企業(yè)員工流動管理分析

　　現(xiàn)代經(jīng)濟增長理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發(fā)展階段”，向“資金密集型即依靠大規(guī)模投資推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個發(fā)展時期。

　　一、人員流動的內(nèi)涵

　　從理論上說，人員流動是指人員在受限條件下，具有最大選擇性的經(jīng)濟供給，他們對職業(yè)的選擇度體現(xiàn)了人員流動的自由度。因而，對人們來說，在提供他的人力資源時，總是以人力資源的收益最大作為標準(這里收益是指人們自愿選擇，閑暇之外的收益)，社會在吸收員工時，以它的邊際成本等于邊際收益為標準。

　　廣義的人員流動，則是指人員從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化，工作狀態(tài)可以根據(jù)工作的崗位、工作的地點、職業(yè)的性質(zhì)、服務(wù)的對象及其性質(zhì)等因素來確定。因此，根據(jù)工作狀態(tài)確定因素的不同，人員流動就可以劃分為不同的類型，如職業(yè)間的流動、產(chǎn)業(yè)間的流動或地區(qū)間的流動等等。

　　經(jīng)濟學(xué)家認為，資源的流動是現(xiàn)代經(jīng)濟的重要特征，是衡量一個經(jīng)濟體制優(yōu)劣與否，成熟與否的重要標志之一。對企業(yè)員工來說，通過教育和健康投資等形成的人力資本價值的實現(xiàn)和增值，往往要通過流動來完成。人員的流動有助于解決一個國家人力資源的余缺調(diào)劑和個人專長的發(fā)揮，從而使勞動力與其他資源的相應(yīng)配置得到改善。在經(jīng)濟合理的流向下，人員從不太需要他們的部門或崗位流向更需要他們的部門和崗位，從發(fā)揮效益低的部門或崗位向發(fā)揮效益高的部門和崗位，從而達到動態(tài)平衡。因此，從總體上說人員的自由流動是一種理性行為，不會因其產(chǎn)權(quán)的私有而導(dǎo)致流動的無序和過量。

　　二、影響企業(yè)員工流動的因素

　　(一)員工流動的決策模型

　　人員流動可以從多個側(cè)面進行分析，但究其本質(zhì)，人員流動總是個體和其所服務(wù)對象――組織聯(lián)合決策的結(jié)果。從經(jīng)濟學(xué)角度分析，人們在做出任何決策時都會以利益最大化為出發(fā)點，人員流動就是為追求其工作收益最大化，是人才個體追求其工作狀態(tài)效用最大化的理性決策。因此，只有當流動收益大于流動成本(包括機會成本和直接成本)時，個體就會做出流動決策。

　　同時，人才是否能實現(xiàn)流動還取決于個體服務(wù)對象――組織的決策。市場經(jīng)濟中，不論是企業(yè)、事業(yè)單位，還是政府機構(gòu)，其決策都是從組織發(fā)展需要出發(fā)，在成本收益分析基礎(chǔ)上做出的。因此，也只有當人才使用收益大于人才使用成本時，組織就會做出流動決策。

　　聯(lián)合個體決策和組織決策，就可以得到人員流動決策模型(見圖1)。只有在組合1的情況下，即人員流動對個體來講，流動收益大于流動成本，并且對組織來講，人員使用收益大于人員使用成本，人員流動才能實現(xiàn)。而在其他組合中，人員流動均無法實現(xiàn)。組合2，人員使用收益大于人才使用成本，但人員流動收益小于人員流動成本，因此，人員有流動的機會，但無流動的意愿。組合3，人員流動收益大于人員流動成本，但人員使用收益小于人員使用成本，因此，人員有流動意愿，但無流動機會。而在組合4的情況下則是人員既無流動意愿，也無流動機會。

