成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例

　　引導(dǎo)語(yǔ)：所謂領(lǐng)導(dǎo)者，是指在職權(quán)、責(zé)任、職能三者之中，職權(quán)是履行職責(zé)、行使職能的一種手段和條件，履行職責(zé)、行使職能是領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)和核心。下面是yjbys小編列舉一些成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例，供大家參考借鑒。

　　成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例 1

　　日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世，更因?yàn)樗�是精益生產(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級(jí)工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國(guó)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

　　企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國(guó)外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠(chéng)地傾聽各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國(guó)厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

　　豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無(wú)間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。

　　豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的`是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。即時(shí)生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭(zhēng)取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越來越快越來越精確。

　　豐田隊(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能降低庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要的是將流程效率化。

　　豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。在豐田公司，所謂尊重人格無(wú)非就是把它放在排除無(wú)效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來的位置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。

　　在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用;人員也是一樣，例如，一個(gè)生產(chǎn)線原來六個(gè)人在組 裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。

　　豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵(lì)他們，對(duì)它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展�，F(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。

　　“根回”是豐田模式的一個(gè)重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭(zhēng)取管理者的贊同來建立共識(shí)。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識(shí)。這是豐田公司特有的一種流程。

　　通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再次發(fā)生的對(duì)策。

　　領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，緊扣企業(yè)每個(gè)階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

　　成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例 2

　　凱申計(jì)算機(jī)公司和上海張江高科技園區(qū)的許多高科技公司一樣，以超常規(guī)的速度發(fā)展，但也面臨著來自北京中關(guān)村高科技園區(qū)、廣東深圳地區(qū)等大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。凱申公司剛開張時(shí)，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而公司財(cái)務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事：長(zhǎng)雖然留任，但公司聘任了一位新的總經(jīng)理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與凱申公司過去的風(fēng)格相差甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來沖突、矛盾是不可避免的了。

　　第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任總經(jīng)理首次召開高層管理會(huì)議時(shí)，會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個(gè)遲到的人對(duì)大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了�！钡较挛�5點(diǎn)，10名高層管理人員只有2名辭職。

　　此后1個(gè)月里，公司發(fā)生了”一些重大變化。李偉良頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的'工作程序做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理張忠，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，凱申公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

　　李偉艮還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度并做修改，隨后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)計(jì)算機(jī)對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了�！鄙�產(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿總經(jīng)理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我《艮喜歡總經(jīng)理，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，李偉良是第一個(gè)感謝和表?yè)P(yáng)我們干得棒的人�！�

　　事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎(jiǎng)引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。”

　　但李偉良對(duì)銷售部的態(tài)度卻令人不解。蔣華是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。李偉良采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經(jīng)理的辦公室了。

　　隨著時(shí)間的流逝，凱申公司在李偉良的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)�。公司管理人員普遍承認(rèn)李偉良對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于李偉良去留的流言蜚語(yǔ)了;人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：李偉良不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。

　　成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例 3

　　等距離溝通

　　高質(zhì)量的溝通，應(yīng)建立在平等的根基之上，如果溝通者之間無(wú)法做到等距離，尤其是主管層對(duì)下屬員工不能保持一視同仁的態(tài)度，期間所進(jìn)行的溝通一定會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放、怨言漸少，但與此同時(shí)，其余的員工會(huì)產(chǎn)生對(duì)抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會(huì)遭遇很大的抵抗力。保持同等的工作距離，不要和你的直接上司、下屬產(chǎn)生私人感情，將是溝通平等化、公開化的重要所在。

