績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。下面是小編帶來的績效考核的指標(biāo)與考核方法，希望對你有幫助。

　　績效考核的指標(biāo)與考核方法 篇1

　　如何設(shè)定目標(biāo)

　　目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。

　　從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬�看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

　　目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。

　　目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。

　　通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？冃Э己吮仨毷怯缮隙�下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。

　　常見的指標(biāo)

　　相對評價法是在某一團(tuán)體中確定一個基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評出其在團(tuán)體中的相對位置的評價。下面是小編為你帶來的常用績效考核方法及其優(yōu)缺點匯總，希望對你有所幫助。

　　一、相對評價法

　　采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評價，實際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統(tǒng)考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評價的基準(zhǔn)，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

　　優(yōu)點：

　　適應(yīng)性強，應(yīng)用面廣，不管這個團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;

　　用建立在對評價對象群體測評基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，發(fā)現(xiàn)其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;

　　有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。

　　缺點：

　　評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn);

　　評價的結(jié)果所反映的只是評價對象在一定范圍內(nèi)的相對位置，不一定反映他們的實際水平;

　　易忽視教育目標(biāo)的完成情況;

　　易導(dǎo)致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

　　具體方式：

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考核成績越好。

　　眾所周知，考核內(nèi)容設(shè)置涉及績效考核指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、目標(biāo)設(shè)定三個步驟。下面是小編為大家整理的績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置四大方法，希望能幫到您！

　　權(quán)重設(shè)置的幾個基本原則包括：

　　1、每一個指標(biāo)的權(quán)重一般在5%~30%之間。如果某個指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會使員工只關(guān)注這一個指標(biāo)而忽視其他，而如果權(quán)重過低，則不能引起重視，員工很可能會放棄這個小分。

　　2、越是高層級的崗位，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的權(quán)重越大，越是低級的崗位，所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重越小。

　　3、配合總目標(biāo)達(dá)成的任一重要目標(biāo)，權(quán)數(shù)應(yīng)不低于25%;部門自行設(shè)定的次要目標(biāo)，其權(quán)數(shù)最少不得低于5%。

　　上述談到的只是設(shè)置權(quán)重的幾條基本原則，對正式設(shè)置指標(biāo)權(quán)重的實際幫助意義可能并不是非常大，更多的是一種理念的東西

　　作為我們從事績效管理工作的人來說，關(guān)鍵還是要把權(quán)重的設(shè)置“落地”。那么，到底該怎么落地呢?——這就是權(quán)重設(shè)置的方法問題了。

　　1、特爾菲法

　　讓一部分專家分別對各個指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，然后由HR進(jìn)行匯總平均，把匯總平均后的結(jié)果再反饋給這些專家，讓他們再根據(jù)第一次反饋的結(jié)果對自己設(shè)置的各指標(biāo)權(quán)重分別進(jìn)行調(diào)整，然后再給HR來匯總，二次匯總后基本確定各指標(biāo)的權(quán)重(一般取整數(shù))(專家可以包括：該崗位的任職者、上司、下屬、HR部門工作人員，如果可能，也可以找1個外部專家)

　　2、月亮圖法

　　這是咨詢公司經(jīng)常推薦使用的方法，其實也就是權(quán)值因子法。就是按照幾個緯度去評價這個指標(biāo)：戰(zhàn)略相關(guān)性、緊急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后讓專家對這幾個緯度分別進(jìn)行評分，最后算一個加權(quán)平均，但個人感覺這個方法也不是100%科學(xué)和準(zhǔn)確，只能說是看上去更專業(yè)一點而已

銷售部績效考核方法1

　　一、考核基本情況

　　(一)考核目的

　　為了有效評價房地產(chǎn)銷售人員的工作業(yè)績，及時改進(jìn)和提升工作品質(zhì)，激勵成績突出的員工，鞭策落后員工，全面提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，特制定本方案。

　　(二)考核形式

　　以業(yè)績考核為主，多種考核形式綜合運用。

　　(三)考核周期

　　銷售人員采取月度考核的辦法，由銷售部經(jīng)理統(tǒng)一對銷售人員實施考核。

　　二、業(yè)績考核操作辦法

　　(一)業(yè)績考核的原則

　　銷售人員的業(yè)績考核與部門銷售業(yè)績和個人銷售業(yè)績雙向掛鉤，部門銷售業(yè)績決定總提成額度發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，個人銷售業(yè)績決定自身收入。

