員工創(chuàng)新激勵機(jī)制1

　　隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多樣化和寬泛化促使人們對薪酬概念有了全新的認(rèn)識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵：員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，人作為一種資本投資，其取得的薪酬是企業(yè)利潤分紅的一種形式，是促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的手段。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授說過“管理的深處是激勵”，教授認(rèn)為一個人的能力僅能發(fā)揮20%-30%，如果加以激勵，可以發(fā)揮到80%-90%，因此企業(yè)的激勵機(jī)制的創(chuàng)新對于處于發(fā)展階段的民營企業(yè)起到至關(guān)重要的作用。那么民營企業(yè)如何做好自身激勵機(jī)制的創(chuàng)新？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)為您提供以下建議以供參考。

　　首先，為員工提供滿意的工作崗位。

　　熱愛一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：

　�。�1）為員工提供一個良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的。若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時，企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

　　員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個高素質(zhì)人才去干一份平淡、機(jī)械性的工作，結(jié)果會是怎樣，相信不需要很長時間，這位人才一定會棄企業(yè)而去。

　�。�2）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。對工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會再次提起工人對工作的興趣。

　　為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會。

　　其次，注重激勵性的薪酬和福利制度。

　　員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。因此，加強(qiáng)對福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權(quán)激勵”

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國500強(qiáng)中，有90%的企業(yè)采用了股權(quán)激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權(quán)激勵是有較強(qiáng)的激勵作用的。股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進(jìn)的激勵方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工。的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進(jìn)的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。

　　股票期權(quán)。這是美國企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。

　　期股。這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式。現(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。針對一般的員工，通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因?yàn)閷τ诖蟛糠制胀▎T工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。所以，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，是留住人才的最有效措施之一。

　　最后，人性化的管理手段。

　　人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，通過滿足員工的深層次心里需要，從而達(dá)到激勵員工的目的。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

　�。�1）授權(quán)激勵�，F(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權(quán)的過程中還要注意。授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個權(quán)力只授予特定的員工。

　�。�2）目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動機(jī)，達(dá)到調(diào)動積極性的目的。目標(biāo)之所以能夠起到激勵的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才有激勵效果。

　�。�3）競爭激勵。很多管理者害怕企業(yè)內(nèi)的競爭現(xiàn)象，認(rèn)為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實(shí)，只要管理者對競爭進(jìn)行合理引導(dǎo)，競爭就可以起到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，提倡個人競爭，提倡團(tuán)隊(duì)競爭，就可以激發(fā)員工的工作激情。另外，針對競爭的有序性，除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。

　�。�4）企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實(shí)踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)出對員工的尊重時，員工就會與企業(yè)融為一體，會為自己的企業(yè)感到驕傲，會對自己的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

員工創(chuàng)新激勵機(jī)制2

　　企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的理想，管理創(chuàng)新必不可少！您的企業(yè)中是否有了不斷創(chuàng)新的激勵機(jī)制？

　　激勵機(jī)制就是企業(yè)將其遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。以美國加州一家99年歷史的經(jīng)營沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司為例，12年前，當(dāng)Woolpert兄弟共同出任公司總裁時，他們?yōu)楣�司設(shè)定了一個驚人的目標(biāo)：將促使公司全力滿足顧客，使其服務(wù)水準(zhǔn)達(dá)到，甚至超過以顧客滿意度而聞名全球的Nordstrom百貨公司。這個目標(biāo)對于GuraniteRock這家老牌的家族企業(yè)，尤其是員工多半是在沙石場工作的武夫硬漢，客戶又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可謂不大膽、驚人！

　　GuraniteRock公司為了實(shí)現(xiàn)其雄心勃勃的目標(biāo)，采用了一種非常激進(jìn)的“拒付費(fèi)”政策。GuraniteRock公司在其開出的每一張發(fā)票下方都印有：不論任何原因，只要你覺得服務(wù)不滿意的項(xiàng)目，就可以拒絕付費(fèi)。你所要做的只是劃掉那些不滿意項(xiàng)目的收費(fèi)額，寫張便條說明問題所在，并連同發(fā)票復(fù)印件及余款支票寄還本公司即可。