　　(二)影響員工流動的相關(guān)因素分析

　　1、文化與制度因素。公司的管理模式，特別是企業(yè)人力資源管理和企業(yè)文化管理，與員工離職率之間有著密切關(guān)系。企業(yè)人力資源管理(如工作崗位設(shè)計、薪酬體系、員工培訓(xùn)、離職約束措施等)可以說是對員工離職率的高低具有決定性作用的“硬件”，而企業(yè)文化所煥發(fā)出的凝聚力則是吸引員工留職的“軟件”，同時個人理念是引起員工流動的內(nèi)部誘因，主要包括年齡、性別、技能、家庭、思想觀念、核心員工地位的自我覺察等有關(guān)員工個人基本情況的因素;再者，在我國當前階段，一些政策性因素，包括戶籍、檔案、社會保障等仍是造成人才流動的不可忽視因素。

　　2、極化效應(yīng)和馬太效應(yīng)帶來的地區(qū)優(yōu)勢導(dǎo)致人才流動的單向性。一些主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或部門集中于某些地區(qū)或大城市，以較快的速度優(yōu)先得到發(fā)展，形成增長極，由于發(fā)展極和其他地區(qū)之間在投資收益上存在差異，導(dǎo)致高素質(zhì)勞動力、資金、技術(shù)資源等生產(chǎn)要素由后進地區(qū)向發(fā)達地區(qū)流動，發(fā)達地區(qū)越來越發(fā)達，后進地區(qū)越來越落后，地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展水平上的差距趨于擴大，從而產(chǎn)生“極化效應(yīng)”(polarized effect)和“馬太效應(yīng)”。“極化效應(yīng)”和“馬太效應(yīng)”的強化，形成以發(fā)達地區(qū)為“核心”、后進地區(qū)為外圍的經(jīng)濟關(guān)系，后進地區(qū)對發(fā)達地區(qū)的“依附”可能會越來越深。在這種區(qū)位優(yōu)勢的誘惑下，不少優(yōu)秀人才流向了發(fā)達的經(jīng)濟特區(qū)、經(jīng)濟開發(fā)區(qū)。

　　3、人才高消費與人力資源的損失性消耗嚴重。人才高消費是一種典型的人才飽和表現(xiàn)，是相對于組織的實際需要表現(xiàn)出的人才過剩。當前，由于社會有效需求不足，使大批組織生產(chǎn)對人才的需要下降，同時，教育又難以對社會經(jīng)濟的發(fā)展變化做出及時、準確的反映，因而出現(xiàn)了總體上的人才相對過剩，導(dǎo)致人才高消費。由于流動和可流動人員占了人力資源的極大部分，其損失性消耗嚴重，不同地域雖有強烈供需要求，但沒有彼此接軌的制度照應(yīng)，加之有的地區(qū)片面強調(diào)留人，對外來勞動力限制過多、過死，其結(jié)果沒有通過流動加以優(yōu)化配置，往往還會形成流動逆差;此外，由于缺乏人力資源的有效配置，還會形成勞動力過剩的假象，如農(nóng)村勞動力的轉(zhuǎn)移不力和各種勞動力的長期待業(yè)待崗，造成了勞動力大量閑置的局面。缺少流動中的“規(guī)則”和“裁判”。人員流動，實際上是人事制度改革的一個突破口，人事制度的改革雖然已經(jīng)搞了許多年，也出臺了不少行政法規(guī)，但關(guān)于人員流動至今還沒有一部基本的法規(guī)，在人員流動中的爭議還不能與司法接軌，可以說人員流動還處在無法可依、有法不依、違法難糾的狀態(tài)。

　　三、企業(yè)人員流動管理對策

　　(一)建立基于員工能力的企業(yè)內(nèi)部人力資源流動權(quán)變管理機制

　　對于能力水平較低的員工，他們一般不會輕易選擇離職，組織應(yīng)該采取一定的措施來鼓勵員工的流動。首先，進行成本分析，即對離職成本進行正確的核算，當離職成本小于員工培訓(xùn)成本或重置人力資本的招聘時，就應(yīng)該鼓勵員工的流動的策略;然后，分析抑制員工流動的因素并建立起合理的解聘體系或回聘體系促進員工的外部流動。

　　對于能力居中的員工，他們一般都具有強烈的能力提升欲望，這時可以通過組織內(nèi)部能力共享機制如內(nèi)部流動策略促進員工能力的提升，也可以對人力資本投資促進人力資本增值，從而使企業(yè)和員工達到雙贏的格局。