　　(二)銷售人員績效獎金的計算

　　銷售人員績效獎金實發(fā)額=個人績效獎金應(yīng)發(fā)總額×業(yè)績提成比例

　　1、個人績效獎金應(yīng)發(fā)總額

　　個人績效獎金應(yīng)發(fā)總額=銷售數(shù)量獎+銷售價格獎+提前收款獎

　　(1)銷售數(shù)量獎

　　銷售人員超額完成個人任務(wù)指標(biāo)的，按元/m2支付獎金，超額指標(biāo)達(dá)到50%以上的部分，按元/m2支付獎金，上不封頂。成交者，按成交價%發(fā)放獎金。

　　(2)銷售價格獎

　　銷售人員操作結(jié)果高于規(guī)定付款方式折扣率的，按其差率的%計提獎金。

　　(3)提前收款獎

　　銷售人員根據(jù)定購合同確定的付款日期，若提前10天收到房款，則按實際收到房款折算成面積，按元/m2支付獎金，提前收款時間每遞增5天，折算到每平方米的提獎標(biāo)準(zhǔn)增加元。

　　2、業(yè)績提成標(biāo)準(zhǔn)

　�、偻瓿杀静块T計劃銷售任務(wù)100%以上的，按個人績效獎金應(yīng)發(fā)總額的110%支付。

　　績效評估(performanceappraisal)，又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度。常用的績效考核方法有哪些呢?下面小編來給大家介紹，歡迎閱讀參考!

　　常用的績效考核方法

　　一、相對評價法

　　相對評價法是在某一團(tuán)體中確定一個基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評出其在團(tuán)體中的相對位置的評價。采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評價，實際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統(tǒng)考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評價的基準(zhǔn)，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

　　優(yōu)點：

　　適應(yīng)性強，應(yīng)用面廣，不管這個團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;

　　用建立在對評價對象群體測評基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，發(fā)現(xiàn)其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;

　　有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。

　　缺點：

　　評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn);

　　評價的結(jié)果所反映的只是評價對象在一定范圍內(nèi)的相對位置，不一定反映他們的實際水平;

　　易忽視教育目標(biāo)的完成情況;

　　易導(dǎo)致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

　　具體方式：

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考核成績越好。

　　績效考核是一把雙刃劍，失去公平性，即會挫傷員工積極性，不利于鼓勵員工創(chuàng)造性地、保質(zhì)超量地做好工作，嚴(yán)重時誤導(dǎo)企業(yè)用人決策，產(chǎn)生逆向分配；相對的，績效考核確保公平性則能激勵員工，消除抵觸情緒，提升團(tuán)隊的協(xié)作水平，有利于企業(yè)做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產(chǎn)率。但是績效考核運作時常以目標(biāo)為導(dǎo)向，實施到個人身上時，地域等客觀條件的差異會對其績效考核結(jié)果造成很大的影響，這就使績效考核存在不公平性，那么我們應(yīng)該如何應(yīng)對績效考核的不公平性？本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年經(jīng)驗教您如何化解績效考核不公平的問題。

　　績效考核早已在各種類型的企業(yè)中鋪天蓋地地開展起來，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個管理體系，績效管理除了績效考核外，還包括績效計劃、績效溝通、績效反饋和績效監(jiān)督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內(nèi)容，要使績效考核切實發(fā)揮效用，須依賴于整個績效管理體系的良好運作。在這個管理體系中，最核心的就是績效考核，即如何準(zhǔn)確、有效地獲取員工的考核結(jié)果。根據(jù)多年的實際經(jīng)驗，華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為關(guān)鍵是要解決好績效考核不公正問題，說起來簡單，做起來卻很難，華恒智信人力資源顧問公司結(jié)合自己多年的績效管理咨詢經(jīng)驗，來談?wù)勗谕黄屏炕�公平難題，完善量化考核指標(biāo)方面的感悟。

