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8個(gè)小故事講透質(zhì)量管理！
質(zhì)量管理是公司生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中的重要組成部分，這是大家都認(rèn)可并知道的，但是，在實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)中，質(zhì)量管理往往難以控制，下面小編就給大家?guī)戆藗�(gè)小故事，希望可以幫助大家更好的去理解質(zhì)量管理!
一、割草的男孩
一個(gè)替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草?”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。”，男孩又說：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草。”，陳太太回答：“我的割草工也做了。”，男孩又說：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊。”，陳太太說：“我請(qǐng)的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人。” ，男孩便掛了電話，此時(shí)男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎?為什么還要打這電話?”男孩說：“我只是想知道我做得有多好!”。
【啟示】 這個(gè)故事反映的ISO的第一個(gè)思想,即以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，不斷地探詢顧客的評(píng)價(jià)，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚(yáng)長避短，改進(jìn)自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。
這也是質(zhì)量管理八項(xiàng)原則第6條：“持續(xù)改進(jìn)”思想的實(shí)際運(yùn)用的一個(gè)例子。我們每個(gè)員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進(jìn)呢? 所有的員工都可以做到讓顧客滿意。
對(duì)于營銷人員來說，這樣是可以得到忠誠度極高的顧客。對(duì)于我們每個(gè)員工來說,只有時(shí)刻關(guān)注我們的“顧客(服務(wù)對(duì)象)”我們的工作質(zhì)量才可以不斷改進(jìn)。 這也是溝通的問題, 一個(gè)人想得到公正、客觀的評(píng)價(jià)真的好難。這個(gè)故事是否為我們提供了一個(gè)好的方法呢?
做質(zhì)量的大多數(shù)時(shí)候都是被動(dòng)的，只是延續(xù)出現(xiàn)問題然后再去解決問題的模式，如果能主動(dòng)查找問題并解決問題那才是完美的質(zhì)量管理模式。 這也就顯示出了一個(gè)質(zhì)量管理者的精髓所在 。
一切都屬于那些天天做好準(zhǔn)備的人。不要光想著天上能下鈔票雨,那是不可能的,凡事靠腦子去想,用雙手去做,把不應(yīng)該發(fā)生的事情,提前預(yù)防,把不良的缺憾扼殺在萌芽狀態(tài)。我們要始終堅(jiān)信“風(fēng)險(xiǎn)是可以防范的，缺陷是可以預(yù)防的”!
二、降落傘的真實(shí)故事
這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。在當(dāng)時(shí)，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個(gè)良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。
但是美國空軍卻對(duì)此公司說 No, 他們要求所交降落傘的合格率必須達(dá)到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊(duì)商討此事，看是否能夠降低這個(gè)水準(zhǔn)?因?yàn)閺S商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個(gè)程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。 后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，不良率立刻變成零。
【啟示】 日本經(jīng)營之神松下幸之助有句名言：“對(duì)產(chǎn)品來說，不是100分就是0分。”任何產(chǎn)品，只要存在一絲一毫的質(zhì)量問題，都意味著失敗。 許多人做事時(shí)常有“差不多”的心態(tài)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會(huì)覺得對(duì)方吹毛求疵而心生不滿!
對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該保持精益求精的態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作作風(fēng)。換位成消費(fèi)者，如果買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味?也許我們會(huì)認(rèn)為10萬(或10億)袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)無需大驚小怪。但是對(duì)我們來說是十萬分之一，對(duì)于吃到頭發(fā)的消費(fèi)者來說就是100%。
試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯(cuò)藥事件;每年15，000個(gè)嬰兒出生時(shí)會(huì)被抱錯(cuò);每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件;每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤�？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因?yàn)槲覀兪巧a(chǎn)者，同時(shí)我們也是消費(fèi)者。
三、電話亭的故事
中國的留德大學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們?cè)谙噜彽膬蓚�(gè)電話亭上分別標(biāo)上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會(huì)怎么樣做。
結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標(biāo)志那樣，毫無怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個(gè)亭子。有一段時(shí)間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊(duì)也不往“女亭”這邊移動(dòng)。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得德國人何以“呆”到這份上。 面對(duì)大學(xué)生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎?”
