公司領(lǐng)導如何制定決策

　　決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。管理者決策的質(zhì)量會影響下屬的工作，甚至會影響組織的生死存亡。“決策理論大師”西蒙就指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”因此，在某種程度上，決策就是管理者工作的本質(zhì)。那么，管理者如何制定有效的決策?

　　1.判斷決策是否必要

　　管理者做決策，就好像外科醫(yī)生決定是否要對病人進行手術(shù)一樣。外科醫(yī)生在決定動手術(shù)前，都會非常慎重，因為他們知道，外科手術(shù)不可能沒有風險，所以必須避免那些不必要的手術(shù)。在決定患者是否需要手術(shù)時，外科醫(yī)生大都遵照幾條古老而有效的規(guī)則：第一，如果疾病能夠自動痊愈，而且不會對患者產(chǎn)生什么風險和巨大的疼痛，動手術(shù)是沒有必要的，而只需定期檢查。第二，如果病情惡化或者有生命危險，而醫(yī)生又可以對這種病采取一些措施，那么他就應該馬上給病人動手術(shù)，不僅要快，而且還要徹底。在這種情況下，盡管手術(shù)存在風險，卻是必要的。第三，第三種情況介于以上兩者之間，可能是最常見的一種情況：病情既沒有惡化也不會危及生命，但是也不會自動痊愈，而且相當嚴重。這時外科醫(yī)生就要在機會和風險之間進行權(quán)衡。在這個時刻，他必須做出一個決策。正是這種決策才把一流的外科醫(yī)生和平庸之輩區(qū)分開來。這種外科醫(yī)生使用的基本原理同樣可以應用到?jīng)Q策上來。

　　2.對問題進行分類

　　如果一開始對問題的分類錯了，最后的決策也會是錯誤的。管理者遇到的問題一般可以分為四種基本類型：第一，無論是在企業(yè)內(nèi)部還是在整個行業(yè)中都比較普遍的事件;第二對于某個企業(yè)具有特殊性，但對于整個行業(yè)具有普遍性的事件;第三，完全特殊的事件;第四，看上去是特殊事件，但實際上只不過是一個首次出現(xiàn)的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它類型的問題都分別有其普遍性的解決方法。完全特殊的問題非常罕見。事實上一個組織所遇到的大部分問題都是別人已經(jīng)解決過的。所以，卓有成效的決策者要認真分析問題，判斷它究竟是普遍性問題還是特殊問題。如果問題是普遍性的'，就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

　　3.界定問題

　　界定問題是所有七個決策要素中最重要的一個，也是最容易被管理者忽視的要素。一個卓有成效的決策者，總是首先從最高層次的觀念方面去尋求問題的解決辦法。問題找對了，即使解決方法上有所失誤，這種失誤也可以得到糾正或挽救;但是如果問題找錯了，即使解決方案是對的，這個問題也得不到解決。借用醫(yī)學上的話來說，就是對疾病的診斷要正確。同樣，決策也必須要對問題先有一個正確的“界定”，然后“對癥下藥”。

　　優(yōu)秀的決策者并不會做很多決策，他們只做那些重要的決策。而且他們知道什么時候必須做決策。在需要做決策的時候，他們絕不會舉棋不定，而是會馬上采取行動。優(yōu)秀的決策者知道決策中最重要、最困難的地方并不在于做出決策本身，而是要確保所做出的決策的確能解決真正的問題。

　　4.判斷什么是正確的決策

　　有的管理者在決策的時候，往往情不自禁地問這樣一些問題：老板能接受什么樣的決策?我知道財務人員不會喜歡這個決策，那么我現(xiàn)在怎么做才能迎合他們的心意呢?我知道這與我們長期以來相信的東西相矛盾，我們該如何慢慢地、在小范圍內(nèi)起步，以免驚動太多的人?誰會喜歡這個方案?杜拉克認為：一旦受到了這種問題的局限，決策將肯定會失敗。決策的出發(fā)點應該是“什么是對的”，而絕不是“誰是對的”。

　　但是，這并不是說，妥協(xié)或者折中都是在決策中不可取的。實際上，妥協(xié)也有正確的與錯誤的之分。不管要做什么妥協(xié)，只要一個方案能夠解決問題——盡管可能解決得不夠完美——這種妥協(xié)就是正確的妥協(xié)。如果妥協(xié)不能解決問題，這個方案就可能比不做決策更有害處。

　　5.讓別人接受你的決策

　　我們?nèi)绻麖慕鉀Q問題的角度看決策，除非你的組織接受了你的決策，否則你的決策就是無效的，它只不過仍然是一個良好的意愿而已。為了使一個決策發(fā)揮效力，應該從決策過程一開始，就考慮好如何使決策最后被接受。在這一點上，日本企業(yè)的做法可能有借鑒之處。遠在做出最終決策之前，日本企業(yè)的管理層在剛剛開始做決策的時候，就開始做準備工作來讓人們接受他們決策。因此，組織中的每一個將要受到?jīng)Q策影響的人，不管是否贊成這個決策，他都會十分清楚決策的內(nèi)容，也會為這個決策做好準備。這樣一來，管理層根本不需要游說，因為人們已經(jīng)十分了解這個決策了。

　　6.落實執(zhí)行決策的具體行動

　　在采取正確的行動之前，決策還不能算已經(jīng)完成。如果沒有把執(zhí)行決策的任務和責任分配下去，并且為實施決策規(guī)定一個最后期限，制定決策只是一句空談，決策也只能算是一種希望。我們平時可以見到這樣的情況：公司請了某著名的咨詢公司，對公司的某個方面做出了一個決策。于是，公司鄭重其事地又開會，又發(fā)文，大張旗鼓地宣傳，公司領(lǐng)導也出面表態(tài)，對這項決策表示全力支持。然而，最后每個人都把關(guān)于這項新政策的文件束之高閣。

　　要想使一項決策有成效，就必須在決策過程的一開始就考慮需要采取的行動。確實，在把執(zhí)行決策的具體步驟轉(zhuǎn)換成某些人的任務和責任之前，決策根本還沒有完成，這時，決策只不過是一紙空文。將決策轉(zhuǎn)化為行動需要回答以下幾個問題：誰必須了解這項決策?實施決策需要采取哪些行動?誰來采取這些行動?為了便于人們執(zhí)行，這些行動應該采取何種方式?

　　7.根據(jù)實際結(jié)果對決策進行檢驗

　　即使是有效的管理者也可能做出不正確的決策。畢竟，每一個決策都有風險，因為它將現(xiàn)有的資源托付給不確定的、未知的將來。因此，決策做出后，還需要經(jīng)過實踐的檢驗。一個重要決策的結(jié)果往往要在未來才能顯示出來，而且經(jīng)常是在多年以后。所以，在決策過程中要注意跟蹤記錄并及時匯報有關(guān)信息，從而不斷用真正發(fā)生的結(jié)果檢驗決策者原來的期望。當管理者做重要的決策時，他都應該把對結(jié)果的期望、以及希望實現(xiàn)的時間寫下來。在9個月或者一年之后，這位管理者應該把真正發(fā)生的結(jié)果同原來期望的結(jié)果進行比較，而且要持續(xù)地做這種比較，直到?jīng)Q策已經(jīng)實施完畢。

　　戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節(jié)，瞄準目標進行進攻。不斷地進行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務，一種不可由他人代替的任務。”鑒于此，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養(yǎng)成勤于思考，善于抉擇的好習慣，這樣才能在市場面前立于不敗之地。

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