致命的戰(zhàn)略浮躁癥

　　當(dāng)轉(zhuǎn)型成為業(yè)界共識時，中國經(jīng)濟(jì)增速連續(xù)5個季度的回落波及到企業(yè)層面，一些領(lǐng)軍人物開始躁動，頻頻向執(zhí)行層面施壓，力圖將業(yè)已暴露出來的短板用速度掩蓋起來。然而，這樣的轉(zhuǎn)型往往讓企業(yè)難以適從，并陷入更大的困境。

　　“光速”魅影

　　號稱全球最大太陽能多晶硅片生產(chǎn)商的江西賽維LDK太陽能高科技有限公司2005年成立，2007年6月在紐交所上市，被稱為當(dāng)時中國企業(yè)在美國單一發(fā)行最大的一次IPO，發(fā)展堪稱“光速”。然而至去年第四季度，賽維LDK負(fù)債60億美元，負(fù)債率87.7%，利潤率跌至-65.5%。供應(yīng)商為追討貨款，進(jìn)入今年4月后開始將賽維LDK設(shè)在蘇州的組件廠大門緊緊堵住。

　　早在2008年8月，當(dāng)持續(xù)了4年的多晶硅大牛市戛然而止，多晶硅行業(yè)遭遇價格暴跌、產(chǎn)能過剩時，賽維LDK董事長彭小峰開始思考商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，只不過他只是把轉(zhuǎn)型當(dāng)作手段，目標(biāo)依然是“光速”。2009年，彭小峰繼續(xù)依賴信貸加大多晶硅產(chǎn)能，堅守“信貸支撐產(chǎn)能擴(kuò)張”的模式。轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略布局與速度第一的戰(zhàn)略模式并存，在執(zhí)行中產(chǎn)生了“一切都應(yīng)讓路于速度”的負(fù)效應(yīng)，不惜犧牲效益，直至曝出財務(wù)危機(jī)。

　　彭小峰應(yīng)當(dāng)明白，轉(zhuǎn)型恰恰意味著要把過高的速度降下來，這和太陽能的利用具有廣闊前景是兩回事。“天花板”、“玻璃門”面前，即使前景誘人也要適時主動調(diào)整，那要比市場強(qiáng)行洗牌好得多。企業(yè)家在特定時期應(yīng)勇于做出取舍，保證主要方向?qū)崿F(xiàn)的決策模式才是正確的。

　　當(dāng)然，把過高的速度降下來，是對企業(yè)家轉(zhuǎn)型決心的極大考驗(yàn)。事實(shí)上，賽維LDK和彭小峰已為此付出了高昂的代價，公司成為2009年“最受傷”的光伏企業(yè)，股價下滑近五成，彭小峰身家縮水33億。更可怕的是以其豪賭力挽頹勢。去年1月，賽維LDK以旗下多晶硅廠的部分股權(quán)，與幾家銀行下屬資產(chǎn)投資公司達(dá)成“對賭”協(xié)議：投資方將從賽維LDK硅化學(xué)科技有限公司獲得總額為2.4億美元的可轉(zhuǎn)債優(yōu)先股，如果2011年度這一投資的內(nèi)部收益率達(dá)不到23%，賽維LDK必須用現(xiàn)金來補(bǔ)償投資方。當(dāng)賽維LDK的多晶硅廠分拆上市的計劃徹底流產(chǎn)時，這場“豪賭”的失利將成定局。

　　執(zhí)行“黑洞”

　　與賽維LDK“超越光速”的訴求類似，蒙牛集團(tuán)曾以“飛船定律”令人艷羨。昔日的領(lǐng)軍人物牛根生將其表述為：不是在高速中成長，就是在高速中毀滅——企業(yè)這個“飛船”如果達(dá)不到環(huán)繞速度，那么只能掉下來;只有超越環(huán)繞速度，企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展。問題在于，蒙�？偞嬖谥鴥�(yōu)質(zhì)奶源這樣的瓶頸，面臨三氯氰胺等干擾，總需要做些調(diào)整。

　　在調(diào)整中依然強(qiáng)調(diào)速度，等于為執(zhí)行設(shè)置一種任務(wù)“黑洞”，難免會出現(xiàn)變異、扭曲，原有的問題得不到解決，還會產(chǎn)生新問題，喪失轉(zhuǎn)型最佳時機(jī)。比如2010年底的蒙牛“黑公關(guān)”案。因?yàn)槊膳．a(chǎn)品的銷售額與產(chǎn)品經(jīng)理的收入掛鉤，安勇作為蒙牛“未來星”品牌經(jīng)理，看到競爭對手伊利的同類產(chǎn)品“QQ星兒童奶”擠占市場份額，而自家的銷售指標(biāo)難以完成時很著急，花了28萬元雇用公關(guān)公司，采用在近百個論壇上發(fā)帖等手段大肆炒作，煽動消費(fèi)者抵制“QQ星兒童奶”。

