企業(yè)財務(wù)資源如何調(diào)控

　　資源調(diào)控與整合能力既是企業(yè)核心能力的集中反映，也是企業(yè)整體管理水平的綜合體現(xiàn)。CFO作為組織實施公司財務(wù)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)在企業(yè)總體戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)資源長期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以資金籌劃與使用方向為重點，來保持和提升企業(yè)的長期盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)價值的不斷增值。結(jié)合中國通用技術(shù)集團(tuán)公司的財務(wù)管理實踐，本文擬對CFO調(diào)控和整合企業(yè)財務(wù)資源的具體方法作一探討。

　　一、存量資產(chǎn)調(diào)控

　　(一)存量資金調(diào)控。一是嚴(yán)格規(guī)范銀行賬戶管理，為資金集中調(diào)控奠定基礎(chǔ)。集團(tuán)規(guī)定各公司只能在指定的授信銀行開立銀行賬戶且賬戶數(shù)必須在核定的數(shù)額內(nèi)并報集團(tuán)公司備案。各級公司如需增加臨時銀行賬戶，必須報集團(tuán)公司批準(zhǔn)，相關(guān)業(yè)務(wù)完畢后必須關(guān)閉。二是按市場化原則引導(dǎo)子公司資金納入集中管理。集團(tuán)公司對各公司不同期限的委托資金實行差別利率，并確定對應(yīng)的收益分配方法，委托期限越長收益率越高。三是集中統(tǒng)一資金運作。集團(tuán)吸納各公司資金后，根據(jù)總體頭寸安排，確定委托投資部門進(jìn)行資金運作的規(guī)模和期限，動態(tài)調(diào)控資金吐納。投資部門在集團(tuán)授權(quán)的范圍內(nèi)，對投資品種和規(guī)模進(jìn)行合理配置，有效地提高了集團(tuán)整體資金運作收益水平。

　　(二)投資資產(chǎn)調(diào)控。一是重新設(shè)計了集團(tuán)與子公司投資管理權(quán)限，將原隸屬各子公司管理的180多個投資項目上收集團(tuán)集中管理。對上收的項目，集團(tuán)與相關(guān)子公司簽署投資項目產(chǎn)權(quán)管理委托書，并通過建立投資項目臺賬，向有實質(zhì)控制權(quán)的投資項目委派董事會、監(jiān)事會成員，建立控股投資項目的投資分析制度、審計制度等，保證項目的健康穩(wěn)定運行。二是對投資項目進(jìn)行分類整合。在全面清理投資項目的基礎(chǔ)上，對各級各類參股投資項目，凡符合集團(tuán)投資產(chǎn)業(yè)方向的，則規(guī)劃設(shè)計其未來發(fā)展和管理思路，全面加大管理力度，努力提高項目的盈利能力和發(fā)展能力;凡不符合集團(tuán)投資產(chǎn)業(yè)方向的，則進(jìn)行清理、轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)。通過投資資產(chǎn)的調(diào)控整合，集團(tuán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步改善，資源配置進(jìn)一步優(yōu)化。

　　二、融資能力調(diào)控

　　(一)集團(tuán)實行集中統(tǒng)一授信管理。為充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，集團(tuán)公司與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的大型金融機(jī)構(gòu)建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，統(tǒng)一簽署銀企合作協(xié)議和綜合授信協(xié)議。每年集團(tuán)公司根據(jù)自身綜合信用水平，在確定集團(tuán)整體資金需求總量的基礎(chǔ)上，確定集團(tuán)整體信用上限，并據(jù)此統(tǒng)一向有關(guān)銀行商談年度綜合授信總額度。實行集中統(tǒng)一授信后，集團(tuán)整體授信規(guī)模得以擴(kuò)大，有效地保障了業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求;授信項下的貸款利率均按同期利率下浮10%執(zhí)行，融資成本進(jìn)一步降低;在風(fēng)險控制上，也實現(xiàn)了從源頭上集中把控融資風(fēng)險的目的。

　　(二)根據(jù)各公司的資信狀況和資金需求，確定授信額度分配方案。各公司日常經(jīng)營所需的各類銀行融資，由集團(tuán)公司集中管理。集團(tuán)公司在對各公司的償債能力、業(yè)務(wù)規(guī)模與結(jié)構(gòu)和未來發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩剡M(jìn)行綜合評價的基礎(chǔ)上，合理確定其信用水平，在統(tǒng)籌考慮其年度資金需求總量和需求結(jié)構(gòu)的前提下，將授信額度分配給各公司使用。

　　(三)動態(tài)調(diào)整授信額度并實時跟蹤檢查使用情況。集團(tuán)公司根據(jù)各公司資金需求的實際變化，及時調(diào)整授信額度的分配方案，以保證各公司的資金需求。同時，對各單位的授信額度使用情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤和定期檢查，確保授信額度使用的規(guī)范性和安全性。