　　變單向溝通為雙向溝通

　　企業(yè)與員工的立場(chǎng)難免有不能共通之處，只有善用溝通的力量，及時(shí)調(diào)整雙方利益，才能夠使雙方更好地發(fā)展，互相推動(dòng)。許多企業(yè)，溝通只是單向的，只是領(lǐng)導(dǎo)向下傳達(dá)命令，下屬只是象征地反饋意見，這樣的溝通不僅無(wú)助于決策層的監(jiān)督與管理，時(shí)間一長(zhǎng)，必然會(huì)挫傷員工的積極性及歸屬感。雙向溝通中，領(lǐng)導(dǎo)要尊重員工的意見表達(dá)，切忌公開批評(píng)，即使員工所提的建議不能被采納，也要肯定其主動(dòng)性。如果建議可行，則要公開表?yè)P(yáng)，以示鼓勵(lì)。

　　重視溝通效率

　　溝通是處理管理不當(dāng)所引起的矛盾的主要工具。提高溝通效率最有效的方式就是明確溝通方向，這關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部部門職能的清晰與否，如果企業(yè)職能清晰明確，那么所有內(nèi)部溝通便有相應(yīng)的針對(duì)對(duì)象，而不至于如皮球般被東踢西扔，最終不了了之。為避免在溝通過程中因?yàn)槔�益沖突而導(dǎo)致的惡性溝通，企業(yè)還有必要設(shè)立一個(gè)獨(dú)立于各職能部門以外的監(jiān)督部門，直屬?zèng)Q策者，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部的溝通工作。只有溝通效率提高了，才能有效地解決企業(yè)的問題和員工之間的沖突。

　　溝通方式因人而異

　　對(duì)有能力而放任的人：以信任和放權(quán)為溝通的基礎(chǔ)，激發(fā)其責(zé)任感，促使其在責(zé)任感的驅(qū)使下改善溝通方式。

　　對(duì)能力平平而紀(jì)律性很好的人：主動(dòng)指導(dǎo)，尤其是針對(duì)其薄弱之處，多鼓勵(lì)，適當(dāng)批評(píng)，讓其發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點(diǎn)而主動(dòng)溝通。

　　對(duì)能力平平而紀(jì)律性較差的人：批評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)并重，積極與其進(jìn)行交流、溝通，及時(shí)幫助其化解不良情緒，幫助其樹立對(duì)個(gè)人能力的自信心。

　　溝通方式因場(chǎng)合而異

　　不同場(chǎng)合對(duì)溝通的要求不一樣，在聚會(huì)中與在會(huì)議室中同客戶進(jìn)行交流，就應(yīng)采用不同的溝通方式。

　　第六枚戒指

　　美國(guó)《讀者文摘》上刊登過一篇名為《第六枚戒指》的故事，很值得人回味。

　　那是在美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，有一位姑娘好不容易才找到了一份在高級(jí)珠寶店當(dāng)售貨員的工作。在圣誕節(jié)的前一天，店里來了一個(gè)30歲左右的顧客，他穿著破舊，滿臉哀愁，用一種奇怪的目光盯著那些高級(jí)首飾。

　　姑娘在接電話時(shí)，一不小心把一個(gè)碟子碰翻，6枚精美絕倫的戒指落到地上。她慌忙去撿，卻只撿到了5枚，第6枚戒指怎么也找不著。這時(shí)，她看到那個(gè)30歲左右的男子正向門口走去，頓時(shí)意識(shí)到戒指被他拿去了。當(dāng)男子的手將要觸及門把手時(shí)，她柔聲叫道：“對(duì)不起，先生!”那男子轉(zhuǎn)過身來，兩人相視無(wú)言，足有幾十秒�！笆裁词�？”男人問，臉上的肌肉在抽搐。

　　“先生，這是我頭一份工作，現(xiàn)在找個(gè)工作很難，想必您也深有體會(huì)，是不是？”姑娘神色黯然地說。男子久久地審視著她，終于一絲微笑浮現(xiàn)在他的臉上，他說：“是的，確實(shí)如此。但是我能肯定，你在這里會(huì)干得不錯(cuò)。我可以為你祝福嗎？”他向前一步，把手伸給姑娘。姑娘也伸出手，兩只手緊緊地握在一起。

