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小企業(yè)里的小老板與大老板
所有人都知道，小企業(yè) 和大企業(yè)在管理理念和具體方式上必須有所區(qū)別，用大企業(yè)的方法管理小企業(yè) 必然謬之千里，反之亦然。但是，這個(gè)簡(jiǎn)單命題的最大難點(diǎn)在于如何判斷一家企業(yè)是大企業(yè)還是小企業(yè)，哪些管理方法適用于大企業(yè)、哪些又適用于小企業(yè)，這是一個(gè)基本前提。
之所以提出這樣一個(gè)簡(jiǎn)單到幼稚、幼稚到邪門(mén)的問(wèn)題，是因?yàn)樽罱谂c一些中小企業(yè)老總的交流中發(fā)現(xiàn)，這成了其中一部分人的思維定勢(shì)：對(duì)很多一個(gè)提案或建議，就一句話(huà)，大企業(yè)那一套在小企業(yè)行不通。比如，企業(yè)在研發(fā)上缺乏明確的自身定位，缺乏起碼的產(chǎn)品規(guī)劃，往往是干到哪是哪，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搞什么我們就跟著搞什么、我們能搞什么就搞點(diǎn)什么;這時(shí)，如果有人提出要進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃。老總會(huì)一位，這太復(fù)雜了，大企業(yè)的那一套不適合小企業(yè)。
我在這個(gè)時(shí)候忽然意識(shí)到，小企業(yè)和大企業(yè)不是一個(gè)線(xiàn)段的兩端，而是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程;企業(yè)管理者所做的是根據(jù)企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和需要，采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q方法。而不是如此這般地簡(jiǎn)單地將自己的企業(yè)歸入大企業(yè)或者小企業(yè)的某個(gè)類(lèi)別，然后對(duì)號(hào)入座的采取某些管理方式。——當(dāng)然，任何企業(yè)的管理者必然沒(méi)有這么傻到這種地步，但是我要說(shuō)的是：小企業(yè)和大企業(yè)的兩分法過(guò)去簡(jiǎn)單，忽略了企業(yè)不斷發(fā)展變化的過(guò)程以及自身、外部條件的變化，采用了一種靜態(tài)的而非動(dòng)態(tài)的方式去處理企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題。
因此，企業(yè)從小到大的發(fā)展過(guò)程要求企業(yè)管理者具有不斷深化的認(rèn)識(shí)企業(yè)、認(rèn)識(shí)行業(yè)以及自我認(rèn)識(shí)、相互調(diào)和的意識(shí)和能力。管理理論以及各種管理理念往往是高度的抽象的一般性的認(rèn)識(shí)，在具有普遍指導(dǎo)意義的同時(shí)，相對(duì)于企業(yè)具體的背景和問(wèn)題又往往過(guò)于粗略。這就好比指南針與旅行者，旅行者要依靠指南針辨別方向，但如何到達(dá)目的地卻需要旅行者一步一個(gè)腳印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前進(jìn);旅行者不能因?yàn)樽韪舻拇嬖诙穸ㄖ改厢樀淖饔�，�?dāng)然指南針也無(wú)法代替旅行者的腳步。
因此，靜態(tài)地將企業(yè)分為小企業(yè)和大企業(yè)是懶漢的做法。我的問(wèn)題是，誰(shuí)能告訴我，在哪個(gè)時(shí)點(diǎn)上一家小企業(yè)變成了大企業(yè)?這個(gè)問(wèn)題上基本上有點(diǎn)難，如果脫離了探索的話(huà)。因?yàn)榇笃髽I(yè)和小企業(yè)的分類(lèi)本身就是模糊的。
但我的觀察是，的確有些企業(yè)的狀態(tài)和老板 的狀態(tài)不那么合拍，下面的矩陣或許更形象直觀：
當(dāng)然這里為了討論的方便，將企業(yè)和老板分成大小兩個(gè)類(lèi)型，但實(shí)際上兩者之間必然是一個(gè)連續(xù)的不斷發(fā)展、演化的過(guò)程。
�、 ⅱは笙薏挥萌ミ^(guò)多的討論;ⅱ、ⅲ象限則有大問(wèn)題：
ⅱ象限：大企業(yè)里的小老板，這就是常說(shuō)的老板是企業(yè)發(fā)展的極限。即使這家企業(yè)在體量上成為一家大企業(yè)，但由于老板思維不能跟上，那么企業(yè)也始終無(wú)法占到產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的高度，占到更廣闊的市場(chǎng)上來(lái)看待自己。很多發(fā)展迅速的企業(yè)存在這樣的問(wèn)題，由于外部市場(chǎng)的原因、或者一個(gè)很好的機(jī)遇促成了企業(yè)快速發(fā)展，如此短的時(shí)間沒(méi)有給企業(yè)管理者充分的成長(zhǎng)時(shí)間。
