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管理者如何培養(yǎng)下屬
管理輔導(dǎo)對于企業(yè)、管理者和下屬有著“一箭三雕”的深遠(yuǎn)意義;長遠(yuǎn)來看，“讓管理者成為輔導(dǎo)師”理應(yīng)成為企業(yè)極具前瞻性的明智之選。但是，面臨著諸多窘境，管理者又該如何確保輔導(dǎo)下屬的效果落地呢?
1.接受“不可能一蹴而就”的現(xiàn)實
改變從來都是不容易的。管理者千萬別指望，你的下屬經(jīng)過一次或幾次輔導(dǎo)就會一夜之間發(fā)生改變，你可能需要足夠的耐心才能看到你付出心血后的成果(甚至始終不會有成果)。“不可能一蹴而就”是管理者在輔導(dǎo)下屬時不得不接受的一個基本事實。
從這個事實出發(fā)，我想對管理者給出三項行動提議——
一是，要想辦法找到合適的輔導(dǎo)切入點，并在過程中隨時注意總結(jié)階段性成果，以及制定雙方認(rèn)可的里程碑式目標(biāo)和“下一步行動計劃”。
二是，要理解有些下屬的所謂“笨”，要能容忍下屬適當(dāng)試錯、或階段性地做得不到位、甚至出現(xiàn)退步的情形。
三是，要充分尊重不同下屬的個性，善于發(fā)現(xiàn)下屬的點滴進(jìn)步，并及時地給予書面或口頭反饋(建議更多地采取正面激勵)。
2.在輔導(dǎo)目標(biāo)和意義上達(dá)成共識
這一建議包括兩個遞進(jìn)的要點：
首先，輔導(dǎo)者要與下屬在以下問題上達(dá)成共識：通過輔導(dǎo)要解決下屬的什么方面的什么問題(或提升他的具體什么能力)?問題解決(或能力提升)到什么程度以及如何衡量?解決這些問題(或提升相關(guān)能力)對于這位下屬的個人成長和職業(yè)發(fā)展的意義何在?
其次，針對問題或能力提升點，輔導(dǎo)者要進(jìn)一步明確：你所秉持的核心觀點是什么?你希望下屬通過你的輔導(dǎo)明白些什么以及采取哪些具體行動?也就是說，管理者只有心里先有“一本賬”——具備解決下屬特定問題的體系化知識與方法論，才可能對于下屬身上出現(xiàn)的任何狀況做到靈活應(yīng)變。
反之，如果管理者并不清楚到底應(yīng)該如何應(yīng)對下屬的具體問題，而只是臨時性地基于個人經(jīng)驗、來給出一些零零碎碎的意見或建議，或者只是停留在談話技巧層面、生硬地套用“傾聽-發(fā)問-區(qū)分-回應(yīng)”的傳統(tǒng)教練流程，那肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，甚至還有可能出現(xiàn)一種非常糟糕的情況：
下屬對于全套的談話技巧早已了然于心，當(dāng)他面對難以將技巧性的東西“隱于無形”的管理者時，內(nèi)心會油然而生一種叛逆甚至反感的情緒;一旦如此，那管理者后續(xù)所實施的任何輔導(dǎo)行為，都極有可能是毫無效果的。
這就正如前文第一個案例中的情形：奶奶無疑是做櫻桃派的高手，但她卻并沒有將自己的制作經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為櫻桃派的“配方與制作流程”知識。至于第二個案例，那位管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，下屬的問題點是“事事親力親為，卻不知道如何通過團(tuán)隊的力量達(dá)成目標(biāo)”。
那么，他首先需要具備的體系化知識就應(yīng)該是：管理者究竟應(yīng)該怎樣做才能夠“通過團(tuán)隊的力量達(dá)成目標(biāo)”。圍繞著這個知識點，他需要全面地掌握管理者實現(xiàn)管理目標(biāo)的流程;之后，他才能夠基于這個流程、去對照下屬實際的工作過程，從而發(fā)現(xiàn)下屬身上存在的具體問題;然后，才可能對其有針對性地實施管理輔導(dǎo)。
再比如，如果某位管理者希望通過輔導(dǎo)能夠提高下屬的責(zé)任心和工作積極性，那他至少先要明白：到底是什么因素在影響下屬的責(zé)任心和工作積極性?又有哪些具體的舉措能夠促使下屬在這個方面有所改善?這一整套思想及方法論，就是這位管理者在實施下屬輔導(dǎo)之前就應(yīng)該做到心中有數(shù)的“一本賬”。
3.愛心、信心和責(zé)任感必不可少
管理者輔導(dǎo)下屬的過程，在某種程度上，就正如父母教育孩子一樣，也需要管理者在以下三個方面具備相當(dāng)?shù)娜宋那閼选?/p>
——要對下屬滿懷關(guān)愛之心
內(nèi)心缺失愛的父母，對于孩子的教育往往是功利的，所采取的方式通常也是教條主義的;同樣的，不能夠從“關(guān)愛下屬成長”角度出發(fā)的輔導(dǎo)行為，都極有可能淪落為浮于表面的說教和訓(xùn)誡，勢必很難觸動下屬的內(nèi)心并影響他們的工作行為。
在這種情況下，下屬極有可能感覺到，自己不過是上司實現(xiàn)本團(tuán)隊業(yè)績的“機(jī)器/工具”罷了;一旦下屬產(chǎn)生了這樣的感受，那就很難再期望你的輔導(dǎo)能夠產(chǎn)生預(yù)期效果了。
——要相信下屬是愿意進(jìn)步和成長的
如果管理者一開始就先入為主地認(rèn)為某位下屬是“扶不起的阿斗”，實施輔導(dǎo)不過是迫于企業(yè)的要求、或僅僅是形式上履行一下管理職責(zé)，那么，其最終的輔導(dǎo)效果是一定不會好的。因為，當(dāng)下屬感覺到自己并不被看好和信任時，他又怎么可能按照輔導(dǎo)者的意愿來發(fā)生改變呢!
——要肩負(fù)起對下屬成長的責(zé)任感
單純的關(guān)愛和相信之心，對有些下屬而言，有時候是很軟弱的——他們有可能因此而失去了對于制度、規(guī)則與自身職責(zé)的敬畏之心。所以，管理者還得具備前瞻的眼光，長遠(yuǎn)地肩負(fù)起對下屬成長的責(zé)任感，并因應(yīng)下屬的個性、持續(xù)地去發(fā)現(xiàn)更有效的管理輔導(dǎo)之道。
退一萬步講，只要管理者對下屬抱以關(guān)愛之心、相信之心以及強烈的責(zé)任感，只要他心里非常清楚到底要跟下屬溝通什么(期望非常明確和具體)，那即便他不懂得任何談話技巧層面的套路，即便他態(tài)度比較粗暴一些，對于一些有心的下屬而言，其最終的輔導(dǎo)效果也不會差到哪里去。
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