　　“拒付費(fèi)”方案的實(shí)施，對GuraniteRock公司產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的正面影響。該方案如同一套警告系統(tǒng)，反映出顧客對于公司服務(wù)及產(chǎn)品品質(zhì)的意見，根本不容公司有半點(diǎn)忽視。它迫使公司的各級經(jīng)理人必須毫不留情地徹底找出問題的根源，以免一再遭到拒付。而且，該方案也向公司的全體員工和顧客嚴(yán)正宣示，GuraniteRock公司將真心重視顧客的滿意度，并非只是喊喊口號而已。

　　當(dāng)然，GuraniteRock公司的“拒付費(fèi)”方案取得了巨大的成功。公司無論是在其市場占有率上還是在其盈利表現(xiàn)方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司還獲得了MalcolmBaldrige國家品質(zhì)獎。

　　創(chuàng)新的激勵機(jī)制的五大特征

　　當(dāng)然，并非每家公司都適合采用上述的“拒付費(fèi)”方案。但是，每家公司都應(yīng)該可以設(shè)計(jì)并實(shí)施一套與該方案類似有效的創(chuàng)新激勵機(jī)制。這種機(jī)制一般具有以下五大特征：

　　能以出乎意料的方式，產(chǎn)生意料之中的效果。當(dāng)主管為組織訂立了一個雄心勃勃的目標(biāo)之后，第一件事往往就是設(shè)計(jì)出一套又一套制度，這個過程稱之為“整合”�？墒牵�整合的結(jié)果往往在組織中制造出官僚體制，扼殺企業(yè)的創(chuàng)新活力。

　　為了防止官僚體制產(chǎn)生，激發(fā)全體成員的創(chuàng)造力，只有另辟蹊徑，使得組織成員可以出其不意地行事，從而取得不凡的成就。以3M公司為例，公司為了實(shí)現(xiàn)其源源不斷地制造創(chuàng)新產(chǎn)品的遠(yuǎn)景目標(biāo)，于1956年就制訂了一項(xiàng)激勵機(jī)制：要求公司的科技人員花費(fèi)其15%的時間，在自行選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活動。在這一制度下，公司員工被激發(fā)的創(chuàng)造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創(chuàng)新產(chǎn)品，從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包。自從實(shí)施“15%法則”之后，3M公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

　　通過放權(quán)，促使組織效率的提升。成功的激勵機(jī)制會從組織目標(biāo)著手，實(shí)行分權(quán)管理，以促使組織效率的提升。但是這種做法往往會使傳統(tǒng)上掌握大權(quán)者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付費(fèi)”系統(tǒng)是如何運(yùn)作的。系統(tǒng)將權(quán)力交給顧客，使GuraniteRock公司的主管們?nèi)兆与y過，但卻因此把公司推向了一個更遠(yuǎn)大的目標(biāo)：為了客戶和公司的利益，不斷地追求進(jìn)步。這就是我們成功的激勵機(jī)制的宗旨----“讓正確的事發(fā)生”。

　　創(chuàng)新的激勵機(jī)制，能對組織進(jìn)行新陳代謝。很多公司都在他們的遠(yuǎn)景宣言中聲稱他們打算成為某一個競爭領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少有人加上一句：如果公司不能達(dá)成或顯然無法達(dá)到此目標(biāo)，我們會在三個月內(nèi)下臺。問題就在于此，光靠一紙宣言，并不足以成事。組織需要的是一套能對組織進(jìn)行新陳代謝，確保描繪出來的美景能變成現(xiàn)實(shí)的激勵機(jī)制。

　　看看Nucor公司的例子。這是一家過去30年中在美國最成功的鋼鐵公司。對于一家身處夕陽產(chǎn)業(yè)的公司來講，該企業(yè)的遠(yuǎn)景非常特別：希望把公司建成為全球效率最高、品質(zhì)最好的鋼鐵廠，即使身處飽受國外競爭摧殘的鋼鐵業(yè)，也能做到員工的工作有保障，公司的發(fā)展欣欣向榮。