【啟示】 德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規(guī)則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經(jīng)多久了?我們總是聰明地認(rèn)為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢?正是因?yàn)檫@樣，我們才會(huì)落后人家好多年。
四、扁鵲論醫(yī)
魏文王問名醫(yī)扁鵲說∶“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢?”扁鵲答說∶“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問∶“你的名氣最大，為何長兄醫(yī)術(shù)最高呢?”
扁鵲慚愧地說∶“我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高。
【啟示】 以上的“病”可以理解為“質(zhì)量事故”。能將質(zhì)量事故在“病”情發(fā)作之前就進(jìn)行消除，才是“善之善者也”。
預(yù)防質(zhì)量事故 ，要從“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 對(duì)于成功處理已發(fā)質(zhì)量事故的人要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)，更要對(duì)預(yù)防質(zhì)量事故的人和行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標(biāo)語，而現(xiàn)實(shí)中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質(zhì)量管理誤區(qū)。
造成“重結(jié)果輕過程” 現(xiàn)象是因?yàn)椋航Y(jié)果控制者因?yàn)楦恼斯芾礤e(cuò)誤，得到員工和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可;而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導(dǎo)的重視。最終導(dǎo)致管理者對(duì)表面文章樂此不疲，而對(duì)預(yù)防式的事前控制和事中控制敬而遠(yuǎn)之。
如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢?首先，從上到下應(yīng)當(dāng)有很強(qiáng)的全過程質(zhì)量管理意識(shí)。其次，每個(gè)環(huán)節(jié)都制定詳細(xì)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。再次，用業(yè)績考核改變公司不利局面。第四，客戶和員工是最好的質(zhì)量改善者。
五、袋鼠與籠子
一天，動(dòng)物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以決定將籠子的高度由原來的10米加高到20米。結(jié)果第二天又發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來了，所以再次決定再將高度加高到30米。
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，“你們看，這個(gè)人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子?”長頸鹿問。 “很難說。”袋鼠說∶“如果他再繼續(xù)忘記關(guān)門的話!”
【啟示】 這是一個(gè)典型的本末倒置的例子。他們不是去消除根源——“關(guān)門”，而是去加高“籠子。”在作質(zhì)量問題調(diào)查的時(shí)候，如果不找到問題的根源，那么，永遠(yuǎn)無法消除這些質(zhì)量問題。
同時(shí)，還將造成企業(yè)成本的升高——“加高籠子”。所以，作為質(zhì)量人，我們要經(jīng)常問自己，“我們的袋鼠籠子關(guān)好了嗎?”
