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國企中層管理者執(zhí)行力的提升
國有企業(yè)中層管理者是企業(yè)發(fā)展的重要管理階層，是連接企業(yè)基層員工與高層領(lǐng)導(dǎo)之間的橋梁，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要組成部分。那么如何提升國企中層管理者的執(zhí)行力呢?希望下面的文章對你有所幫助！
一、中層管理者執(zhí)行力在企業(yè)中的作用
如果把企業(yè)比喻成人體，高層即是腦袋，職責(zé)是決策――做正確的事;中層相當(dāng)于腰桿，主要責(zé)任是執(zhí)行――正確地做事;而基層則是雙腿，責(zé)任是操作――把事做正確。一旦中層缺乏執(zhí)行力度，企業(yè)挺不起腰桿，競爭力也就無從談起。企業(yè)中層管理者的執(zhí)行力一般包括企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃、企業(yè)目標(biāo)的論證、企業(yè)計劃的制定、企業(yè)績效的評估與薪酬管理等，因此中層管理者是企業(yè)發(fā)揮整體力量的基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、穩(wěn)步快速發(fā)展的中堅力量;中層管理者的執(zhí)行能力連接著企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工之間的關(guān)系，并有效將這兩個層次的執(zhí)行力發(fā)揮到最大程度，所以企業(yè)中層管理者在企業(yè)的發(fā)展過程中起著承上啟下的重要作用。
但在我國中層管理者執(zhí)行力不強(qiáng)的問題十分明顯，尤其是國有企業(yè)中層管理者執(zhí)行能力不強(qiáng)已經(jīng)在很大程度上影響到了企業(yè)的執(zhí)行力水平，成為企業(yè)執(zhí)行力發(fā)展的瓶頸，進(jìn)而阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以如何提升國有企業(yè)中層管理者的執(zhí)行能力具有十分重要的意義。
二、國有企業(yè)中層管理者執(zhí)行力存在的問題
(一)國有企業(yè)中層管理者執(zhí)行決策不積極
受中國社會發(fā)展階段與發(fā)展制度等方面的影響，一直以來中國國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，其內(nèi)部管理體制實(shí)行行政級別化分，管理者主要由任命產(chǎn)生，因此管理者本身對企業(yè)的融合力不夠。中層管理者作為高層領(lǐng)導(dǎo)者與員工溝通的橋梁，雖然很大程度上能真實(shí)的了解到員工的基本工作狀況，但由于自身崗位特點(diǎn)、管理體制等方面因素的影響，仍將自身發(fā)展與企業(yè)分開來進(jìn)行企業(yè)管理，缺乏企業(yè)歸屬感。在這種狀況下，一些相對積極的中層管理者希望盡自己能力為企業(yè)決策提供建議，但又受到制度的束縛，很大程度上降低了其工作積極性，結(jié)果造成中層管理者夾在中間，使得基層員工埋怨上級管理者能力不足，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為下級管理人員不盡職盡責(zé)的現(xiàn)象，很大程度上打擊了中層管理者的積極性。
(二)國有企業(yè)中層管理者經(jīng)營觀念相對成舊，素質(zhì)有待提高
國有企業(yè)的大部份中層管理者，多是從基層員工中提拔起來的，他們因?yàn)闃I(yè)績過人而脫穎而出，但是他們從基層員工走向管理崗位，管理經(jīng)驗(yàn)和管理技能相對匱乏，因此，自身的崗位角色的轉(zhuǎn)換也需要一定的時間。目前很多國有企業(yè)中層管理者的經(jīng)營管理觀念還處于傳統(tǒng)意義上的階段，以行政管理企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，用行政的手段與方法來分析企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所遇到的問題，管理觀念還沿襲多年來形成的慣性思維，缺乏主動性、競爭性與適應(yīng)性。在企業(yè)經(jīng)營決策與戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際執(zhí)行過程中，在企業(yè)資源的使用與分配方面，還缺乏系統(tǒng)的思考與統(tǒng)籌安排，關(guān)于企業(yè)運(yùn)營、人員與戰(zhàn)略三個方面的連接效果相對較差，出現(xiàn)各自為政、條塊分割等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
(三)企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)不清，監(jiān)管不力
