如何從一個管理者成為領導者
引導語：任何組織，團體乃至國家，都必須既有管理，又有領導。如果只有管理而無領導，管理的愿望和目的就難以達到，在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存，增強競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強有力的領導。
一.從專業(yè)人才到全面人才
要想具備領導整個企業(yè)的能力，就需要從專業(yè)人才變成全面人才，俗稱“通才”，即要對各個職能部門都有全面的了解。怎樣才是“全面”?企業(yè)領導者必須能夠：
�、� 做出有利于全局的決策
�、诟鶕�(jù)企業(yè)自身發(fā)展需求，分門別類評估人才
為此，領導者就需要認識到，各個職能部門都有其相應的管理子文化，有各自的管理方法。有效的領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具也是五花八門。領導者要掌握各職能部門的語言，并在必要時為他們翻譯。關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，了解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。
二.從問題的分析者到組織整合者
管理者的主要職責是招聘、培養(yǎng)和管理，是專注于具體業(yè)務的分析型人才。而領導者的職責是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
領導者要讓自己變成對各個職能部門都懂一些的全面人才，只有這樣，才能解決各職能部門之間相沖突的問題，但是，只有分析能力還不夠，領導者還要知道怎么做取舍，并就自己做出的決定給出合理解釋。這時候，之前從主管到高管的.那段歷程能提供一些經(jīng)驗借鑒。但是，領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗教訓。
三.從戰(zhàn)術的執(zhí)行者到戰(zhàn)略的制定者
領導者的一個核心職能是企業(yè)的總戰(zhàn)略師。要做到這點，領導者需要具備一種戰(zhàn)略性思維，即需要忽略那些細枝末節(jié)，把思想和時間都解放出來，用于關注更高級別的決策性的事物。
那么，戰(zhàn)略性思維是天生就有還是后天需要培養(yǎng)?
毫無疑問，戰(zhàn)略性思維與其他任何技能一樣，可以通過訓練得到提升。但是，在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設計模型的能力需要一定的天分。
領導力培養(yǎng)的一個悖論就是，那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實戰(zhàn)，而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時往往不得志，因為他們不太關注細節(jié)。
四.從被動地解決問題到主動地發(fā)現(xiàn)問題
大多數(shù)管理者獲得提拔是因為高超的問題解決能力。當他們成為公司的領導者之后，不應僅扮演奏被動解決問題的救火消防人員，而是應該把更多的時間和精力放到企業(yè)應該解決的問題上，即要主動地去發(fā)現(xiàn)火情。如何才能做到主動呢?
1：對業(yè)務面臨的全部機會和威脅都要做到洞若觀火;
2：將團隊注意力聚焦到最重要的事情上，所即好鋼用在刀刃上;
3：需要及時發(fā)現(xiàn)公司的“空白地帶”，也就是一些些無法清晰地歸入任何一個部門，但對公司業(yè)務卻至關重要的事情。
五.從先鋒大將到外交行家
合格的領導者需要為公司塑造外部業(yè)務環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標，即需要
利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯(lián)盟——與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。
這就需要企業(yè)的領導者具備一種全新的思維模式，找出共同的利益體，
了解并掌握不同組織的決策模式，并做出有效的戰(zhàn)略決策去影響他人。
六.從踐行者到倡導者
企業(yè)領導者，需要由幕后轉(zhuǎn)到前臺-----即要站在聚光燈下。從某種意義上說，領導者都扮演著榜樣的角色。
不論好壞，領導者的個人風格甚至怪癖均具有感染力(不論是員工們直接觀察到的，還是通過領導者發(fā)布指令傳遞出去的)，這種感染力不可避免。但是，企業(yè)領導者可以通過控制言行，使得這一影響不過分隨意，比如花些時間去了解下屬的想法。畢竟，他們也是曾受到過老板的影響。
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