　　此外，如果試圖形成一種高壓，以便最大程度地發(fā)掘執(zhí)行潛能，那是一廂情愿——似是而非的“變通”做法會應(yīng)運(yùn)而生。

　　誠然，企業(yè)家在轉(zhuǎn)型與高速發(fā)展之間“魚與熊掌兼得”的出發(fā)點(diǎn)往往是好的，主觀上一般也無意給下級設(shè)置執(zhí)行“黑洞”。然而，在轉(zhuǎn)型中如果什么也不愿意失去，往往失去得更多�？雌饋戆l(fā)展中的問題需要通過發(fā)展來解決，但當(dāng)不可持續(xù)的發(fā)展到了必須進(jìn)行調(diào)整的時候，“一切都應(yīng)讓路于速度”就成了忽悠。往往是誰的要求都得不到滿足，哪一方都不滿意，這才是最大的“黑洞”。賽維LDK供應(yīng)商堵門也要不回來錢;員工被裁減9000名;按照毛利率-65.5%計算，當(dāng)季歸屬于股東的凈虧損高達(dá)5.887億美元。

　　“一元”復(fù)始

　　既然“魚與熊掌”不能兼得，除了轉(zhuǎn)型別無選擇，那么負(fù)責(zé)任的企業(yè)家就應(yīng)當(dāng)像駕駛泰坦尼克號發(fā)現(xiàn)冰山一樣，不能再下達(dá)全速前進(jìn)的命令，也不能讓船員們誤以為需要保持航速。至于靠什么抵擋住經(jīng)濟(jì)減速，回答應(yīng)當(dāng)是將這個問題置換為怎樣耐得住寂寞，以度過嚴(yán)寒的考驗(yàn)。當(dāng)然，如果說轉(zhuǎn)型不可避免地要進(jìn)行利益關(guān)系調(diào)整，那么不同的利益主體出現(xiàn)不同的訴求毫不奇怪，這時更應(yīng)當(dāng)堅持指導(dǎo)思想的一元化，在有所舍棄中統(tǒng)一意志，確保轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　在這里，一元化的指導(dǎo)思想是相對于轉(zhuǎn)型與高速發(fā)展的兩難而言的，即堅持戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)一元化。在資源受到限制的情況下，如果說一元化的指導(dǎo)思想表現(xiàn)單一目標(biāo)決策，那也是別無選擇。這并不是說更多的目標(biāo)指向不對，而是說多目標(biāo)之間應(yīng)當(dāng)有主次，轉(zhuǎn)型決策就是對它們進(jìn)行必要的排序，有所取舍。將這種一元化目標(biāo)落到實(shí)處，就應(yīng)當(dāng)堅持一元化的指導(dǎo)思想。具體說來，需要在以客戶為中心與以競爭為中心、以“機(jī)會導(dǎo)向”與“能力導(dǎo)向”、“扁平式”管理與“金字塔式”管理、專業(yè)化與多元化、盈利至上與質(zhì)量優(yōu)先等具有兩難關(guān)系的目標(biāo)群中做出選擇，不能左顧右盼。

　　堅持轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)思想一元化，對速度、增長的“舍得”其實(shí)是一種擔(dān)當(dāng)。它不是靠眼前的業(yè)績來證明自己管理的正當(dāng)，而需要在靠質(zhì)量、靠真正為社會創(chuàng)造財富，為企業(yè)積累后勁中忍辱負(fù)重，更能體現(xiàn)企業(yè)、企業(yè)家的價值。2012年4月，在創(chuàng)業(yè)元老全部離開一線高管崗位，蒙牛真正進(jìn)入“中糧時代”之前，中糧集團(tuán)董事長寧高寧就表示，企業(yè)發(fā)展一定要以質(zhì)量為最首要考慮，其次才是規(guī)模、盈利等，因此他不滿意蒙牛過去三年的整體表現(xiàn)。寧高寧目前“暫不考慮規(guī)模與盈利，質(zhì)量至上”的表態(tài)給蒙牛的品牌形象帶來了利好。毫無疑問，轉(zhuǎn)變盈利至上的作風(fēng)，堅持“質(zhì)量優(yōu)先”的指導(dǎo)思想有助于消除蒙牛過去的快速發(fā)展所形成的潛在隱患，同時意味著更多的投入，比如著力于食品安全體系，優(yōu)先建立自有牧場等。做好這些基礎(chǔ)工作需要耐得住寂寞，堅持以人為本，然后才有底氣，問心無愧地“為消費(fèi)者提供安全、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)”。

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