企業(yè)中層以人為本的管理模式

　　21世紀(jì)發(fā)展日新月異，一家企業(yè)要適應(yīng)新的環(huán)境變化，一定是需要積極變革公司內(nèi)部管理模式，將新思維模式、實(shí)踐和行為模式徹底加載到團(tuán)隊(duì)管理方式上。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。

　　一、變革管理理念

　　變革管理是一種能力，也是一種思維的轉(zhuǎn)換，這種思維轉(zhuǎn)換慢慢地越來越趨向以人為本的人本注意。現(xiàn)在大多的商業(yè)公司傾向于選取可靠的商業(yè)調(diào)查以輔助管理的變革。其中最值得注意的是：調(diào)查對象達(dá)成了一種廣泛共識，認(rèn)為變革管理往往太遲太輕，以致無法奏效。因此，為了成功地實(shí)現(xiàn)變革，應(yīng)該從一開始就充分認(rèn)識到人的問題，并將其融入到項(xiàng)目管理計(jì)劃之中，然后在實(shí)施過程中一遍又一遍地重新審視，以保證獲得期望的戰(zhàn)略成果。

　　二、變革的五要素

　　策劃變革方案的時候，關(guān)注一下五個關(guān)鍵性的要素能夠有助于制定完善切實(shí)可行的方案。

　　【評估對人的影響】

　　在制定變革方案中，要切實(shí)考慮到方案對實(shí)施人群的影響。通過分析，鑒明影響各部分員工(譬如，按職能或業(yè)務(wù)分類)的變革是何類型，程度如何。這種評估也為與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流提供了基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，就能夠向每位員工解釋變革對其的意義，指出每個人在公司轉(zhuǎn)型中首要關(guān)注的是哪些。一家知名的環(huán)球能源公司就曾在進(jìn)行變革影響分析時如此做過。其項(xiàng)目研究小組制作了一張“熱度圖”(heat map)，詳細(xì)列明了各部門員工面臨的變革強(qiáng)度，同時還給出了一份細(xì)致的說明，闡述了每個職位的員工需要完成的改變。從而，公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠通過更正變革方案，來幫助受影響最大的那部分員工應(yīng)對挑戰(zhàn)。此外，項(xiàng)目研究小組還會充分識別不同人群所受影響中可能的重疊與沖突區(qū)域。最終，該分析會被納入變革計(jì)劃以及整體變革方案的排序工作之中，并成為與各經(jīng)理交流的基礎(chǔ)，而后再由經(jīng)理傳遞給下屬團(tuán)隊(duì)。

　　【結(jié)合理性與感性】

　　很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，組織管理變革是一項(xiàng)只需要根據(jù)現(xiàn)有環(huán)境和影響因素，單靠理性就能完成的工作。而他們也都擅長變革的理性框架搭建，卻不熟悉如何調(diào)動手下的熱情。然而，員工的情緒才是轉(zhuǎn)型動力的真正所在。變革管理的溝通需要針對各部分員工有的放矢，采用理性與感性雙管齊下的方式，讓每一個員工對變革都擁有主觀的認(rèn)識。要讓人們?nèi)ソ邮苄碌默F(xiàn)實(shí)，必須讓他們從感性上理解變革，如此，他們才能感覺到自己真正投入了轉(zhuǎn)型之中。變革方案遠(yuǎn)非又一個“本月項(xiàng)目”，員工們需要認(rèn)識到這一點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過陳述告知員工什么將改變而什么不會，為他們展現(xiàn)一幅生動的變革圖景，從而闡明變革對于他們每一個人意味著什么，而非僅僅解釋為何變革轉(zhuǎn)型有利于企業(yè)。

　　【確定領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的榜樣形象】

　　公司變革通常都是自上而下的。高層管理者不僅需要掌控整個變革方案，發(fā)號施令，更應(yīng)該身先士卒，率先以他們要求下屬接受的行為方式來規(guī)范自己，為變革的可行與成功提供有力證明。正如當(dāng)高管們談到要創(chuàng)造績效文化時，他們必須通過實(shí)例來展示所謂績效文化究竟是個什么樣。團(tuán)結(jié)一致、堅(jiān)定忠誠的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是所有大型企業(yè)的根基。高管們以身作則的影響是十分深刻而深遠(yuǎn)的。一位高級主管就曾發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)他自己撰寫直接報(bào)告，來介紹與示范持續(xù)業(yè)績討論這種模式后，他的團(tuán)隊(duì)才開始照做。這一點(diǎn)需要時刻謹(jǐn)記。但不得不指出，決定變革成敗的并非員工是否照做，而是員工投入的程度。

　　【動員下屬參與變革】

　　變革大多是對員工的變革，但是在策劃變革的時候，作為主體的員工卻沒有參與到具體的方案制定中。盡管高管們自上推動行為方式變革，期望其能層級而下貫穿組織的正式結(jié)構(gòu)，可他們卻無法掌控非正式文化，只能任其暴露于人的天性之下，而意外往往掩藏于此。為了對抗這一潛伏的破壞力，公司應(yīng)充分利用非正式組織——同事與同事的交際網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)樵诟淖冏陨硇袨榱?xí)慣時，員工不僅需要來自高層的激勵，也需要來自周圍人的鼓勵與敦促。當(dāng)然，這并不意味著公司要摒棄中心驅(qū)動方案，畢竟其所包含的勾劃了新公司各要素的清晰路線圖對變革而言非常重要。只是公司絕不能忽視非正式組織，因?yàn)閱T工的自豪感、投入度與決心都聚集于此。如果采用有力的情感激勵，引導(dǎo)員工貢獻(xiàn)思想見解，提供這種有助于接納新行為方式的非正式支持，那么，公司就能加快與深化變革。

　　【基于組織構(gòu)建的變革】

　　變革的發(fā)起人總是太早宣告勝利，隨即將領(lǐng)導(dǎo)力、投入度和注意力轉(zhuǎn)移到別處。這顯然不可行。要讓變革深入公司，保證其成果堅(jiān)不可摧，必須重視已經(jīng)得到的教訓(xùn)，并認(rèn)真研究如何讓員工長期潛心于鞏固變革，以及如何將最佳的變革實(shí)踐方法制度化，從而獲得當(dāng)前變革與未來轉(zhuǎn)型的全部收益。而人力資源部門作為與員工關(guān)系最為緊密的一環(huán)，在變革中不僅要重新思考HR應(yīng)該如何激勵員工支持變革，也得再次思量HR如何才能幫助公司融合變革、支撐變革——這不可不謂之是一種挑戰(zhàn)。為此，既是戰(zhàn)略伙伴也是變革促進(jìn)者的HR必須十分熟悉企業(yè)，了解企業(yè)的長期需求。

　　所以在變革的過程當(dāng)中，變革的主要發(fā)起者要對常常問自己：你闡明了變革對員工的影響了嗎?變革過程中，你是否同時從理性和感性方面入手?你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)起到榜樣作用了嗎?你的下屬們擁護(hù)變革，并促使變革加速了嗎?新的行為方式融入組織結(jié)構(gòu)的深度究竟如何?這樣才能加快變革的進(jìn)程，推進(jìn)變革對公司的業(yè)績。

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