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企業(yè)經(jīng)營管理的九大法則
企業(yè)作為一個利益實體，與生俱來的本性就是追求利益的最大化，為此必須實現(xiàn)交易的最大化和風險的最小化，這可謂是企業(yè)經(jīng)營之道中一個中心兩個基本點。關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理中的游戲規(guī)則，筆者多年來通過企業(yè)經(jīng)營管理實踐的觀察和思考，結(jié)合日常生活的經(jīng)驗和常識加以總結(jié)出來，具有通俗易懂、簡潔明了，一看就懂、方便運用等特點。對此，本文將作簡要闡述。
一、“老馬識途”法則
在日常生活中也是如此，我們?nèi)サ揭粋�陌生的地方，只要向?qū)肪蜁芸斓竭_目的地，省去盲目亂轉(zhuǎn)而耗費的很多的時間、精力和金錢。
在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，對陌生的行業(yè)、陌生的領(lǐng)域、陌生的項目、陌生的業(yè)務(wù)以及以企業(yè)發(fā)展中遇到從來沒有解決過的難題，一味靠自己琢磨和尋思肯定不是最好的辦法，影響時間效率不說，甚至會給企業(yè)的發(fā)展、目標和任務(wù)的完成造成嚴重影響。
比如企業(yè)地轉(zhuǎn)型期，往往會遇到很多難以解決的經(jīng)營難題和管理難題，尤其是在企業(yè)發(fā)展過程中兩個轉(zhuǎn)折點(企業(yè)在10年左右向規(guī)范化轉(zhuǎn)型、20年左右向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型)，如果沒有向?qū)У膸椭�，企業(yè)很難靠自己的力量順利完成轉(zhuǎn)型。
例如，蒙牛的牛根生，在牛奶行業(yè)已經(jīng)十多年，他本身就是一個好的向?qū)В敲膳Ｖ栽诙潭處啄昃腿〉昧送伙w猛進的發(fā)展，得益于其身后一大批的知名的品牌專家、營銷專家和管理專家，是這一群人幫助蒙牛完成了最先的發(fā)展�，F(xiàn)在蒙牛雖然遇到發(fā)展過程中的冬天，但相信在牛根生的背后依然會有一大批專家團在幫助其出謀劃策、指導引路。
眾所周知的“小肥羊”，在國內(nèi)具有相當?shù)闹�，而且在國�?nèi)飲食連鎖業(yè)排名第二(肯德基第一、麥當勞第三)，但是由于當初缺乏商標意識，沒有對“小肥羊”的商標進行注冊，等到清醒過來的時候，全國遍地都是“小肥羊”，誰都無法證明自己就是第一家，商標注冊一度受阻，但在國內(nèi)知名品牌專家和法律專家的幫助下，先通過國內(nèi)馳名商標的認證，再進行商標注冊申請，這條路現(xiàn)在已經(jīng)走通了。
企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理也如此，有許多的企業(yè)在創(chuàng)立初期如果向會計、律師、管理顧問咨詢一下，對所從事的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)作一番深入的了解，也就不會貿(mào)然投資，搞得血本無順，民營企業(yè)也就不會出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)期就有40%的高死亡率。
企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后，內(nèi)部的決策系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理、風險系統(tǒng)等如果都能經(jīng)過專家的問診和指導，想必也不會出現(xiàn)那么多的低級管理錯誤。
另外在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，對于任何項目和任務(wù)，都要選用最優(yōu)秀的、最有能力的人、最有經(jīng)驗的人擔任指揮或負責日常的經(jīng)營管理工作，這樣才能把風險降到最低。