責(zé)權(quán)不清，企業(yè)中層管理者在企業(yè)管理行為中不能有效履行管理職責(zé)，經(jīng)常存在互相推諉現(xiàn)象，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，甚至為了局部利益，在某些方面我行我素，抵毀企業(yè)管理效能，影響企業(yè)整體利益。首先，企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)關(guān)系不明晰，中層干部的責(zé)大權(quán)小，從而導(dǎo)致中層干部拒絕接受例外任務(wù)，避免給自己增加負(fù)擔(dān)，惹來麻煩，所以對界限模糊的事情避之惟恐不及。其次，企業(yè)的監(jiān)督考核機(jī)制不完善，重使用輕管理。一方面無人監(jiān)督，只重視工作過程的氛圍感受，不重視工作結(jié)果的檢查;另一方面是監(jiān)督的方法不對，只要做了，做的好與不好沒人管。后者是因?yàn)闆]有明確規(guī)定有些事該哪些部門去做，導(dǎo)致職責(zé)不明確，無法考核。再次，“以包代管”。有的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，我是承包者，我的行為不受任何約束，一切由我說了算，事前不必請示，事后無需報告，事中我行我素。對于企業(yè)而言，沒有監(jiān)督檢查力就不會有真實(shí)的執(zhí)行力。
三、國有企業(yè)中層管理者執(zhí)行力提升的途徑
(一)增強(qiáng)中層管理者責(zé)任意識，及時跟進(jìn)，及時匯報
企業(yè)中層管理者的責(zé)任意識能夠在很大程度上促進(jìn)其執(zhí)行力的提升。中層管理者作為企業(yè)高層管理者與企業(yè)員工的橋梁，其工作內(nèi)容在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著十分關(guān)鍵的作用，其工作中出現(xiàn)了絲毫疏漏都會在很大程度上影響到企業(yè)的發(fā)展，因此在實(shí)際管理工作過程中，中層管理者需要加強(qiáng)自身的責(zé)任意識，對員工工作需及時跟進(jìn)，出現(xiàn)問題及時匯報并解決，以保證企業(yè)的健康與持續(xù)發(fā)展。
(二)建構(gòu)績效評估體系，提高中層管理者準(zhǔn)確評估能力
制定科學(xué)合理的績效評估體系能夠有效激發(fā)中層管理者的工作積極性與主動性，績效評估體系一般包括工作分析、績效考核計劃、考核實(shí)施、績效反饋與面談、績效改進(jìn)計劃制定與考核結(jié)果應(yīng)用等幾大方面。首先工作分析主要是制定工作說明書，針對各部門中層管理者的主要工作內(nèi)容，對其進(jìn)行分析，制定出相應(yīng)的工作說明書;績效考核計劃主要包括制定績效考核計劃的目標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)和指定績效考核計劃的過程兩個方面，首先制定績效考核計劃的目標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)主要是本次績效考核期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)與衡量標(biāo)準(zhǔn)，制定績效考核計劃是一個雙向溝通的過程，通過考核者與被考核者之間的溝通，明確達(dá)成目標(biāo)計劃的過程�？己说膶�(shí)施主要是考核者根據(jù)績效考核計劃制定的考核目標(biāo)對中層管理者的績效表現(xiàn)進(jìn)行評價，績效反饋與面談則能很好的讓中層管理者明確自身在考核期間的表現(xiàn)，最后制定績效改進(jìn)計劃以幫助中層管理者提升其績效表現(xiàn)，進(jìn)而促進(jìn)其執(zhí)行能力的提升。
(三)理清企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)，提高管理效能
首先，要賦予中層干部與責(zé)任相稱的權(quán)力，避免中層管理者手中無權(quán)的狀況。當(dāng)然，也要避免權(quán)力過大而構(gòu)成權(quán)力過剩的事情發(fā)生，否則要么導(dǎo)致濫權(quán)做不相干的事，要么就是過剩的職權(quán)得不到開發(fā)，形成管理真空或盲點(diǎn)。其次，從建立健全企業(yè)管理規(guī)章制度做起。建立健全“科學(xué)、合理、完善”的企業(yè)管理規(guī)章制度，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，也是醫(yī)治企業(yè)管理責(zé)權(quán)不清的良方。再次，加大對企業(yè)中層管理者的考核獎懲力度。企業(yè)要加強(qiáng)對中層管理者的管理，就要按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求和德才兼?zhèn)涞挠萌藰?biāo)準(zhǔn)，建立起嚴(yán)格的中層管理者考核獎懲制度和“優(yōu)勝劣汰”的競爭機(jī)制，堅持定期對中層管理者進(jìn)行考核評價，做到獎罰分明、末位淘汰，優(yōu)化中層管理者隊(duì)伍，確保企業(yè)制度落實(shí)，管理到位;真正做到步調(diào)一致，令行禁止，行得通，止得住，以達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)管理的目的，提高管理效能。
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