正如李自成進(jìn)了北京，但沒(méi)有從全國(guó)大格局的角度來(lái)看待各股力量和未來(lái)發(fā)展，最終只能走向敗亡。反過(guò)來(lái)，清朝孤兒寡母進(jìn)北京也未必做好了充分的準(zhǔn)備，但歷史給了他們充分的時(shí)間，康熙朝前期之前的所有時(shí)間實(shí)際上是決定清朝能否坐穩(wěn)江山的關(guān)鍵期;再看同樣來(lái)自北方而入主中原的元朝，實(shí)際上長(zhǎng)期沒(méi)有解決好這個(gè)問(wèn)題。這時(shí)，我們是否可以從這個(gè)角度去分析三株、秦池、旭日升這些企業(yè)，過(guò)去我們往往更注重從這些企業(yè)的某一個(gè)方面去探尋失敗的原因，比如營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品質(zhì)量等等;但我認(rèn)為，能夠抓住機(jī)會(huì)、迅速發(fā)展的企業(yè)一定有其優(yōu)良的基因，但為何這些問(wèn)題會(huì)成為問(wèn)題，甚至這些導(dǎo)致其失敗的原因恰恰也是促成其成功的原因，關(guān)鍵或許在于老板。大企業(yè)，仍然是小老板。
所以，做企業(yè)是辛苦活。昔日北京電器零售巨頭張大中選擇套現(xiàn)、退出，對(duì)于個(gè)人未嘗不是理想的選擇，因?yàn)樗辽俨粫?huì)繼續(xù)面臨陳曉同樣的問(wèn)題：同樣是選擇賣(mài)掉企業(yè)，但陳曉選擇北上擔(dān)任國(guó)美ceo，以至于今天要面對(duì)于身陷囹圄的大股東黃光裕的控制權(quán)之爭(zhēng)。
ⅲ象限：小企業(yè)里的大老板，也是大問(wèn)題。有些小企業(yè)，老板喜歡動(dòng)輒談宏大的產(chǎn)業(yè)格局，但我知道那卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其能力范圍的;換句話(huà)說(shuō)，小企業(yè)沒(méi)有談的資格，談?wù)劧褯](méi)有問(wèn)題，把談?wù)劗?dāng)成現(xiàn)實(shí)就成了問(wèn)題。比如，此前遇到一位涉足通信材料企業(yè)老板，這種材料在三網(wǎng)融合領(lǐng)域應(yīng)用中具有一定性能優(yōu)勢(shì)，帶寬更大、更易安裝維護(hù)，于是該老板雄心勃勃、要有一番大作為;但三網(wǎng)融合觸及電信、廣電等多個(gè)國(guó)有巨無(wú)霸級(jí)別企業(yè)的既得利益，涉及國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策層面，而在中國(guó)背景下這些問(wèn)題更為重要，技術(shù)問(wèn)題反而是其次的，要知道有些時(shí)候連溫總理都管不了總經(jīng)理的。貿(mào)然擴(kuò)大投資必然存在較大風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步企業(yè)也不可能在能力之外獲得實(shí)質(zhì)性進(jìn)步。
但并不是說(shuō)小企業(yè)只能有小老板、不能有大夢(mèng)想，正是因?yàn)橛写髩?mèng)想，小企業(yè)才能發(fā)展為大企業(yè)，小老板才發(fā)展為大老板。從井岡山就看到星星之火可以燎原的人，必然是少數(shù)的成功者。我這里想說(shuō)的是，老板必須要在自身能力所及的范圍內(nèi)選擇發(fā)力點(diǎn)�？吹搅窃鸬奈磥�(lái)，但還必須面對(duì)殘酷的圍剿。大處著眼、小處著手，抬頭望天、低頭看路，這些話(huà)同樣也適用于企業(yè)。在這個(gè)意義上，小企業(yè)的老板可以是大老板。
反過(guò)來(lái)，大企業(yè)的老板也要做小老板。還說(shuō)國(guó)美之爭(zhēng)，關(guān)店、提高單店盈利能力，還是加速擴(kuò)張，是黃光裕與陳曉之爭(zhēng)中的爭(zhēng)論之一，我們拋開(kāi)恩怨、權(quán)謀，只談這個(gè)具體問(wèn)題。擴(kuò)張，無(wú)疑更需要對(duì)整體產(chǎn)業(yè)格局的把握，而提高單店盈利能力則是精細(xì)化管理，前者是更適合黃光裕高舉高打的風(fēng)格，后者更對(duì)精明的上海人、號(hào)稱(chēng)“鐵算盤(pán)”的陳曉的路子。如果不生變故，黃、陳二人搭檔，或許能成就一段傳奇。
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