　　企業(yè)應(yīng)明確績效考核指標(biāo)設(shè)計是一個逐步完善的過程。指標(biāo)的量化也要隨著企業(yè)內(nèi)部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷售，客觀存在的內(nèi)部管理能力還不足以支持獲取過多的定量指標(biāo)數(shù)據(jù)，因此要想做到定量指標(biāo)多一些不是一件可以立竿見影的事。單獨從考核指標(biāo)量化來看，華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為，考核指標(biāo)應(yīng)分階段地根據(jù)企業(yè)的實際情況來設(shè)計，尤其要考慮數(shù)據(jù)的獲取成本，并隨著內(nèi)部管理能力的提升來逐步完善，不必過分要求一步到位。而且無論企業(yè)處于何種階段，都可能會涉及到定性指標(biāo)的量化問題。針對這個問題，華恒智信人力資源顧問公司認(rèn)為有直接和間接兩種解決方式，在企業(yè)實際操作中，這兩種方式可以聯(lián)合使用。

　　1 概述。

　　隨著科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，物流的發(fā)展也是蒸蒸日上，不斷壯大。根據(jù)國務(wù)院 2009 年發(fā)布的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》顯示，進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國物流業(yè)總體規(guī)�？焖僭鲩L，服務(wù)水平顯著提高，發(fā)展的環(huán)境和條件不斷改善，為進(jìn)一步加快發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。傳統(tǒng)運輸、倉儲、貨代企業(yè)實行功能整合和服務(wù)延伸，加快向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　然而，由于 2008 年國際金融危機(jī)對我國實體經(jīng)濟(jì)的影響，物流業(yè)作為重要的服務(wù)產(chǎn)業(yè)受到了嚴(yán)重沖擊。物流市場需求急劇萎縮，運輸和倉儲等收費價格及利潤大幅度下跌，一大批運輸、倉儲型中小物流企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難。其中，很多物流企業(yè)至此銷聲匿跡，但同樣也有許多企業(yè)不斷突破發(fā)展到新的階段。如何在競爭慘烈的物流市場上“笑傲江湖”,突破競爭紅海，是每個物流企業(yè)共同面臨的生存困境。而企業(yè)管理中的績效考核體系，能夠分析找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，揚長補短，提高企業(yè)競爭實力。因此，筆者從國內(nèi)外物流企業(yè)績效考核入手，對績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建、考核方法的選取等方面進(jìn)行了相關(guān)研究。

　　2 國內(nèi)物流企業(yè)績效考核指標(biāo)構(gòu)建方法研究綜述。

　　物流企業(yè)作為服務(wù)業(yè)大軍中的一員，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，管理者如何對企業(yè)的績效進(jìn)行有效準(zhǔn)確的評估，為企業(yè)的發(fā)展更好地指明方向；員工如何才能正確看待企業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)而找好自己的定位；客戶如何選擇最適合自己的企業(yè)，這些都需要企業(yè)擁有一套比較完善的績效管理體系，其中至關(guān)重要的是績效考核體系。而完善的績效考核方法離不開科學(xué)、實用的績效考核指標(biāo)�？冃Э己酥笜�(biāo)的確立有很多方法，如平衡計分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、SMART 精簡原則法、專家評判法等。

　　摘要：事業(yè)單位績效管理體系包含多個部分，其中績效考核是其核心環(huán)節(jié)。近些年來國內(nèi)學(xué)者對事業(yè)單位績效考核進(jìn)行了較多的研究，本文從事業(yè)單位績效考核內(nèi)涵、事業(yè)單位績效考核方法、事業(yè)單位績效考核機(jī)制、事業(yè)單位績效考核存在問題及對策這四個方面對相關(guān)研究成果進(jìn)行了綜述，以發(fā)掘目前研究存在的不足，展望未來研究方向。

　　關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；綜述

　　績效考核最早應(yīng)用在企業(yè)人力資源績效管理中，在企業(yè)中已有較為成熟完善的考核機(jī)制，而在事業(yè)單位運用中還處于初級階段。國內(nèi)學(xué)者對事業(yè)單位績效管理研究始于20世紀(jì)初，從2009年國家對事業(yè)單位進(jìn)行改革、推行績效工資以來，國內(nèi)在這方面的研究文獻(xiàn)大量遞增，事業(yè)單位績效考核是其中的研究焦點之一。本文在閱讀研究眾多關(guān)于事業(yè)單位績效考核的文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，從事業(yè)單位績效考核內(nèi)涵、事業(yè)單位績效考核方法、事業(yè)單位績效考核機(jī)制、事業(yè)單位績效考核存在問題及對策這四個方面，對相關(guān)研究文獻(xiàn)進(jìn)行梳理對比分析，以發(fā)掘目前研究存在的不足，并提出未來可以研究的重點和方向。