切忌讓能力低的人領(lǐng)導能力高的人，尤其是不能讓外行領(lǐng)導內(nèi)行。讓能力低的人領(lǐng)導能力高的人，能力高的人會本能地處處證明自己的能力，拼命干超越自己的能力事，當速度、規(guī)模、高度超過自己的承受能力的時候，除了失敗沒有更好的結(jié)果;外行領(lǐng)導內(nèi)行，除了折騰內(nèi)行，把內(nèi)行搞爛、搞臭、搞死別無選擇。這些都是對企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，也是導致風險迭出的根由。
二、“種牛痘”法則
按照現(xiàn)代醫(yī)學的研究，人體免疫系統(tǒng)共有三道防線：第一道防線是由皮膚和黏膜構(gòu)成的，他們不僅能夠阻擋病原體侵入人體，而且它們的分泌物(如乳酸、脂肪酸、胃酸和酶等)還有殺菌的作用。第二道防線是體液中的殺菌物質(zhì)和吞噬細胞。這兩道防線是人類在進化過程中逐漸建立起來的天然防御功能，特點是人人生來就有，不針對某一種特定的病原體，對多種病原體都有防御作用，因此叫做非特異性免疫(又稱先天性免疫)。第三道防線主要由免疫器官(胸腺、淋巴結(jié)和脾臟等)和免疫細胞(淋巴細胞)組成。第三道防線是人體在出生以后逐漸建立起來的后天防御功能，特點是出生后才產(chǎn)生的，只針對某一特定的病原體或異物起作用，因而叫做特異性免疫(又稱后天性免疫)。
人在進化過程對各種自然風險和社會風險都有本能地作出反應(yīng)，并采取相應(yīng)的措施。但是，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，并非所有的風險都進行有效的管理，對沒有經(jīng)歷過的、沒有經(jīng)驗的階段、過程、項目和業(yè)務(wù)，其中可能出現(xiàn)的風險往往事先都處于不可預(yù)見和不可確定的狀態(tài)，為此企業(yè)就要通過生小病來防大病，通過局部的、少量的、漸進的方式先積累經(jīng)驗再進行推廣或進行大規(guī)模投資。
行業(yè)和產(chǎn)業(yè)如此、項目和業(yè)務(wù)如此、客戶也是如此，經(jīng)營管理也是如此，都需要經(jīng)歷由小到大、由點到面的試驗式推廣，這樣才能把企業(yè)的經(jīng)營風險和管理風險降到最低。
“種牛痘”式接種的免疫試驗，通過風險事件試驗逐步積累經(jīng)驗，刺激企業(yè)對特定的風險生成免疫功能，是企業(yè)風險管理行之有效的方法和策略。
三、信托法則(授權(quán)法則)
信任產(chǎn)生責任，信托和授權(quán)自古有之，尤其是在軍事活動中，如果沒有信托和授權(quán)戰(zhàn)事就無法進行�！秾O子兵法.九變》篇，“孫子曰：凡用兵之法，將受命于君，合軍聚合。泛地無舍，衢地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰(zhàn)，途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”。將在外君名有所不受，可能是信托法則或授權(quán)法則的最早的出處了。
信托作為一種法律制度卻起源于英國。英國的信托制度又起源于中世紀的“用益設(shè)計”。用益設(shè)計自13世紀起開始流行于英國民間，其目的是為了規(guī)避當時英國封建法律對土地等財產(chǎn)的移轉(zhuǎn)和處分所加的限制和負擔。當時的英國，宗教信仰十分普遍，教徒死后往往把土地等財產(chǎn)遺贈給教會，而當時的法律規(guī)定對教會不能征稅，這種遺贈影響了封建君主的收益。13世紀，英王亨利三世頒布了《沒收法》，規(guī)定誰要把土地遺贈給教會，須經(jīng)君主或諸侯的許可，否則就予以沒收。