　　因此，Nucor公司塑造出一個嚴(yán)格講究生產(chǎn)力的企業(yè)文化，只要5個人就可以完成其它鋼鐵廠10個人的工作量，領(lǐng)8個人的薪水。公司的遠(yuǎn)景透過一系列挑戰(zhàn)性的激勵機(jī)制，變得詡栩如生。以下是該公司第一線工人的工資方案：

　　·基本時薪較同業(yè)的平均水平低25%--33%。

　　·員工分組工作，每組20--40個人，各組的生產(chǎn)力排行榜每天公布。

　　·以小組為單位，每周發(fā)放獎金給達(dá)到或超過生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)的小組。獎金額度高達(dá)基本薪的80%--200%。

　　·遲到五分鐘者，喪失當(dāng)天的獎金。

　　·產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)事故，獎金做相應(yīng)調(diào)整。

　　Nucor公司對經(jīng)理人的激勵機(jī)制更具挑戰(zhàn)性。管理階層的薪資制度與工人很類似，只是他們的小組擴(kuò)充為整個工廠或整個公司。與大多數(shù)公司不同，時機(jī)不佳的時候，Nucor公司的經(jīng)理人要比第一線的工人吃更多的苦頭。工人的薪資減少25%，工廠經(jīng)理的薪資減少40%。

　　留住正確的人。很多企業(yè)都喊出：“人是企業(yè)中最重要的資產(chǎn)”。其實(shí)，訓(xùn)練所有的員工都能分享公司的核心價(jià)值觀，還不算是挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)在于找到那些已經(jīng)具有企業(yè)核心價(jià)值觀的人，以及創(chuàng)造出一套強(qiáng)化這些核心價(jià)值的創(chuàng)新激勵機(jī)制。

　　從上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未試圖使懶人變得具有生產(chǎn)力。其激勵機(jī)制的精髓在于，在企業(yè)中創(chuàng)造出高績效的環(huán)境，使得員工天生的敬業(yè)精神更加發(fā)揚(yáng)光大，而使得想不勞而獲者，無從藏身。即使管理人不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的工人，工人們自己也會動手。

　　激勵機(jī)制的實(shí)施應(yīng)有持久性。激勵機(jī)制與激勵事件不同，激勵機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會議、迫在眉睫的危機(jī)，這些都是激勵事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵機(jī)制那樣持久的效果。激勵機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)10年，就象3M公司的15%法則。

　　激勵機(jī)制創(chuàng)新的原則

　　企業(yè)在著手進(jìn)行激勵機(jī)制的創(chuàng)新時，以下幾個原則應(yīng)妥為遵循：

　　首先，企業(yè)中創(chuàng)新激勵機(jī)制的建立，不是簡單的一項(xiàng)新制度的增加，而是一個新舊制度的調(diào)整。

　　以惠普公司（HP）電路部門的改革為例，該部門為了實(shí)現(xiàn)其使部門成為一個員工熱愛工作，不斷改進(jìn)創(chuàng)新的工作場所這一目標(biāo)，進(jìn)行過多種計(jì)劃和方案的嘗試。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一剎那的火花與興奮。后來主管想到，我們該取消那些政策？該部門自成立以來，幾乎就是靠公司內(nèi)部的獨(dú)家生意舒舒服服地過日子。如果惠普的其他部門可以向外界采購的話，電路部門就再也不能象現(xiàn)在這樣高枕無憂了。最后，主管們決定取消公司內(nèi)購的規(guī)定，引進(jìn)競爭。從此電路部門的環(huán)境煥然一新，四處充滿活力。

　　第二，激勵機(jī)制要創(chuàng)造，不要抄襲。

　　經(jīng)理人可以參照其它組織的做法，尋求靈感。但是，最好的激勵機(jī)制就算不是全盤創(chuàng)新，至少也是針對某一獨(dú)特情形的特別改編。因此，它是一個組織中全體成員的參與與創(chuàng)造的過程。雖然有些機(jī)制需要借重高級主管的意見，但更多創(chuàng)新的機(jī)制并非由最高管理階層所創(chuàng)造。