　　三、財務(wù)組織與流程調(diào)控

　　(一)根據(jù)集團(tuán)整體治理結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計“相對集中、分級管理”的財務(wù)管理體制，建立由集團(tuán)財務(wù)總部為主導(dǎo)、子公司財務(wù)部為依托的財務(wù)組織體系。在此基礎(chǔ)上，明確母子公司財務(wù)集權(quán)與授權(quán)的具體界限和標(biāo)準(zhǔn)，保證集團(tuán)對子公司的財務(wù)控制權(quán)。

　　(二)根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、經(jīng)營體系調(diào)整改革的要求，及時調(diào)控、整合財務(wù)組織機(jī)構(gòu)與職能。按專業(yè)化經(jīng)營格局和扁平化管理體制的理念，將各單位的財務(wù)管理主體主要確定在二級公司層面，通過調(diào)整財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和管理體系，將原來的三級財務(wù)管理體制調(diào)整為二級財務(wù)管理體制，三級公司以下的財會管理職能盡可能上收到二級公司，極大地減少了內(nèi)部財務(wù)管理層次，提高了財務(wù)運行的效率和效果。

　　(三)根據(jù)集團(tuán)各公司業(yè)務(wù)與財務(wù)運行特點，動態(tài)實時調(diào)整優(yōu)化財務(wù)控制流程。一是力求財務(wù)控制流程覆蓋各類經(jīng)營管理行為，同時又合理劃分控制層次，突出重點業(yè)務(wù)和重要領(lǐng)域的控制。二是明確控制程序，確保制度的可操作性。三是在流程設(shè)計中緊緊圍繞自身經(jīng)營管理的實際，吸納其他企業(yè)的先進(jìn)理念和成功經(jīng)驗，同時力求各項流程對未來業(yè)務(wù)具有足夠的預(yù)見性和前瞻性。四是通過對各項經(jīng)營管理行為的細(xì)化梳理，界定其控制鏈條上的各個節(jié)點，并具體設(shè)定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施。五是在確定各項控制流程的控制尺度方面，盡可能制定出明確具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，以提高制度執(zhí)行的可操作性。

　　四、財務(wù)人員調(diào)控

　　(一)建立以各級總會計師統(tǒng)領(lǐng)，以財務(wù)負(fù)責(zé)人和財務(wù)骨干為主體，以新生后備力量為補充的專業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。第一層次是各級總會計師。根據(jù)國資委的監(jiān)管要求和集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃，集團(tuán)正逐步推行向重點子公司委派總會計師制度。第二層次是以財務(wù)負(fù)責(zé)人為主體的、以主要骨干力量為中心的專家技術(shù)人才。集團(tuán)各級公司有計劃地篩選、培養(yǎng)形成專業(yè)人才庫，作為公司財務(wù)決策的專家組和智囊團(tuán)，重大問題征詢和聽取他們的意見和建議，確保各項財務(wù)決策科學(xué)、可行。第三層次是新生后備力量。建立由財務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任“導(dǎo)師”的“師徒”式定向培養(yǎng)機(jī)制，對新進(jìn)員工進(jìn)行培養(yǎng)。

　　(二)對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人實施逐級委派制，并定期考核、調(diào)整和交流。為保持委派負(fù)責(zé)人的相對獨立性，派駐人員的行政關(guān)系、勞動工資、人事檔案、福利分配等均由集團(tuán)公司承擔(dān)和管理;在委派人選的確定上，既考慮子公司財務(wù)管理工作上的連續(xù)性實行“就地委派”任用，也根據(jù)需要打破子公司界限進(jìn)行人員交流。委派負(fù)責(zé)人必須定期向集團(tuán)總部匯報所在公司財務(wù)管理方面的重大情況。集團(tuán)公司每年對各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行全面的綜合考評，從委派負(fù)責(zé)人的思想品質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)技能和政策水平、遵守法紀(jì)和執(zhí)行制度、工作績效、組織管理等諸多方面，設(shè)計了40類細(xì)化指標(biāo)，按不同的分值權(quán)重，對委派負(fù)責(zé)人的德、能、勤、績進(jìn)行全方位、多角度考核評價。通過委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的考評和調(diào)整，實現(xiàn)了財務(wù)負(fù)責(zé)人在集團(tuán)范圍內(nèi)的合理流動，提高了財會部門的綜合協(xié)調(diào)能力。