　　男子轉(zhuǎn)過身，走向門口。姑娘目送他的背影消失在門外，轉(zhuǎn)身走到柜臺(tái)前，把手中的第6枚戒指放回原處。

　　從這個(gè)故事中可以看出，溝通方式要根據(jù)不同的對(duì)象、不同的場(chǎng)合而選擇不同的方式。

　　恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用肢體語(yǔ)言

　　肢體語(yǔ)言在溝通中具有非常重要的作用。但是，要恰如其分地運(yùn)用肢體語(yǔ)言還是有一定難度的。同樣的肢體語(yǔ)言，如果是由不同性格的人做出的，它的意義很有可能是不一樣的。另外，同樣的肢體語(yǔ)言在不同語(yǔ)境中的意義也是不一樣的。因此，不但要了解肢體語(yǔ)言的意義，而且要培養(yǎng)自己的觀察能力，善于從對(duì)方不自覺的姿勢(shì)、表情或神態(tài)中發(fā)現(xiàn)對(duì)方的真實(shí)想法，千萬(wàn)不要武斷地下結(jié)論；同時(shí)，也要注意自己的肢體語(yǔ)言可能給別人帶來誤解。在使用肢體語(yǔ)言的時(shí)候，要注意肢體語(yǔ)言使用的情境是否合適，是否與自己的角色相一致，要少做無(wú)意義的動(dòng)作，以免分散對(duì)方的注意力，影響溝通效果。

　　學(xué)會(huì)傾聽

　　所有與良好溝通相關(guān)的技巧中，傾聽可能是其中最重要的一種。據(jù)說，斯多葛學(xué)派哲學(xué)家愛比克泰德曾在《金玉良言》（TheGoldenSayings）中說：“大自然給了人類一張嘴，兩個(gè)耳朵，就是想讓人們多聽少說�！贝蠖鄶�(shù)人并沒有意識(shí)到他們聽的能力有多差，聽懂別人所說的并不容易。員工不僅要聽上級(jí)說什么，還要聽出上級(jí)沒說什么。

　　傾聽技巧強(qiáng)調(diào)主動(dòng)傾聽和反應(yīng)性傾聽。主動(dòng)傾聽，是指聆聽信號(hào)的全部意思，不預(yù)加判斷或詮釋，或者想著接下來我該說什么來響應(yīng)。反應(yīng)性傾聽是建立在移情基礎(chǔ)上的一種溝通工具。它可以幫助我們體驗(yàn)他人的'想法和感受；不是為他人承擔(dān)責(zé)任，不是自己說而是讓他人說；不用評(píng)價(jià)、判斷或給出建議，而只是略做表示�？梢栽谡勗捊Y(jié)束后，再來糾正談話者的錯(cuò)誤。

　　反應(yīng)性傾聽者擅長(zhǎng)“開放式問句”，如“你能告訴我更多情況嗎”或“那時(shí)你的感受如何”——應(yīng)避免評(píng)論式、事實(shí)性或否定的問句。反應(yīng)性傾聽不是直接告訴，不應(yīng)打斷對(duì)方，而應(yīng)幫助談話者從中去發(fā)現(xiàn)問題。經(jīng)驗(yàn)表明，這一技巧的回報(bào)極高。

　　反應(yīng)性傾聽

　　張*是一家大型公關(guān)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)和發(fā)展部經(jīng)理。小艾是一名新雇員，被指派負(fù)責(zé)組織名為“危機(jī)處理”的培訓(xùn)。張*與小艾進(jìn)行了他被招聘進(jìn)來兩個(gè)月后的第一次正式談話。

　　張*：“小艾，我想知道新的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)展如何。我本來打算在你進(jìn)入公司的頭一個(gè)月與你多談幾次，但事情太多了。項(xiàng)目有進(jìn)展嗎？”

　　小艾：“開始我覺得進(jìn)展挺順利，但現(xiàn)在好像進(jìn)入了死胡同。我覺得很沮喪�！�

　　張*：“能告訴我為什么感到沮喪嗎？項(xiàng)目有什么不對(duì)嗎？”

