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如何開發(fā)中層管理者
以高層領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)中層領(lǐng)導(dǎo)力。下面一起來看看本文的詳細論述。
長期以來在管理圈有一個錯誤的觀念，即“首席執(zhí)行官說了算”，我把它稱為管理層謬論。如今，首席執(zhí)行官已經(jīng)不再是一個絕對的最高統(tǒng)治者，更多時候，他必須學(xué)著以平等地位中的第一人來領(lǐng)導(dǎo)，而不是一個高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者。首席執(zhí)行官需要確保他們制定的戰(zhàn)略被有影響力、有說服力和有秩序地執(zhí)行。而沒有任何一個首席執(zhí)行官靠單打獨斗能做到這些。
要培養(yǎng)追隨力，即培養(yǎng)更多強大的追隨者，其中一個方法就是向中層領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)。對這個方法持懷疑態(tài)度的人可能會想：向中層領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)會不會逐漸破壞首席執(zhí)行官的權(quán)威呢?依我之見，結(jié)果恰恰相反。因為中層管理者在他們管理的結(jié)果中有既得利益，授權(quán)將激勵他們更多地投入工作。而且這樣一來，高層領(lǐng)導(dǎo)者將有更多的時間來完成更多的其他工作。
中層領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅指管理能力或者成為一個好的管理者，而是從整個組織的高度來做事情，包括戰(zhàn)略性地思考、計劃以及執(zhí)行，等等。高層領(lǐng)導(dǎo)不用親自執(zhí)行，而是讓中層領(lǐng)導(dǎo)者來執(zhí)行，而中層領(lǐng)導(dǎo)者則學(xué)著進行戰(zhàn)略性的思考和行動。
從中層施展領(lǐng)導(dǎo)力，也就是沃頓商學(xué)院教授尤西姆(Michael Useem)所說的“向上領(lǐng)導(dǎo)”，需要中層領(lǐng)導(dǎo)者有統(tǒng)觀全局，找準(zhǔn)自己領(lǐng)導(dǎo)角色位置的能力。成功的中層領(lǐng)導(dǎo)者必須做好以下幾點：
1. 從大局考慮。
管理是關(guān)于怎樣做好事情的學(xué)科，很多管理者習(xí)慣于從細節(jié)考慮，因為管理者最終只需要為自己部門的事情負責(zé)，而不是整個公司的事情。注重細節(jié)固然很重要，但是在向上管理中，有必要更多地采取一種從大局考慮的方式，可以偶爾想一想能做些什么，而不是做了些什么。像政治一樣，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵就是將可能變?yōu)楝F(xiàn)實。
2. 對他人有影響力。
沒有說服力的組織將一事無成。中層領(lǐng)導(dǎo)者一定要有說服力，這建立在兩個要點之上，好的口才和成功的案例。真正的影響力在于領(lǐng)導(dǎo)者本身是一個有價值的資源和一個可靠的人，而這兩點是通過他完成的成功案例和取得的成就來證明的。你可以說的天花亂墜，但是如果你做不出什么來，你將永遠不能有效地領(lǐng)導(dǎo)。
3. 能夠應(yīng)對否決。
生活中被否決的情形總是多于被認同。學(xué)會應(yīng)對否決。這一點上需要學(xué)習(xí)的好的例子是演員，通常他們出演的角色被否定得越多，被肯定得也就越多。有效的應(yīng)對法則是告訴自己，被否決的是這事情，而不是自己的個人能力。管理者們必須像演員一樣看待否決，被否決的不是他們本人，而是他們扮演的角色。避免自我否決的關(guān)鍵就是將自我與角色分開。
4. 堅持。
如果你沒有偶爾被打敗，說明你努力得還不夠。失敗并不可恥，而拒絕你可能克服的有價值的挑戰(zhàn)才是可恥的。如何應(yīng)對否決是最重要的。而應(yīng)對否決需要堅持，而堅持是成功的內(nèi)在動力。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，成功的動力始于自身，但又離不開團隊。組織需要能迅速從失敗的打擊中恢復(fù)的領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅想讓自己變得更好，也想讓組織里的其他人變得更好。如果說當(dāng)今的經(jīng)濟衰退還有一線復(fù)蘇的希望，那就是一代積極進取的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)會應(yīng)對困難。他們現(xiàn)在所磨礪出來的能力將有助于他們未來幾年的發(fā)展。
