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企業(yè)文化對公司治理的作用
企業(yè)文化概念引入中國已經(jīng)很長時間，但是，真正從管理角度去理解企業(yè)文化、甚至開展企業(yè)文化工作的的企業(yè)卻并不多。在如果公司治理不去充分考慮文化的因素，不能有效體現(xiàn)具體企業(yè)的文化，公司的頂層治理也只能成為擺設(shè)，不可能真正形神兼?zhèn)洹?/p>
首先，文化管理必須強調(diào)企業(yè)文化、核心經(jīng)營管理主張充分體現(xiàn)在組織行為的各個方面，尤其是核心利益機制方面。否則，企業(yè)文化被架空，成為口號。
按照現(xiàn)在比較流行的一種說法，人類的企業(yè)管理大致經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理幾個階段，總的趨勢是管理的軟化�？梢哉f，由科學(xué)管理過渡到文化管理不是哪些學(xué)派主觀隨意的創(chuàng)造而是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系矛盾發(fā)展的必然結(jié)果，是科學(xué)管理越來越不適應(yīng)快速發(fā)展的現(xiàn)代化社會大生產(chǎn)的集中表現(xiàn)。
我們探討如今被廣為推崇的文化管理，是一種“以人為本”的管理模式，其本質(zhì)是以人為本，以人的全面發(fā)展為目標，通過共同價值觀的培育，在系統(tǒng)內(nèi)部營造一種健康和諧的文化氛圍，使全體成員的身心能夠融入到系統(tǒng)中來，變被動管理為自我約束，變被動工作為主動工作，在實現(xiàn)社會價值最大化的同時，實現(xiàn)個人價值的最大化。
文化管理階段并不是具體企業(yè)的管理沒有經(jīng)驗管理和科學(xué)管理，相反，科學(xué)管理是實現(xiàn)文化管理的基礎(chǔ)，經(jīng)驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度、流程如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經(jīng)濟時期，相比于科學(xué)管理(其基本假設(shè)是：員工都是追求經(jīng)濟利益最大化的經(jīng)濟人，他們除了賺錢養(yǎng)家糊口外，基本上沒有其他的動機。因此他們都是懶惰的、怕?lián)?zé)任的、沒有創(chuàng)造性的。對他們只能用嚴厲的外部監(jiān)督和重獎重罰的方法進行管理，金錢杠桿是主要的、有些時候甚至是唯一的激勵手段)而言，更加重視實現(xiàn)個人價值的實現(xiàn)，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。文化管理是對科學(xué)管理的新發(fā)展，是管理適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展大趨勢的必然選擇，管理實踐應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)價值觀管理的基本精神。
所以，文化管理的前提是法治、是科學(xué)的規(guī)范化管理。文化管理是建立在科學(xué)管理之上的一種管理方式，是通過對科學(xué)管理的肯定和否定建立起來的一種管理模式。文化管理同時還包涵了科學(xué)管理的一部分合理內(nèi)容，比如科學(xué)的決策機制、嚴格的制度管理、追求最大的工作效率等。
從這個角度而言，文化管理要做好，確保具體企業(yè)的文化能夠有效深植和實施，企業(yè)文化、企業(yè)的核心經(jīng)營管理主張務(wù)必首先充分體現(xiàn)在企業(yè)一系列的的組織行為層面，尤其是核心的利益機制上，正如下圖所示。
其二，公司頂層治理對于特定企業(yè)而言，是核心中的核心，是最核心的利益機制。
依照智庫百科的定義，公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構(gòu)，影響著如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個層次。
狹義的公司治理，是指所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者與所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。
廣義的公司治理是指通過一整套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間(股東、債權(quán)人、職工、潛在的投資者等)的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。
當(dāng)然，至今對公司治理定義的分歧還很多，分歧之處在于公司只能對股東(出資人)負責(zé)，還是應(yīng)對包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商等一系列利益相關(guān)者負責(zé)。圍繞前者出發(fā)，公司治理主要是指內(nèi)部治理，強調(diào)公司內(nèi)部股東、董事會和高級經(jīng)理人員之間的相互制衡。圍繞后者，公司治理是一套包括內(nèi)部治理和外部治理的一系列約束和激勵機制。