為了擺脫該法的限制，土地所有人想出一個辦法，即把土地委托給第三人使用并將經(jīng)營土地的收益轉(zhuǎn)交給教會。這種做法逐漸發(fā)展到對其他財產(chǎn)的委托。具體做法是：甲將自己的財產(chǎn)轉(zhuǎn)移給乙，由乙為丙的利益持有該財產(chǎn)。通過這種方式，甲可以得到以下利益：逃避稅負、將財產(chǎn)贈與或遺贈給依法不能受贈與或遺贈的人丙等，同時，他也承擔了失去財產(chǎn)的風險，因為在當時，受托人作為該項財產(chǎn)法律上的所有人可以合法地將其據(jù)為己有。產(chǎn)生糾紛后，受益人的權(quán)利得不到法律的保護，英王亨利三世時衡平法院根據(jù)公平正義原則對有關(guān)當事人的權(quán)益進行了公正保護，到16世紀，最終形成了信托制度。
而企業(yè)管事管理是的授權(quán)理論卻產(chǎn)生很遲，上個世紀50～60年代，基于大公司面臨的等級制度弊端和管理效率低下問題，才有人提出了這一管理思想。授權(quán)是指主管將職權(quán)或職責授給某位部屬負擔，并責令其負責管理性或事務(wù)性工作。
市場競爭日趨激烈，許多企業(yè)，特別是大公司，需要減少中間管理層次，簡化辦事程序，提高辦事效率，以便滿足客戶的需要。授權(quán)則是一門不可少的管理藝術(shù)，充分合理的授權(quán)能使管理者們不必親力親為，從而把更多的時間和精力投入到企業(yè)發(fā)展上，以及如何引領(lǐng)下屬更好地運營企業(yè)。
授權(quán)是組織運作的關(guān)鍵，它是以人為對象，將完成某項工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。即主管將處理用人、用錢、做事、交涉、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，不只授予權(quán)力，且還托付完成該項工作的必要責任。
在企業(yè)風險管理中，風險總是不確定的，甚至無法預(yù)見。所以，日常風險管理除了有基本的流程、制度以及緊急處置預(yù)案外，同時還要基于信任和委托，根據(jù)職能和職權(quán)對特定崗位人進行特別的授權(quán)，并給予信托責任，對特定的事件有啟動風險管理預(yù)案的權(quán)利以及特別緊急處置權(quán)，這是企業(yè)風險管理中不可或缺的一個原則。
四、冠軍法則(NO.1法則)
冠軍法則是成功學中用得較多，多用來激發(fā)人們成功的欲望和激情，確實有獨到之處。世界第一高峰是珠穆朗瑪峰,世界第二高峰是喬戈里峰,世界第三高峰是干城章嘉峰，世界第四高峰是洛子峰,世界第五高峰是馬卡魯峰,世界第六高峰是卓奧友峰,世界第七高峰是道拉吉里峰,世界第八高峰是馬納斯魯峰,世界第九高峰是南迦帕爾巴特峰，世界第十高峰是安納普爾那峰。
但是在我們周圍，隨便問去一個人，能回答出世界最高峰的人肯定多如云;但第二個、第三個呢，回答出來的人就很少了，第四高峰、第五高峰幾乎就沒有人能答得出來了。奧運會上，金、銀、銅牌的獲得者都很風光，有源源不斷的鮮花和掌聲，而第四名以后的運動員，則都顯得默默無聞，似乎不再有人關(guān)心他們的存在。
這個世界就是這么怪，不管人們處于什么地位，人們只看好第一名，給第二第三名以照顧，第四名以后則漠不關(guān)心，這就是所謂的“No.1效應(yīng)”。第一名是屬于天下的人，人人施之贊美和敬仰，第二、第三名屬可教之人，第四名以后則隨時有被世人忘卻和拋棄的可能。其實在日常生活、各行各業(yè)中都是這樣，“NO.1”總是人們心目中的坐標和參照物。
同濟大學教授王健在其《超越性思維》一書及其講座中所說的“優(yōu)勢富集效應(yīng)”其實就是No.1效應(yīng)，只要到了No.1效應(yīng)的位置，一切的社會資源都會向其傾斜，如果達不到No.1的位置則其自身的資源就會處于耗散狀態(tài)，必須消耗大量的時間、精力、金錢去告訴別人“我是什么”。而No.1則不需要去告訴別人“我是什么”，因為大家都知道，即使不知道也很快就變“知道”了，甚至不知道也要假裝知道。
