司戰(zhàn)略相匹配的知識。6萬研發(fā)人員，投入60億美金，這是知識變金錢的過程，把與戰(zhàn)略相關(guān)的知識轉(zhuǎn)化為華為的技術(shù)與產(chǎn)品，讓華為具有持續(xù)的市場競爭力和戰(zhàn)略上的領(lǐng)先能力。任先生說：發(fā)展企業(yè)一定要有戰(zhàn)略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關(guān)注眼前的競爭。
03沒有基礎(chǔ)研究，無法成為平臺
企業(yè)要想成為平臺型企業(yè)，核心是：企業(yè)需要有基礎(chǔ)研究，需要在基礎(chǔ)研究中做大量的投入。華為成功的關(guān)鍵是：制度和流程、人才、文化。所以華為把能力布局在人才聚集的地方，“在有鳳的地方地方筑巢，而不是筑巢引鳳”。所以華為極其重視人才的尋找和培養(yǎng)，給他們提供最好的環(huán)境和發(fā)展。
04生存依靠績效
我們看到近些年華為手機是越來越好，但對于華為而言，任先生提到主航道外項目的衡量還是以業(yè)績?yōu)橹�，要求項目本身要達到華為對于盈利的要求，以及正現(xiàn)金流的要求，這是為了保證華為的現(xiàn)金流的正常。企業(yè)必勝的信心不能建立在遠(yuǎn)見和長期的預(yù)期中，而應(yīng)該建立在真實的績效基礎(chǔ)上。
05內(nèi)外合規(guī)
企業(yè)無論從任何角度來理解都需要合規(guī)，內(nèi)部要合規(guī)，外部也要合規(guī)，這不僅僅是從法律和規(guī)章的層面上去講，還從公眾規(guī)范的層面上講，要求每個員工都要把精力放在本職工作上，本職工作做好了才能為你帶來更大的效益，國家的事由國家去管，政府的事由政府管，社會的事由社會管。
06華為是一則全球化公司而非中國公司
現(xiàn)在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自海外市場。產(chǎn)品及解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，在海外已經(jīng)進行了全球架構(gòu)的組織布局，按照圍繞著人才設(shè)立機構(gòu)的原則，通過跨文化團隊合作，已經(jīng)實現(xiàn)全球異步研發(fā)策略。
07中國穩(wěn)定的基礎(chǔ)是制造業(yè)
中國有14億人口，中國需要更多的就業(yè)機會，才會有穩(wěn)定的經(jīng)濟基礎(chǔ)，所以中國應(yīng)該和德國一樣，以制造業(yè)為核心，依靠制造業(yè)的發(fā)展來獲得經(jīng)濟的穩(wěn)定性�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大熱，但虛擬經(jīng)濟只是工具。
工具是鋤頭，不能說我使用了幾十把鋤頭就怎么樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業(yè)，以解決人們真正的物質(zhì)和文化需求為核心，才能使社會穩(wěn)定下來。
08多元文化與獨立的人
華為所在的深圳是極有特點的一座城市，因為它有兩個最大的特點：多元文化與獨立的人，這正是能夠激發(fā)創(chuàng)新的基本條件，這也是深圳能夠擁有活力，并誕生出很多創(chuàng)新企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的原因。
09理想主義+奉獻精神
人是最重要的，這個人一定是一個獨立的人，是奮斗者，是具有理想主義與奉獻精神組合特質(zhì)的人。理想、奉獻、艱苦、奮斗，這是華為崇尚的“人”。
而華為也堅決不走低價格、低成本、低質(zhì)量的道路，因為這會摧毀一個企業(yè)后續(xù)的戰(zhàn)略競爭力。
10不需要感恩，只需要契約
華為對于員工的企業(yè)文化是：不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他貢獻的。華為更強調(diào)的是對責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，對事情負(fù)責(zé)。
11華為更像軍隊文化
華為的企業(yè)文化是很接近美國西點軍校的，這跟任正非本人是軍人出身不無關(guān)系，無論是對任先生對于華為大學(xué)的定位及要求，還是華為組織設(shè)計與戰(zhàn)略規(guī)劃上，隨處可以看到軍隊文化的痕跡，甚至可以認(rèn)為華為本身就是一個商業(yè)軍隊。
12華為最強的是財務(wù)體系與人力資源體系
華為的財務(wù)體系已經(jīng)形成全球統(tǒng)一的會計核算與審計監(jiān)控體系，并具有絕對的全球財務(wù)系統(tǒng)的領(lǐng)先優(yōu)勢。
打破法人實體概念，重新構(gòu)建了公司的運行邏輯，使得華為在全球經(jīng)濟不濟的當(dāng)下，能夠逆勢上揚，獲得驕人的成績。而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅(qū)動力量。
13真正的人力資源策略都是反人性惰怠的
人們習(xí)慣按部就班，一步步晉升上去，但是這樣晉升的結(jié)果是，會埋沒那些獨特的人才，也會讓人不愿意打破常規(guī)，慢慢懈怠下來，所以應(yīng)該要打破常規(guī)，不拘一格提拔人才。華為正是通過洞察人性，激發(fā)出華為人的生命力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。
從華為我們也能看到其對人才的重視，真正決定成敗是人，不是空洞的企業(yè)或者空洞的競爭優(yōu)勢。作為企業(yè)人才構(gòu)建大師，我們要想：自己的團隊、人才和競爭對手相比是怎樣的，競爭對手如果好，好在哪里。
所有的評估，最后落實到一點，就是在消費者用戶的眼里，他們是不是更喜歡你的產(chǎn)品和服務(wù)；相比于競爭對手，他更愿意選擇、定位你的產(chǎn)品去進行付費，這是最關(guān)鍵的。評估人的過程不是單個的人而是一個團隊，是團隊整體的作戰(zhàn)能力是否優(yōu)于競爭對手。
14人才競爭還要做最優(yōu)的人崗匹配
在安排崗位、工作分工的時候，是不是根據(jù)人的能力來做，真正做到按人設(shè)崗，我們考慮責(zé)任分工的時候，也要從個人的概念拓展到一個團隊，要想是不是團隊里每一個人都有了一個充分施展個人能力、施展團隊能力的平臺。
這個理念其實并沒有什么新鮮的，古代打仗是這樣，現(xiàn)代戰(zhàn)爭也是一樣，但是差別在于，現(xiàn)實工作中我們很少這么去做。
其實很多時候，有一些企業(yè)，他們里面的每一個人都是很好的，也很勤奮很聰明，但是為什么站在一起卻不能幫助企業(yè)成功，原因在于沒有仔細(xì)思考過哪些職業(yè)符合他們的才華，在團隊層面是不是做了更好的考量。
其實這些，很多時候是一個常識，但是為什么有的時候卻忘記了，這是因為沒有落到實處。
中國在發(fā)展歷史上，還是一個年輕的國家，再回到第一條，真正改變企業(yè)命運的是人，構(gòu)建競爭戰(zhàn)略的是人，組織架構(gòu)的是人，真正與對手競爭的也是人。
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