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企業(yè)品牌戰(zhàn)略
從時間上來看，未來10年～15年將是中國品牌實現真正國際化的關鍵階段，一是因為經濟的全球化和一體化已經成為不可阻擋的必然趨勢，事實上本土企業(yè)在中國市場同樣進行著國際化競爭。二是因為中國的大多數行業(yè)已進入賣方市場，企業(yè)產能嚴重過剩，迫切需要走出去尋找新的市場機會。因此，中國本土品牌國際化的問題已經納入國內企業(yè)的研究課題。本文將對這一問題進行探討。
一、國內品牌國際化的困境
毋庸諱言，中國本土品牌在國際競爭中存在的劣勢也是相當明顯的。中國品牌國際化的煩惱有四：一是品牌的弱勢，與跨國公司在世界范圍內有影響的強勢品牌相比，中國幾乎所有的品牌都是弱勢品牌。在各個行業(yè)和領域都有強勢國際品牌存在，有些品牌已經經營了幾十年，甚至上百年，這些品牌在消費者心智中的地位十分穩(wěn)固，新品牌進入的成本非常高，被消費者接受的難度非常大。二是實力弱、資金不充分，品牌建設需要的周期較長，投入也大，即使是中國最優(yōu)秀的企業(yè)，相對于國際強勢品牌，實力也是偏弱的。三是缺乏國際化的人才和經驗，就目前現狀而言，大部分中國企業(yè)缺乏一支熟悉外國市場運作規(guī)則、了解外國客戶需求、擁有全球運營經驗又熟悉本企業(yè)文化的管理團隊，這是中國品牌走向國際化的最大瓶頸。四是認知導致的障礙，低價格、質量一般、缺乏科技含量是國際消費者對中國整體產品的普遍認知，這對中國企業(yè)塑造在國際競爭中重新塑造品牌形象帶來了不利的影響。雖然中國本土品牌在國際競爭中存在上述的劣勢，但是中國品牌如果充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，在國際競爭中占有一席之地還是非常有機會的。那么中國品牌如何能以小博大、以弱勝強，如何才能具備強大的國際競爭力?筆者認為，清晰的戰(zhàn)略思維是國際化競爭致勝的關鍵，這也是品牌國際化的基礎。
二、“從產品到品牌”的戰(zhàn)略思維
在實踐中，中國品牌參與國際競爭主要有以下四種方式：第一種方式是跨國公司模式。以“海爾”為典型代表，在海外直接建廠，實現了生產、人員、營銷、研發(fā)、設計的當地化。這種方式的前提是公司資金、科研人才和科研實力雄厚，公司運作的國際化程度高，企業(yè)熟悉投資國的金融政策和企業(yè)運作規(guī)律，并且對投資國的民風民情做過大量的前期調研，否則，冒昧進入不熟悉的市場，往往會付出慘重的代價;第二種方式是海外并購模式。以“聯想、TCL”為典型代表。比如，聯想并購美國的IBM就是比較成功的海外并購。這種通過并購海外的成熟品牌，利用原有品牌的影響力、渠道、人才進入國際市場，是一種比較好的國際化戰(zhàn)略選擇;第三種方式是OEM加工出口模式。我們先來看一下何為OEM。OEM與現代工業(yè)社會有著密切的關系。一些著名的品牌商品制造商，常常因為自己的廠房不能達到大批量生產的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他廠商求助。這些廠商就被稱為OEM，即Original Equipment Manufacturer，中文翻譯為“原始設備生產商”。如將之引申到IT領域的話，則表示那些進行代工的生產商。例如CPU風扇，Intel或AMD公司本身并不生產，它們通常會找像日本三洋公司這樣的專業(yè)電機制造企業(yè)作風扇OEM生產。
