影響項目管理的同步因素淺析
我國很多公司都是在傳統(tǒng)管理模式下逐漸引入項目管理模式的，隨著人員培養(yǎng)、項目管理制度的自身建設達到一定程度以后，企業(yè)的組織體制和整體管理模式這一“環(huán)境”因素，對項目管理的阻礙程度越來越大。對于很多項目管理模式引入較早、實踐水平較高的公司而言，組織管理 環(huán)境已經(jīng)成為了完善項目管理的“瓶頸”，迫切需要同步變革。
一、影響項目管理的組織管理環(huán)境因素
從管理學基本理解出發(fā)，可以認為工作對象的有效完成需要四個方面的管理內(nèi)容(按管理領域區(qū)分)：組織管理、業(yè)務管理、職能管理和業(yè)績管理。項目同樣是工作對象，同樣需要這四方面的管理，因此，項目管理的內(nèi)容體系整體上也包括四個部分：項目組織管理體系、項目業(yè)務管理體系、項目職能管理體系和項目業(yè)績管理體系。
相應的，在項目管理的組織管理環(huán)境中也存在著四個相應的“外體系”：
組織環(huán)境。由常設部門中所有與項目生產(chǎn)和管理相關的業(yè)務單位、業(yè)務管理部門和職能部門共同組成，具體包括三個部分：企業(yè)組織結(jié)構與功能職責體系、常設部門權力配置體系和常設部門信息管理體系;
業(yè)務管理環(huán)境。由公司整體業(yè)務(即多項目的)生產(chǎn)與管理流程，以及各部門內(nèi)的業(yè)務生產(chǎn)與管理流程組成，包括五方面具體內(nèi)容：常設部門人員派出與過程管理程序體系;常設部門和公司業(yè)務計劃形成與變更程序體系;常設部門中關于設計、采購、施工和開車的對應業(yè)務程序體系;常設部門間接口管理程序體系;常設部門間協(xié)調(diào)程序體系;
職能管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)職能管理活動的流程和制度組成，包括四方面具體內(nèi)容：常規(guī)質(zhì)量、安全管理體系;常規(guī)造價、合同、財務管理體系;常規(guī)分包管理體系;常規(guī)進度、材料、費用控制體系。
業(yè)績管理環(huán)境。由公司整體及各部門內(nèi)業(yè)績管理方式、流程和制度組成，包括三方面具體內(nèi)容：公司和常設部門預算體系(包括經(jīng)濟核算和決算體系);常設部門和人員收入分配體系;常設部門和人員績效考評體系。
二、傳統(tǒng)組織管理模式和項目管理模式
從業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系之間的關系角度，很容易區(qū)分出傳統(tǒng)組織管理模式和以項目管理為基礎的新型組織管理模式。圍繞業(yè)務的完成所建立起來的組織體系，是業(yè)務組織體系;在業(yè)務體系建立之前的企業(yè)常規(guī)組織準備狀態(tài)，是企業(yè)組織體系。如果業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系完全重合，那么這樣的組織管理模式就是長期以來我們所習見的類型(傳統(tǒng)組織管理模式)。當業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系不完全重合時，即意味著出現(xiàn)了一種不同的組織管理模式，比如矩陣制組織管理模式。在以項目管理為基礎的組織管理模式下(本文簡稱項目管理模式)，業(yè)務的完成以臨時項目部為主體，企業(yè)組織體系中的各級部門和業(yè)務單位從以前的業(yè)務完成過程的主導者變成了配合者，業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系分離的程度遠高于一般的矩陣制組織管理模式，可以認為該組織管理模式是一般矩陣制組織管理模式“兩體分離”的繼續(xù)。
“兩體(業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系)重合”是傳統(tǒng)組織管理模式的整體特征，該模式適用于連續(xù)性生產(chǎn)業(yè)務，業(yè)務組織體系不需要重新設計，可以在之前設計好的企業(yè)組織體系內(nèi)重復使用;“兩體分離”是項目管理模式的整體特征，該模式適用于項目式業(yè)務，業(yè)務組織體系需要經(jīng)常性的重新設計，不能在企業(yè)組織體系內(nèi)直接實現(xiàn)業(yè)務生產(chǎn)。而很多具有項目式業(yè)務特點的組織，如工程公司、設計院等工程類企業(yè)，船舶、機電等大型訂制化生產(chǎn)企業(yè)，針對高端客戶提供專門化服務的銀行、保險公司等金融機構，中科院、國家基金委等科研及科研管理機構，等等，雖然在積極引入和推進項目管理，但傳統(tǒng)組織管理模式下的“兩體重合”特征仍然很突出，離“兩體分離”的要求還有很大差距。