　　第三，要允許您的機(jī)制不斷進(jìn)化。

　　一個創(chuàng)新機(jī)制在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中，可能會產(chǎn)生各種意想不到的負(fù)面效果而需加以修正。即使是一開始就運(yùn)作得很完美，也需不斷地加以改進(jìn)。再以3M公司的“15%法則”為例，60年代3M公司實(shí)行“15%法則”，使得科學(xué)家可以自由運(yùn)用其15%的時間。80年代，“15%法則”擴(kuò)充到科學(xué)家以外的員工，例如制造和行銷的創(chuàng)新上。到了90年代，3M公司的主管擔(dān)心使用此機(jī)制的人變少，專門組織了一個專案小組重新改造“15%法則”。

　　最后，建立全套完整的組合。

　　只采用一套激勵機(jī)制固然不錯，但是幾種機(jī)制互相強(qiáng)化，形成組合則更好。

員工創(chuàng)新激勵機(jī)制3

　　民營企業(yè)創(chuàng)新激勵機(jī)制是企業(yè)生存和發(fā)展的需要。民營企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民營企業(yè)要立足適應(yīng)社會不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就必須高度重視對于員工的激勵，只有根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力、員工特點(diǎn)等不斷創(chuàng)新激勵機(jī)制，才能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)作性，促進(jìn)企業(yè)快速持續(xù)的發(fā)展。由此可見，民營企業(yè)要想獲得長久的發(fā)展，使企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大，對自身的激勵機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)是至關(guān)重要的。

　　在充滿競爭的社會中，員工作為最活躍、最積極的生產(chǎn)力要素，已成為人力資源中搞活經(jīng)濟(jì)及提高工作效率的決定因素。那么，如何構(gòu)建員工的激勵機(jī)制，充分調(diào)動員工的積極性和挖掘員工的潛能，已是當(dāng)前諸多專家、學(xué)者、經(jīng)營者及領(lǐng)導(dǎo)者所形成的共識。本文著重從激勵原則、手段及其運(yùn)用進(jìn)行初步探討。

　　一、激勵員工的原則

　　1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個別的員工，因此公平處事是整個激勵能否達(dá)到目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問題上，必須要一視同仁，如果人為地出現(xiàn)不公，則對不公者會產(chǎn)生很強(qiáng)的消極影響，導(dǎo)致激勵目的難以完全實(shí)現(xiàn)。

　　2、自身價(jià)值原則。“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、創(chuàng)造社會財(cái)富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現(xiàn)得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠(yuǎn)大的抱負(fù)，一旦能夠?qū)W有所用、發(fā)揮專長，就會產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂的同時，會激發(fā)出更大工作動力和創(chuàng)造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價(jià)值來設(shè)計(jì)，只能是短效的，甚至是無效的。

　　3、獎罰結(jié)合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面，在實(shí)際工作，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。

　　二、激勵員工的手段

　　1、物質(zhì)激勵。以調(diào)整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于物質(zhì)激勵。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構(gòu)成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質(zhì)的東西。因此，當(dāng)各類人才以自己的創(chuàng)造性勞動，為人類進(jìn)步和社會發(fā)展作出較大貢獻(xiàn)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益時，我們就可以在激勵工作中，將員工創(chuàng)造的財(cái)富中取出適當(dāng)?shù)牟糠钟脕愍剟钅切�為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)作出突出貢獻(xiàn)的員工，確保員工“支出”的超負(fù)荷工作量和“奉獻(xiàn)”超出常人的物質(zhì)和精神財(cái)富，得到一定的補(bǔ)償。

　　物質(zhì)激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇（比如住房）等，這些都屬于“正刺激”；對于少數(shù)表現(xiàn)差的人通過減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動力的效果，這些則屬于“負(fù)刺激”。通過兩種刺激的合理刺激和適時調(diào)節(jié)，可以充分調(diào)動員工的積極性，體現(xiàn)各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵不是萬能的，應(yīng)該和精神激勵結(jié)合起來進(jìn)行，此外，灌注物質(zhì)動力，應(yīng)掌握公平、適量，不能因?yàn)榫植康摹罢�刺激”，�?dǎo)致多數(shù)員工產(chǎn)生不滿情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個效益的提高。