　　五、財務(wù)信息調(diào)控

　　(一)推廣實施ERP財務(wù)系統(tǒng)，提高集團(tuán)財務(wù)信息一體化管理水平。根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理發(fā)展需要，不斷充實完善ERP財務(wù)系統(tǒng)處理功能，在賬務(wù)處理模塊、報表管理模塊的基礎(chǔ)上，逐步開發(fā)預(yù)算管理、資金管理、授信、擔(dān)保管理等模塊，使更多的財務(wù)管理實現(xiàn)系統(tǒng)“在線”運行，有效地提高了財務(wù)信息的集成、傳輸效率。

　　(二)完善財務(wù)報告體系，提高財務(wù)信息的決策參考價值。在原有的財務(wù)季報、月報報送和分析體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加大財務(wù)分析力度，力求使財務(wù)報表真實準(zhǔn)確地反映企業(yè)經(jīng)營實際狀況。同時完善月報報送流程，每月中旬向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)報送財務(wù)快報和簡要分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供及時可靠的財務(wù)信息。

　　(三)關(guān)注主業(yè)經(jīng)營運行質(zhì)量，強化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型財務(wù)分析力度。根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，強化了各公司主營業(yè)務(wù)板塊的盈利能力分析，以充分揭示業(yè)務(wù)規(guī)模與效益的消長關(guān)系。每季季末對集團(tuán)整體經(jīng)營財務(wù)運行情況和各公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況以及各板塊業(yè)務(wù)利潤的成長變動狀況進(jìn)行分析對比，及時揭示財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中的各類問題并提出整改意見，確保全年預(yù)算指標(biāo)的全面完成。在年度財務(wù)分析中，全面系統(tǒng)地分析公司經(jīng)營財務(wù)的發(fā)展態(tài)勢，并結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比分析，綜合考察各公司的戰(zhàn)略完成情況并提出改善方向。

　　六、財務(wù)機(jī)制調(diào)控

　　(一)確立財務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制。根據(jù)集團(tuán)公司不同階段的發(fā)展要求，集團(tuán)對財務(wù)目標(biāo)適時進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。集團(tuán)組建之前，各子公司大都以“公司效益最大化”作為財務(wù)目標(biāo)。集團(tuán)組建后，根據(jù)集團(tuán)整體治理結(jié)構(gòu)和管理體制定位，確立了“集團(tuán)價值最大化”的財務(wù)管理目標(biāo)。隨著集團(tuán)未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的有序推進(jìn)，集團(tuán)將按照“全面協(xié)調(diào)可持續(xù)”的總體要求，重新規(guī)劃確定新的財務(wù)管理目標(biāo)，引領(lǐng)集團(tuán)各級公司不斷提升財務(wù)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值和實現(xiàn)資本增值方面的能力。

　　(二)完善財務(wù)績效評價機(jī)制。集團(tuán)公司根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向，結(jié)合其經(jīng)營業(yè)務(wù)特點和資源能力情況，按照“突出重點、強化引導(dǎo)、立足當(dāng)期、兼顧歷史”的基本原則，將績效評價指標(biāo)分為主指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。主指標(biāo)重點評價盈利能力、償債能力、發(fā)展能力和戰(zhàn)略完成情況，修正指標(biāo)則評價風(fēng)險控制、人力資源管理、文化建設(shè)等，否決指標(biāo)則是對出現(xiàn)重大損失、重大違規(guī)、重大事故方面的否決性評價指標(biāo)。在績效評價的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司正逐步將評價結(jié)果作為對經(jīng)營單位和經(jīng)營者綜合績效評價和薪酬分配的主要依據(jù)。

　　(三)優(yōu)化財務(wù)資源整合機(jī)制。首先，緊緊圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“有退有進(jìn)”、“有所為有所不為”的發(fā)展思路，退出與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集中優(yōu)勢經(jīng)營資源，大力推進(jìn)先進(jìn)制造業(yè)、貿(mào)易與工程承包、醫(yī)藥和研發(fā)設(shè)計咨詢四大支柱產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，集中強化集團(tuán)主業(yè)的競爭力。未來三年集團(tuán)擬投資100億元左右，以重組兼并聯(lián)合為主要途徑，通過在相關(guān)領(lǐng)域控制核心資源和資產(chǎn)，迅速壯大集團(tuán)整體規(guī)模和實力。其次，對現(xiàn)有子公司的整體資源占用狀況進(jìn)行客觀的分析評價，按照其戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展要求，有針對性地調(diào)控、配置其資產(chǎn)、資金、融資等資源。如，集團(tuán)公司為支持子公司的發(fā)展，可采取向子公司注入資金、資產(chǎn)等方式調(diào)控、配置子公司資源結(jié)構(gòu);對于子公司擁有的不符合其戰(zhàn)略發(fā)展方向的長期投資項目，采取剝離到其他子公司或處置變現(xiàn)的方式，從而保持子公司資源占用與戰(zhàn)略發(fā)展的匹配性。

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