項目管理體系屬于業(yè)務組織體系，這樣，如果一個企業(yè)在傳統(tǒng)組織管理模式下引入項目管理，過程中對傳統(tǒng)組織管理模式不做根本的變革，那么實際上就相當于存在兩個業(yè)務組織體系：項目管理體系和傳統(tǒng)組織管理模式下所內(nèi)含的、尚未變革消除的“傳統(tǒng)業(yè)務體系”。結(jié)果，項目管理體系和傳統(tǒng)業(yè)務組織體系在運行中必然發(fā)生沖突，而傳統(tǒng)業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系是一致的，能夠得到常規(guī)部門和與之相應的行政管理權的支持，所以，最終的沖突結(jié)果必然不利于項目管理體系：項目管理體系中，和傳統(tǒng)業(yè)務組織體系一致(或相融)的部分能夠得到運行，不一致、不相融的部分則不能運行，只會被傳統(tǒng)業(yè)務組織體系的對應部分所替代。
三、現(xiàn)行組織管理 環(huán)境的一般特征及對項目管理 的影響
下面從六個方面對現(xiàn)行組織管理環(huán)境的具體特征及對項目管理的影響作簡要說明。
(一)功能職責環(huán)境：“功能完整”代替“功能拆分”，常設部門與項目部角色沖突
在傳統(tǒng)模式下，業(yè)務組織體系和企業(yè)組織體系重合，所以，常設部門具有“完整”的生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能;而項目管理模式 下，“兩體分離”，項目部作為常設組織體系的臨時組織補充和臨時功能延伸，具體承擔著具體項目的大部分生產(chǎn)管理和生產(chǎn)工作，因此常設部門就不應再具有完整的`生產(chǎn)及生產(chǎn)管理功能，而只是具有拆分后的部分特定功能(參見上海復斯管理咨詢公司文章：“項目部的合理邊界在哪里”，《中國建設報》2007.2.17)。
而當前，很多公司一方面部門的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理功能沒有恰當?shù)恼{(diào)整，或雖調(diào)整，但缺乏明確、可操作的功能劃分界定;一方面項目管理制度又對項目部的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理規(guī)定了應有的功能和職責。這樣，實際上就存在著嚴重的功能職責重疊，導致項目生產(chǎn)過程中的實際角色沖突，最終導致項目部的功能和職責成為虛設，被常設部門對應職能實際替代。實踐中，功能職責的重疊還容易導致各類主體產(chǎn)生更有害的機會主義做法：當常設部門認為完成某項工作對自己有利時，會固執(zhí)的將其把持在手，而當覺得無益時，又會推諉給項目部;項目部同樣如此。到最后，即使項目生產(chǎn)工作沒做好，雙方都有正當?shù)睦碛�，都可以沒有責任。
(二)權力體系環(huán)境：“‘兩權’合一”代替“‘兩權’分離”，項目部被常設部門肢解和內(nèi)化
在傳統(tǒng)管理模式下，資源管理和完成業(yè)務所需的完整權力均配置給部門(領導)，行政管理權和業(yè)務管理權的“‘兩權’合一”是其主要特征。項目管理模式下，資源動態(tài)使用是基本的業(yè)務特征，項目部作為資源使用主體不具有資源所有權(如果是人員則對應于行政管理權)，而只擁有適當類型的業(yè)務管理權——計劃編制、任務落實、生產(chǎn)組織、過程協(xié)調(diào)與監(jiān)管等與業(yè)務活動相對應的一類管理權力，因此，必須在制度上做出明確的規(guī)定，將常設部門原完整的業(yè)務管理權進行分拆，特定部分業(yè)務管理權配置給項目部，使外環(huán)境具有“‘兩權’分離”的特征。
當前的很多公司，沒有實現(xiàn)兩權分離，即使賦予項目部相應的業(yè)務管理權，也會因同時存在的部門完整業(yè)務管理權而無法有效行使，項目參與人員、包括項目部各級經(jīng)理只會聽命于部門領導，基于業(yè)務管理權而構建起來的項目部組織體系，實際上被常設部門肢解、進而替代和內(nèi)化。
(三)人力資源使用環(huán)境：“一次性配置”代替 “多次性輸出”，影響資源使用效率
在傳統(tǒng)管理模式下，人力資源固定配置在常設部門，在部門內(nèi)統(tǒng)籌管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征
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