　　2、精神激勵。以調(diào)整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢”的有效激勵手段。在員工的開發(fā)過程中，應(yīng)十分重視精神對行為的統(tǒng)率、支配作用。在工作過程中，并非完全都在進(jìn)行“物質(zhì)傳遞”，很多時候是在進(jìn)行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補(bǔ)物質(zhì)激勵的不足，而且可以成為長期起作用的決定性力量。因此，應(yīng)主張?jiān)诩�勵員工的工作中，合時運(yùn)用精神和物質(zhì)激勵，形成和諧的動力。

　　精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強(qiáng)政治思想工作、不斷提高員工的政治覺悟、思想道德素質(zhì)、增強(qiáng)事業(yè)心和責(zé)任感；給予作出突出貢獻(xiàn)者的必要精神嘉獎：授予榮譽(yù)稱號、報(bào)道先進(jìn)事跡、號召員工學(xué)習(xí)；營造理解、關(guān)心、愛護(hù)員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑；甚至在關(guān)鍵時刻“傳遞”一句動人的話，一個深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應(yīng)該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬能的，它不可能絕對代替物質(zhì)激勵。當(dāng)優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒有高于普通員工，甚至還低于普通員工時，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵而不給予必要的物質(zhì)激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻(xiàn)的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓(xùn)，值得我們牢牢記取。

　　3、價(jià)值激勵。以實(shí)現(xiàn)員工自身興趣專長和理想抱負(fù)作為激勵手段，屬于價(jià)值激勵，它是員工的一種內(nèi)在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，人的需要分5個層次：生理需要、安全需要、友愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛層次需要后，他們有著更高層次優(yōu)勢需要，即尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。價(jià)值激勵能更好滿足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現(xiàn)也更加出色。

　　價(jià)值激勵的體現(xiàn)，要科學(xué)設(shè)崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責(zé)，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個有著追求實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值需要的員工，一般情況下，他很難在機(jī)械的、重復(fù)性的、沒有挑戰(zhàn)的工作崗位上做出成績；他需要的是復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的工作崗位。

　　三、激勵手段的運(yùn)用

　　任何一種激勵手段，都有著自己不同的用途，各有側(cè)重、相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運(yùn)用中，應(yīng)根據(jù)不同的對象，不同的情況，加以靈活運(yùn)用，具體來講，應(yīng)把握如下方面。

　　1、激勵手段。在激勵手段的運(yùn)用上，應(yīng)掌握靈活巧妙、多樣合理。應(yīng)根據(jù)的不同的對象情況，不同的價(jià)值取向，有針對性的選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨(dú)運(yùn)用或綜合運(yùn)用，以追求最理想的激勵效果。

　　2、激勵時機(jī)。在激勵時機(jī)的選擇上，應(yīng)本著使激勵對象始終保持足夠的前進(jìn)動力這一思想，根據(jù)不同的用人需要，分別選擇適當(dāng)?shù)募�勵時機(jī)，既不要超前，也不要滯后。應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的時機(jī)選擇，既可在完成任務(wù)之后給予期終激勵，也可在用人過程中的任何一個階段，給予期中或期前激勵。

　　3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應(yīng)本著獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負(fù)刺激。對于那些為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)作出積極貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，應(yīng)該及時給予必要的獎勵。與此同時，對于少數(shù)表現(xiàn)惡劣的害群之馬，也應(yīng)該給予嚴(yán)厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。

　　4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應(yīng)本著公平合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占�勵程度，直接影響激勵作用的發(fā)揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷。

　　5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應(yīng)深入調(diào)查研究員工的興趣專長、理想抱負(fù)，針對各自的自身價(jià)值需要的內(nèi)容來實(shí)施激勵。按照心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。

　　總之，在激勵手段的運(yùn)用中，一定要適時適量，靈活用好各種激勵方式；并且善于深入發(fā)現(xiàn)員工合理的自身價(jià)值需要，有針對性變換激勵手段，才能保證激勵效用的最大化。