　　具有高能力的群體，往往渴求企業(yè)的高度認同，而且由于自身能力較高，具有多種選擇性，而這類員工又往往是企業(yè)的核心員工，決定著企業(yè)的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，因此，對待這類群體我們應(yīng)該建立合理的員工保留機制。首先，可以通過建立雙重契約，即勞動契約和心理契約來建立有效的激勵和約束機制;其次，通過員工能力的逆向選擇分析促進個體人力資本向組織人力資本轉(zhuǎn)化;最后，根據(jù)員工自我價值需求較高的特征，賦予相應(yīng)的工作責(zé)任和建立相應(yīng)的歸屬機制，培養(yǎng)員工的歸屬感，如股票期權(quán)策略等。

　　(二)維持高于流動收益的流動成本，以可觀的預(yù)期收益吸引人才

　　經(jīng)濟學(xué)告訴我們，個體的經(jīng)濟活動目標是利益的最大化，員工的流動決策很大程度上取決于流動成本與收益的對比，因此我們可以提高他們的物質(zhì)收益，讓員工的薪酬、福利不低于市場一般水平，同時增加員工的非物質(zhì)收益，重視人們的榮譽、地位、尊重和關(guān)懷等精神需要的滿足。其次，利益可分為當期利益和預(yù)期利益，眼前利益和長遠利益，對于人才，尤其是具有遠大報復(fù)、開拓精神的人員，雖關(guān)心當期利益，但更看重預(yù)期利益，即將來收益的潛力和事業(yè)成功的可能性，因此賦予員工預(yù)期收益可以大大培養(yǎng)具有奉獻精神的團隊。

　　(三)建立企業(yè)獨特的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的企業(yè)忠誠感

　　企業(yè)文化是人本管理的支柱，是一個企業(yè)的傳統(tǒng)、風(fēng)氣和價值觀的統(tǒng)一體，事實證明，內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化不僅能把企業(yè)內(nèi)部的人才緊密團結(jié)在一起，而且能夠影響到人員的親友家屬。員工在企業(yè)長期的生活和工作中產(chǎn)生了對企業(yè)的熱愛和眷戀之情，這種企業(yè)歸屬感是凝聚員工的巨大力量，以至于別的企業(yè)用高薪都不能誘惑他們離職。為此，企業(yè)的文化管理要使企業(yè)的經(jīng)營管理理念和價值觀匯入員工深處，應(yīng)把培養(yǎng)員工的企業(yè)忠誠感當作一項長期的潛移默化的工作，逐步使他們樹立起堅定的企業(yè)獻身精神。

　　(四)建立合理的內(nèi)部人員流動機制，搭建內(nèi)部勞動力市場

　　在企業(yè)內(nèi)部，當工作崗位不符合本人的興趣、專長或者所在部門的領(lǐng)導(dǎo)不能知人善任導(dǎo)致高素質(zhì)的員工追求更高的能力發(fā)展和水平提高時，人員內(nèi)部流動需求凸顯出來，如果不能及時有效地得到調(diào)整，人員自然會趨向外流。因此，企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部建立合理的人才流動機制，構(gòu)建內(nèi)部勞動力市場。

　　首先，員工應(yīng)有調(diào)換工作崗位的自由。當員工在本部門得不到應(yīng)有的重視時，提出調(diào)換工作申請，可不經(jīng)本部門管理者的同意，直接由人事機構(gòu)負責(zé)重新安排工作崗位，也可采用個人申請，在本部門和新?lián)Q部門管理者都同意的情況下調(diào)換工作，無需人事部門的調(diào)配。

　　其次，實施崗位輪換。企業(yè)應(yīng)采取積極主動的態(tài)度，對于有潛力、有能力的人，實施崗位輪換制，使員工體會到工作內(nèi)容的豐富性又能體驗到工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性，既能發(fā)揮現(xiàn)有才能，又能在工作中得到進一步發(fā)展的機會，為發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)后備力量打下堅實基礎(chǔ)。

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