六、天堂
一位行善的基督徒，臨終后想見天堂與地獄究竟有何差異，于是天使就帶他到地獄參觀。在他們面前出現(xiàn)擺滿了佳肴的餐桌。“地獄的生活還不錯(cuò)嘛”。“不用急，你再繼續(xù)看下去。”一會(huì)，只見一群骨瘦如柴的餓鬼魚貫入座。每個(gè)人手上拿著一雙長十幾尺的筷子。
可是由于筷子實(shí)在是太長了，最后每個(gè)人都夾得到，吃不到……來到天堂，同樣的情景，同樣的滿桌佳肴，每個(gè)人同樣用一雙長十幾尺的筷子。不同的是，圍著吃飯的人們，他們互相喂對(duì)面的人吃菜，因此每個(gè)人都吃得很愉快。
【啟示】 這則故事體現(xiàn)了質(zhì)量管理八項(xiàng)原則上與供方互利的關(guān)系，在經(jīng)濟(jì)全球化不斷深化的今天，與供應(yīng)商之間建立起牢固的合作關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量控制，建立互利共贏的合作關(guān)系已經(jīng)成為企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)的問題。
七、曲突徙薪
客人到主人家做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材�？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了。
于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走、煙囪改曲的人。有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢!”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人。
【啟示】 預(yù)防重于救火。客人告訴主人需要“曲突”和“徙薪”，其實(shí)就是告訴主人需要預(yù)防火災(zāi)的出現(xiàn)，因?yàn)?ldquo;直突”和“薪”是產(chǎn)生火災(zāi)的重大隱患。只有去除火災(zāi)的根源，才能預(yù)防火災(zāi)的出現(xiàn)。不僅需要提出預(yù)防措施，而且要更進(jìn)一步地跟蹤改善措施的有效完成。
八、汽車“秀逗 ”的故事
有一天美國通用汽車公司收到一封客戶抱怨信：我們家有一個(gè)傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是每天在吃完晚餐后，都會(huì)以冰淇淋來當(dāng)飯后甜點(diǎn)。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會(huì)開車去買。但自從最近我買了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。
每當(dāng)我買的是香草口味時(shí)，我從店里出來車子就發(fā)不動(dòng)。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動(dòng)就順得很。問題聽起來很豬頭。龐帝雅克的總經(jīng)理對(duì)這封信雖心存懷疑，但還是派了一位工程師去查看究竟。當(dāng)工程師去找這位仁兄時(shí)，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂觀、且受了高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時(shí)間剛好是在用完晚餐的時(shí)間，兩人于是上車往冰淇淋店開去。
那個(gè)晚上投票結(jié)果是香草口味，當(dāng)買好香草冰淇淋回到車上后，車子又熄火了。這位工程師之后又依約來了三個(gè)晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。第三晚，香草冰淇淋，車子“秀逗”。 這位思考有邏輯的工程師，還是死不相信這位仁兄的車子對(duì)香草過敏。
因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個(gè)問題解決。工程師開始記下從頭到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細(xì)資料，如時(shí)間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時(shí)間…，根據(jù)資料顯示他有了一個(gè)結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時(shí)間比其它口味的要少。
為什么呢?原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因?yàn)椋悴荼苛苁撬锌谖吨凶顣充N的口味，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨(dú)的冰柜，并將冰柜放置在店的前端;至于其它口味則放置在距離收銀臺(tái)較遠(yuǎn)的后端。
現(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會(huì)因?yàn)閺南ɑ鸬街匦录せ畹臅r(shí)間較短時(shí)就會(huì)“秀逗”?原因很清楚，絕對(duì)不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“ 蒸氣鎖”。因?yàn)楫?dāng)這位仁兄買其它口味時(shí)，由于時(shí)間較久，引擎有足夠的時(shí)間散熱，重新發(fā)動(dòng)時(shí)就沒有太大的問題。但是買香草口味時(shí)，由于花的時(shí)間較短，引擎太熱以至于還無法讓“ 蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時(shí)間。
【啟示】 即使有些問題看起來真的是瘋狂，但是有時(shí)候它還是真的存在;如果我們每次在看待任何問題并秉持著冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問題將看起來會(huì)比較簡單不那么復(fù)雜。所以碰到問題時(shí)不要直接就反應(yīng)說那是不可能的，而沒有投入一些真誠的努力。
做質(zhì)量的首先要相信顧客的投訴,沒有誰閑的無聊,找人投訴玩兒! 會(huì)投訴的客戶才是真的回頭客戶或者是真誠的客戶處事態(tài)度，莫若于此!若人人皆有此處事態(tài)度 ，何愁公司經(jīng)營不好! 質(zhì)量改進(jìn)工具之一的“頭腦風(fēng)暴法”在分析問題時(shí)“知無不言、言無不盡、言者無責(zé)”的方法和質(zhì)量管理原則“基于事實(shí)為依據(jù)的決策方法”思想在此例中也有所體現(xiàn)。
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