從以上的解釋不難看出，外國企業(yè)選定產品與機型，委托中國企業(yè)生產，然后由他們自己出口銷售。這是本土企業(yè)大量采用的一種模式，廣泛存在于服裝、家電、手機等行業(yè)，這種方式是很多國內企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略初期所選擇的做法。這種國際化方式要求國內企業(yè)需要耐心、經驗、理念轉變和資金積累，往往是用于那些資金還不太雄厚，國際化經驗略顯欠缺，但有超凡的前瞻性視野和國際化野心的企業(yè);第四種方式是代理銷售模式。委托海外的渠道商開拓市場。在這四種方式中，前兩種模式對公司的實力和能力要求非常高，風險也相對較高，只有極少數本土企業(yè)能夠實施。而后兩種模式對大多數中國企業(yè)而言是更為現實的國際化之路，這也是筆者所主張的“從產品到品牌”的中國品牌國際化之路。
一般而言，戰(zhàn)略分析包括競爭環(huán)境的分析、目標市場的細分與定位、盈利模式與競爭策略的確定等內容，但對國際化競爭而言，明晰競爭致勝的關鍵和選擇進入的市場和模式是最需要企業(yè)領導者思考的。“從產品到品牌”的戰(zhàn)略思維是對中國品牌如何發(fā)揮競爭優(yōu)勢、如何選擇和進入市場的一種概括性總結。從這個意義上說，韓國電子巨頭“三星”企業(yè)國際化的模式對中國品牌并不具有普遍的意義，這是因為，“三星”的崛起，一個重要原因是行業(yè)正處于從模擬走向數字化的巨變，三星抓住了機會。在這一點上，我國臺灣的一些企業(yè)的戰(zhàn)略選擇更具有借鑒意義，比如宏基，它所走的就是一條典型的“從產品到品牌”的國際化之路。宏基從代加工做起，逐步過渡到代加工與自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的國際形象。在宏基國際化的征途中，充分認識到自身國際化競爭的優(yōu)勢和基礎集中于較高性價比的產品，于是一邊保有代加工業(yè)務，一邊借助代理商從利基入手依據自身的產品來開拓國際市場，宏基所定義的利基市場是指大品牌沒有或不屑占領的市場。難怪宏基前任總裁施振榮將宏基國際化的成功經驗總結為三點：有優(yōu)勢的產品、站穩(wěn)利基市場后再擴張、借助當地的資源。
宏基的經驗值得中國企業(yè)細細品味。對于絕大多數中國品牌，具有較高性價比的產品是我們的競爭優(yōu)勢所在，因此產品質量是中國品牌參與國際競爭致勝的關鍵，這也是塑造品牌的一種有效方式。品牌的本質是顧客對企業(yè)產品的認知與體驗，產品銷售的本身就是同消費者的直接溝通，帶給消費者的體驗更加深刻和真實，對于資源不充分的弱勢品牌來說，以銷量促品牌更為實際。
以產品來塑造品牌和開拓國際市場，就不能與國際大品牌硬碰硬，細分與選擇市場是必須的。當然，因為我們的資源不充分，就需要借助當地的資源來開拓市場，逐步摸索國際市場運作的規(guī)律和探詢消費者的需求和價值主張，而不是一開始就全面介入。當企業(yè)的內功練到了足夠扎實、資金積累到相對充足的情況下，我們就應該審時度勢，果斷出手，不失時機地進行國際企業(yè)兼并，通過擴張壯大自己企業(yè)的規(guī)模，同時在此過程中下大力氣宣傳和培育自己的品牌形象，當企業(yè)擁有了響亮的國際化品牌，企業(yè)的國際化之路才算取得了階段性勝利。當然，我們應該看到，實現第一階段的國際化戰(zhàn)略只是萬里長征走完了第一步，真正的品牌戰(zhàn)略之路還需要從人才、品牌創(chuàng)新、產品質量、人性化設計、成本控制、市場開發(fā)、科學管理等多方面進行維護和培育，只有這樣，中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略才能開花結果，在國外市場展現出中國企業(yè)的別樣風采。
最后需要補充的是，品牌國際化是一個長期的過程，建立一個成功的國際品牌需要很長的時間，也需要投入大量的資源，比如宏基用了二十多年、三星花了三十年才擁有了今天的地位，中國品牌走向國際必須做好打“持久戰(zhàn)”的準備，切勿急功近利。
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