　　小艾：“我想我是因?yàn)檫@一任務(wù)感到沮喪。我收集了大量信息，但當(dāng)我問別人哪些可以用于培訓(xùn)時(shí)，有人說沒必要弄這么多，還有人說沒有時(shí)間練習(xí)這些新技巧。”

　　張*：“所以你覺得不同的人給你提供了不同的信息？”

　　小艾：“是的。還有，我不太清楚這個(gè)培訓(xùn)要多長(zhǎng)時(shí)間。半天？一整天？還是很多天？”

　　張*：“根據(jù)你收集的信息多少來決定。你認(rèn)為培訓(xùn)應(yīng)該用多長(zhǎng)時(shí)間？”

　　小艾：“我覺得兩天就夠了。但我好像沒有做這樣決定的權(quán)力。這也是使我感到沮喪的原因之一�！�

　　張*：“我很理解。你的沮喪是不是來自于你不清楚哪些你可以自主決定、哪些需要取得別人同意？”

　　小艾：“是的，就是這樣。我不太清楚這里的規(guī)則以及決定是怎樣做出的。”

　　反應(yīng)性傾聽不是包治百病的靈丹妙藥。它需要傾聽者對(duì)自己人際能力的自信以及可能聽到對(duì)自身批評(píng)性評(píng)價(jià)的勇氣。還有一種危險(xiǎn)就是，談話者可能會(huì)涉及令傾聽者不舒服的話題，在這種情況下，由專業(yè)的咨詢?nèi)藛T結(jié)合具體情況來告訴傾聽者可能會(huì)更適合。

　　評(píng)價(jià)自己是否具有良好的溝通能力：

　　請(qǐng)你就以下問題認(rèn)真地問問自己：

　　1.你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？

　　2.在日常生活中，你在主動(dòng)尋求溝通的機(jī)會(huì)嗎？

　　3.當(dāng)你站在演講臺(tái)上時(shí)，能很清晰地表達(dá)自己的觀點(diǎn)嗎？

　　4.在會(huì)議中，你善于發(fā)表自己的觀點(diǎn)嗎？

　　5.你是否經(jīng)常與朋友保持聯(lián)系？

　　6.在休閑時(shí)間你經(jīng)常閱讀書籍和報(bào)紙嗎？

　　7.你能自行構(gòu)思寫出一份報(bào)告嗎？

　　8.對(duì)于一篇文章，你能很快評(píng)價(jià)其優(yōu)劣嗎？

　　9.在與別人溝通的過程中，你都能清楚地傳達(dá)自己想要表達(dá)的意思嗎？

　　10.你覺得自己的每一次溝通都是成功的嗎？

　　11.你覺得自己的溝通能力對(duì)工作有很大幫助嗎？

　　12.你喜歡與自己的上級(jí)一起進(jìn)餐嗎？

　　以上回答，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在8～12分，說明你的溝通能力比較好；得分在1～4分時(shí)，說明你的溝通能力不太好，需要好好培養(yǎng)。

　　溝通方式是否合適：

　　你要認(rèn)真問自己以下幾個(gè)問題：

　　1.在一般情況下，經(jīng)常是你主動(dòng)與別人溝通，還是別人主動(dòng)與你溝通？

　　2.在與別人溝通的過程中，你會(huì)處于主導(dǎo)地位嗎？

　　3.你覺得別人適應(yīng)你的溝通方式嗎？

　　在企業(yè)中，管理者要意識(shí)到主動(dòng)溝通與被動(dòng)溝通是完全不一樣的。如果你邁出主動(dòng)溝通的第一步，就非常容易與別人建立廣泛的人際關(guān)系，在與他人的交流、溝通中更能夠處于主導(dǎo)地位。當(dāng)你處于主導(dǎo)地位時(shí)，就會(huì)集中注意力，主動(dòng)去了解對(duì)方的心理狀態(tài)，并調(diào)節(jié)自己的溝通方式，以便更好地完成溝通過程。這時(shí)候的溝通方式就是最合適的。

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