不管是狹義的理解公司治理還是廣義的理解公司治理，是按照狹義的概念還是按照廣義的概念去實施公司治理，對于特定企業(yè)而言，公司治理都是企業(yè)管理核心中的核心，是最核心的利益機制，其充分彰顯了特定企業(yè)的理念和思想，尤其是企業(yè)有關(guān)一系列利益相關(guān)者之間的關(guān)系認知和對待他們的理念。
因此，如果公司治理不去充分考慮文化的因素，完全不顧企業(yè)固有文化的公司治理無疑是空中樓閣，將難以奏效，不能有效體現(xiàn)具體企業(yè)的文化，公司的頂層治理也只能成為擺設(shè)，不可能真正形神兼?zhèn)洹?/p>
其三，盡一切可能融優(yōu)秀的企業(yè)文化于公司治理的方方面面，既能確保企業(yè)文化落到實處，又能保證公司治理不至于流于形式。
過去很長一段時間，公司治理成了全球企業(yè)管理界最熱門的話題。一件事情突然變得重要，一定是“有問題出現(xiàn)”甚至是有嚴重的問題。尤其是在中國，太多企業(yè)的公司治理問題一直為學(xué)者、經(jīng)營管理界所苛責(zé)和詬病。
近年來，民營企業(yè)作為中國經(jīng)濟增長的重要力量取得了巨大的發(fā)展，但我國民營企業(yè)的自然淘汰率卻相當(dāng)高，平均壽命僅為4--5年。為什么民營企業(yè)如此短壽，難以逃脫“一代創(chuàng)業(yè)、二代守成、三代衰亡”的規(guī)律?民營企業(yè)自身治理的問題首當(dāng)其沖。當(dāng)然，由于種種原因國有企業(yè)的公司治理問題也很突出。
直到今天，有人開玩笑說，中國有兩種董事會：一是沒有聲音的董事會，二是只有一種聲音的董事會。這恰恰是由于未能融優(yōu)秀的企業(yè)文化于公司治理之中，而過分的受傳統(tǒng)文化的影響和左右。從某種意義上講，我國的傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代企業(yè)制度所強調(diào)的公司治理及其背后的理念和思想之間存在相當(dāng)?shù)臎_突和壁壘。
第一，一山不容二虎、等級觀念濃厚、拒絕接受憲政的思想直接顛覆了公司治理的前提—分權(quán)制衡。許多人早已習(xí)慣一個人說了算(只有一種聲音的董事會)的思維定勢，大家都等著、靠著有這么一個人去說、去指揮。許多人把董事長看作企業(yè)“一把手”，董事長又習(xí)慣于事必躬親。長此下去，分權(quán)制衡只能是空談。
第二，我國傳統(tǒng)文化中“強調(diào)人情，利用關(guān)系”導(dǎo)致公司治理的規(guī)范性無從談起。正如陳棟梁《別讓公司治理脫離傳統(tǒng)文化》(董事會雜志)所言：由于社會運行以人情為基礎(chǔ)，人們想問題、辦事情首先想到的是利用各種關(guān)系。即使心知肚明相關(guān)的制度規(guī)則，人們總是善于隨機應(yīng)變，在遵循過程中運用相當(dāng)?shù)撵`活性和藝術(shù)性。公司決策過程中“會前會”現(xiàn)象相當(dāng)?shù)钠毡椋呛诵某蓡T私下溝通，取得比較一致的意見后，再組織會議討論;規(guī)章制度倒也不少，卻往往存在很多的抄近路、打折扣的辦法。“沒有聲音的董事會”也就由此產(chǎn)生。
再有，強調(diào)表面“和諧”、“講究自我克制、容忍別人”導(dǎo)致公司治理過程中決策失效。在決策過程中，相關(guān)參與人員需要充分展示個人觀點，勇于表達不同意見，平等參與到?jīng)Q策中去，但在表達意見時，往往表揚的、附和的多。表達不同意見時，一些董事表現(xiàn)得非常含蓄，點到為止，不痛不癢。由此，決策失效也就成為一種必然。
顯而易見，傳統(tǒng)文化對完善公司法人治理具有長期、深刻的影響。因此，盡一切可能融優(yōu)秀的企業(yè)文化于公司治理的方方面面就顯得格外的重要。確保“誠信正直、坦誠、開放、透明、責(zé)任感及可靠性、相互尊重、組織承諾、團隊協(xié)作”等優(yōu)秀理念和文化在公司治理中得到充分體現(xiàn)，建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)，科學(xué)的配置公司的控制權(quán)，確保分權(quán)-分責(zé)-制衡的有效性，保證股東大會的最終控制權(quán)，保證董事會的獨立決策權(quán)，保證經(jīng)營層自主經(jīng)營管理的權(quán)利，保證監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)，真正擔(dān)當(dāng)起“公司看護人”的角色。只有如此，公司治理才能做實，才能有效。更為重要的，三會一層樹立起公司的價值取向，才能更好的為其它公司參與者制定好可以依據(jù)的價值導(dǎo)向。企業(yè)文化也就有了源頭，有了基礎(chǔ)。
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