在營銷界還有這樣的說法，“二品牌現(xiàn)象”和“四品牌現(xiàn)象”，即在壟斷行業(yè)最終產(chǎn)生兩個品牌，在自由競爭的行業(yè)，最終會產(chǎn)生四個品牌。
在現(xiàn)實生活中，無論是企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)、管理、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、品牌等方面，只要取得了行業(yè)或地域數(shù)一數(shù)二的地位，就最容易得到認可，最容易受到保護，所以相對來說風險較小，因為一切資源在這個時候都會向它傾斜，包括政府資源和社會資源，因而企業(yè)在經(jīng)發(fā)展過程中，其所承擔風險總是最小的。
五、共贏法則
美國心理學家托馬斯.哈里斯在《我好，你也好》一書中，按照人格的發(fā)展，將團隊中各自然人之間的關(guān)系分為四種類型：
1、我不好，你好; 2、我不好，你也不好; 3、我好，你不好; 4、我好，你也好。
可見，第四種關(guān)系類型：我好，你也好——則是成熟的成人人格和共贏思維。相對來說，只有你好，我也好的情況下風險才會最小，也才最有安全感。但是，現(xiàn)實生活中，我們普遍存在的是不是贏就是輸?shù)膯乌A思維。持這種思維的人只顧及自己的利益，只想自己贏別人輸，把成功建立在別人的失敗上，比較、競爭、地位及權(quán)力主導他們的一切;而單贏思維的人則只想得到它們所要的，雖然它們不一定要對方輸，但他們只是一心求勝，不顧他人利益，就算在獨立或互賴的情況下，他們的自覺性及對別人的敏感度很低，在互賴情境中只想獨立，這種人以自我為中心，以我為先，從不關(guān)心對方是贏是輸。
雙贏和共贏的思維特質(zhì)是競爭中的合作，是尋求方共同的利益，即你好我也好，也就是說企業(yè)要善于為客戶、股東、合作者、員工創(chuàng)造價值和利益，創(chuàng)造和諧共生、和衷共濟的氛圍和局面，不做與人與己都不利的事，也不做損人利己的事，不把自己的利益和發(fā)展建立在損害他人、社會、國家的利益的基礎(chǔ)上。
企業(yè)在處理與投資者、合作者、客戶、管理者、經(jīng)營者以及員工關(guān)系方面，通過機制創(chuàng)新，創(chuàng)造共贏，只有共贏才會和諧，和諧的關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的風險也是最小的。
六、“小人”法則
企業(yè)都生活在特定的環(huán)境中，環(huán)境中各式各樣的人都有，按馬云的話來說，五個人之中一定有一個天才，六個人中一定有一個混蛋。所以，害人之心不可有，防人之心不可無，作為企業(yè)家，往往都集財富與名聲于一體，很容易成為別人關(guān)注的焦點，也容易成為別人攻擊的目標。對此，基本做法的是：
1、近君子而遠小人，寧得罪君子、不得罪小人。
生活和工作中對與自己地位、財富、名氣差距越大的人，越是要謙遜、越是要客套，越是要禮數(shù)周全;因為這些人很在乎別人對他的感受，也很容易受傷害，并且特別具有攻擊性和報復心，極端的人會在別人背后悄悄地來上一板磚，想必這樣的事誰都受不了。最好的辦法是保持距離，不直接交往，如果一定要交往也由助手或他人代替為宜。
七、返祖法則
返祖是指有的生物體偶然出現(xiàn)了祖先的某些性狀的遺傳現(xiàn)象。如偶然會看到有短尾的孩子、長毛的人、多乳頭的女子等等，這些現(xiàn)象表明，人類的祖先可能是有尾的、長毛的、多乳頭的動物。
人腦的結(jié)構(gòu)也告訴我們，在總是啟動更底層次的思維，在沒有壓力的環(huán)境中最先啟動植物神經(jīng)思維，在有壓力和危險的環(huán)境中則本能地啟動爬行動物思維和哺乳動物思維，爬行動物思維傾向于防守，而哺乳動物思維則傾向于攻擊。