著手實施中層領(lǐng)導(dǎo)
很少有執(zhí)行官像赫塞爾本(Frances Hesselbein)那樣了解中層的力量，赫塞爾本擔(dān)任美國女.童子軍(Girl Scouts of America)的首席執(zhí)行官已很長時間。對于中層領(lǐng)導(dǎo)她甚至自己創(chuàng)造了一個名詞：環(huán)形管理。就像她在 《赫塞爾本論領(lǐng)導(dǎo)才能》一書中所說的，如果組織結(jié)構(gòu)是環(huán)形的，她要確保首席執(zhí)行官處在組織的中心位置。但她所指的并不是獲取權(quán)力的中心，而是分享權(quán)力的中心。她認為她的角色更多的是一個引導(dǎo)者，通過鼓勵員工做決定來提高員工的責(zé)任與主導(dǎo)性。
因為我們處在一個不景氣的經(jīng)濟環(huán)境下，發(fā)展高層領(lǐng)導(dǎo)者就愈加重要。通過從內(nèi)部提拔和從外部聘用兩種方式結(jié)合，公司可以發(fā)展出一些高級領(lǐng)導(dǎo)者。而從內(nèi)部中層預(yù)備高層領(lǐng)導(dǎo)者需要遵循“先準(zhǔn)備，后執(zhí)行”的原則，這也是一個久負盛名的軍事價值觀。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過以下方法促進發(fā)展中層領(lǐng)導(dǎo)：
讓員工知道中層領(lǐng)導(dǎo)的可能性。高層領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工知道他們想讓員工發(fā)展，而這種發(fā)展不只是設(shè)定拓展目標(biāo)，而且是承擔(dān)起更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。告訴員工公司里有哪些事情可以做，然后引導(dǎo)員工朝這些方面發(fā)展。
鼓勵崗位輪換
崗位交叉機制的功能是多樣的。它能鼓勵員工學(xué)習(xí)新技能和與不同背景及專業(yè)領(lǐng)域的人相處，它也是了解公司業(yè)務(wù)的快捷方法。崗位輪換能讓員工的工作更多地強調(diào)學(xué)習(xí)新技能，而不是結(jié)果，在使用新技能時，也就產(chǎn)生了責(zé)任。(在過去，公司總是在很短的時間內(nèi)倉促地確定有潛力的管理者。這樣的舉措導(dǎo)致責(zé)任的缺乏。因為在管理者的經(jīng)營成果還沒有得到評估之前他可能就被提拔了。這種舉措更多強調(diào)位置，而不是學(xué)習(xí)。)
呼吁個人自主思考與行動
對有些人來說，學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性的思考和行動很自然，但對另一些人來說卻很勉強。因此一些高級管理者需要花時間來解釋怎么樣算是戰(zhàn)略性的思考和行動。如果中層管理者能將自己從日復(fù)一日的戰(zhàn)術(shù)性努力中解脫出來，花更多的時間思考她能做些什么來提高效率，推進創(chuàng)新，以及為公司增加更多的價值，她就具備了戰(zhàn)略性理念。這種理念轉(zhuǎn)變會讓有些人感到迷惑。但對另外一些人來說是一種解放。但是不要放棄那些領(lǐng)悟的比較慢的員工，他們只是需要更多一點指導(dǎo)。所以要教會員工怎樣是站在一個更高的水平上工作。要點：戰(zhàn)略性工作意味著少一點與下屬的日�；樱嘁稽c與同級和上級的日�；�。
建立向上領(lǐng)導(dǎo)的文化
高層領(lǐng)導(dǎo)要做下屬的后盾，這在一定程度上意味著如果下屬失敗了，高層領(lǐng)導(dǎo)會讓下屬的個人職業(yè)不受影響。你需要允許下屬嘗試，同時，如果他們嘗試失敗，你要與他們站在一起。如果下屬知道他們首次犯的錯誤不會毀了他們的職業(yè)生涯，他們會更愿意去做一些新的嘗試。
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