　　1事業(yè)單位績效考核的內(nèi)涵

　　關(guān)于事業(yè)單位績效考核的內(nèi)涵，大多是依據(jù)企業(yè)人力資源績效考核的概念來定義和闡述的，不同的人有不同的定義，目前并沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的定義，但核心要義大同小異。

　　孫柏瑛、祁光華（1999）闡釋了公共部門考核的內(nèi)涵，主要是指國家行政機(jī)關(guān)及國有企事業(yè)單位等根據(jù)法定的管理權(quán)限，按照一定的原則和工作績效測量標(biāo)準(zhǔn)，對公職人員在工作中的業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行為能力和工作成果等情況，進(jìn)行考察和評估，并以此作為公職人員獎懲、職務(wù)升降和辭退等客觀依據(jù)的管理活動[1].于雷（2012）將績效考核定義為在已定的組織目標(biāo)下，依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考評，并根據(jù)考評結(jié)果采取相應(yīng)的措施，以對員工未來工作進(jìn)行指導(dǎo)的一種方法[2].蘇增軍（2012）提出事業(yè)單位績效考核主要是指單位為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，運用科學(xué)的評價方法，依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作實績進(jìn)行價值評定[3].董秀梅（2014）、沈良娣（2014）認(rèn)為事業(yè)單位績效考核是單位在總目標(biāo)的指引下，依據(jù)約定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，客觀全面評估對員工的綜合表現(xiàn)和業(yè)績，并與績效工資掛鉤，作為晉升獎懲的客觀依據(jù)，以此來刺激提高員工的工作效率和積極性。熊瑛（2014）認(rèn)為事業(yè)單位和企業(yè)不同，它具有一定的公益特質(zhì)，在進(jìn)行績效考核評估時，應(yīng)以社會效益為主，其次才是經(jīng)濟(jì)效益，而且事業(yè)單位員工尤其是公益事業(yè)單位的員工，他們在工作服務(wù)中創(chuàng)造的社會福利和價值難以量化，這在一定程度上加大了績效考核難度。

　　【員工績效考核辦法(一)】

　　第一章 總 則

　　第一條 為進(jìn)一步提高公司員工的工作質(zhì)量和工作效率，不斷提升公司的管理和服務(wù)水平，建立健全公司員工工作的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，制訂本辦法。

　　第二條 績效考核的宗旨和范圍：

　　一、績效考核的宗旨：考察員工的工作績效;了解、評估員工工作態(tài)度與能力;促進(jìn)員工改進(jìn)和提高工作績效;考核結(jié)果作為員工職業(yè)培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的參考;考核結(jié)果作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、離職管理的依據(jù)。

　　二、績效考核的范圍：公司全體員工。

　　第三條 公司員工績效考核實行逐級考核方式，上級負(fù)責(zé)對下一級員工的績效考核。

　　第四條 公司行政辦公室負(fù)責(zé)公司員工績效考核工作的指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督。

　　第二章 績效考核的組織

　　第五條 為了加強對公司公司員工績效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)，公司成立公司員工績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理、行政辦公室組成公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，行政辦公室負(fù)責(zé)績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組日常工作，員工績效考核辦法績效考核的內(nèi)容

　　第六條 對部門負(fù)責(zé)人和員工的考核內(nèi)容主要包括：工作績效、工作能力、工作態(tài)度、工作責(zé)任心等方面，具體考核標(biāo)準(zhǔn)見《部門負(fù)責(zé)人績效考核標(biāo)準(zhǔn)表》和《員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表》。

　　第三章 績效考核的實施

　　第七條 員工績效考核工作每月進(jìn)行一次。

　　第八條 部門負(fù)責(zé)人：按照總經(jīng)理考核權(quán)重30%、分管領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重30%、其他領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重20%、其他部門經(jīng)理考核權(quán)重10%、同一單位所有員工考核權(quán)重10%，統(tǒng)計匯總考評得分。

　　【關(guān)鍵詞】職能管理崗位 工勤崗位 非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位 績效考核 崗位說明書【摘 要】針對醫(yī)院職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工在績效考核和評價過程中存在的問題，通過文獻(xiàn)查閱、專家訪談及調(diào)查問卷等方法收集統(tǒng)計指標(biāo)，再通過聚類分析的方法最終確立職能管理、工勤、非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位的員工績效考核體系，并提出了解決問題的基本思路和方法。

　　Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description

　　【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health