這從很簡單的生活常識就能知道，一個人單獨走夜路都會走得特別快，膽小的身上都要準備些防身的家伙，沒有刀要有棍，沒有棍也起碼要找塊磚石隨身帶，以防萬一。而如果身上還帶了貴重物品，更是如臨大敵。生活中這樣的事例還有很多，如：1、一個人突然有了錢或有了權(quán)后，會變種特別沒有安全感，要么變得特別的斯文、要么變得特別暴力，總之很難像以前一面對人群和社會關(guān)系。2、在奴隸制被廢除了上千年后，市場經(jīng)濟是把人當奴隸一樣可以買賣開始的;企業(yè)管理是從把人當牛馬一樣使用開始的。3、民營企業(yè)的管理總是從最原始的模式開始，現(xiàn)在大部分民營企業(yè)都偏好家族式經(jīng)營、獨裁式管理，是因為我們從來都缺乏現(xiàn)代商業(yè)文明和商業(yè)文化的教育，所以本能地選擇最遠離現(xiàn)代文明的古老方式進行管理，現(xiàn)在大部分民營企業(yè)的管理體制和模式是源于三皇五帝時代統(tǒng)治模式。
當人面對陌生的領(lǐng)域、陌生的環(huán)境、陌生的業(yè)務(wù)、陌生的人群，團隊成員本能從個人的利益和安全需要出發(fā)，本能的采用最原始、最極端的方式來化解危機和恐懼。
同樣，當一群人面對陌生危機的時候，則會表現(xiàn)得群體性的驚慌失措，此時集體智商的和為0，也叫集體無意識現(xiàn)象。在企業(yè)的經(jīng)營管理中會有這樣的情況，只要不是經(jīng)過特別訓練的團隊，在遇到新的情況和新問題，往往會亂成一鍋粥，進而各自為政，使團隊的戰(zhàn)斗力歸于零。針對這樣的情況下，在企業(yè)管理中就必須在有特別授權(quán)和特別責任的人進行隨機處理，即使處分錯了也不應(yīng)承擔責任。
對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式則要有清醒的認識，并以此為起點，盡快走出傳統(tǒng)文化和體制的包圍，走向現(xiàn)代文明和現(xiàn)代管理。
八、病毒法則
中國人常說：好漢架不住三泡希，病來如山倒、病去如抽絲，小洞不補、大洞吃虧，千里之堤、潰于蟻穴等等。生活中經(jīng)常有這樣現(xiàn)象，一棟大樓，毀于一根火柴;一個企業(yè)毀于一次事故，一個健康人一毀于一次感染。意思很簡單，特別微小的病毒性事件，往往會產(chǎn)生巨大的損失甚至毀滅性的打擊。對企業(yè)來說，任何微小的差錯和事故都可能造成巨大的損失。對于問題即使再小也要像病毒一樣及時處理。
1986年1月，世界航天史上發(fā)生了重大空難—美國“挑戰(zhàn)者”號航天飛機發(fā)射73秒后發(fā)生爆炸，災(zāi)難后分析原因，導致這次慘禍的罪魁禍首竟然是小小的似乎無足輕重的密封橡膠圈!其實之前這個問題已經(jīng)被注意到了，只是所有人都冒著僥幸的心理，畢竟“挑戰(zhàn)者”已經(jīng)安全升空九次。僥幸最后變成最大的不幸!就因為疏忽了一個小小的細節(jié)，7名風華正茂的宇航員魂系長空，航空史上留下了最難堪的一筆。
對于這樣的風險必須科學計算，精密安排，防微杜漸，防患于未然。同時還要借助于免疫法、向?qū)Х▌t的力量，制定各種各樣的預(yù)案，一旦風險成為現(xiàn)實，把可能的風險降到最低。
九、惡搞法則
俗話說，眾口鑠金、積毀銷骨。對人和事來說，爭議和非議成功的阻力就越大，成功需要獲得外力支持也就越大。當獲得支持的力量不能超過爭議和非議的力量，人和事皆不可能成功。而其中惡搞是最典型的表現(xiàn)方式。
說到惡搞，中國人都太熟悉不過的人，以前曾有人說“知識越多越反動”，在這個時候還真不假，越有文化的人、越有學問的人其惡搞水平也越高。“溫柔”的惡搞者從謠言開始，敗壞別人的名聲，進而盡顯其顛倒黑白之能事，惡人先街頭，借刀殺人置人于死地;“兇狠”的惡搞者則在月黑風高之夜，背后開槍、扔磚甚至投毒、放火......
但凡，無論中企業(yè)內(nèi)還是企業(yè)外，只要有人在惡搞，就免不了會遭殃、有損失，幾乎是防不勝防，因而企業(yè)對此要有準備和應(yīng)對措施、應(yīng)急方案，把影響和損失控制在最小的范圍內(nèi);同時也要借正義、公正的力量對其繩之以法。
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