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人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃
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人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃1
文件編號：
一、目的
為了建立和完善多元化人才引進(jìn)渠道，合理的利用現(xiàn)有人力資源，充分發(fā)揮企業(yè)人才競爭機(jī)制，調(diào)動廣大職工的學(xué)習(xí)和工作積極性，給我公司職工提供一個發(fā)展和晉升的平臺，并為公司戰(zhàn)略性培養(yǎng)和儲備梯隊(duì)人才，經(jīng)公司研究決定，特制定本方案。
二、范圍
1、內(nèi)部選拔范圍：凡是張家港市第一人民商場有限責(zé)任公司在職員工，只要符合缺少崗位之任職要求，都有機(jī)會參與競爭，并且在同等條件下，內(nèi)部員工優(yōu)先。
2、外部招聘：根據(jù)公司人力資源規(guī)劃以及崗位需求，符合要求之應(yīng)聘者，必須首先經(jīng)儲備培訓(xùn)。
三、方案細(xì)則
1、內(nèi)部員工儲備、晉升基本條件：
1.1在公司工作績效優(yōu)秀，無不良工作記錄；1.2在本職崗位上成績優(yōu)異；
1.3在工作過程中，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的成長欲望，并具有高度的忠誠度；1.4可塑性高之員工優(yōu)先；
1.5特殊人才的引進(jìn)、儲備由董事長確認(rèn)后可予執(zhí)行。2、梯隊(duì)人才儲備原則
2.1向上原則：所有被儲備、培訓(xùn)人員須向現(xiàn)有職位上級職位培訓(xùn)，不能向下培訓(xùn)，不提倡同級平調(diào)；
2.2下級優(yōu)先原則：對于同一崗位的預(yù)備儲備，如果出現(xiàn)多位競爭者，雷同情況下則現(xiàn)職位低者優(yōu)先；
2.3內(nèi)部優(yōu)先原則：對于同一崗位的預(yù)儲備，如果出現(xiàn)內(nèi)部、外部多位競爭者，則優(yōu)先考慮內(nèi)部人員，而外部應(yīng)聘者優(yōu)先考慮新空出職位；
2.4工齡優(yōu)先原則：對于同一崗位的預(yù)儲備，如果出現(xiàn)內(nèi)部多位競爭者，則本單位工齡長者優(yōu)先考慮。
3、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，每年年初由人力資源部制作人力資源規(guī)劃，儲備梯隊(duì)人才數(shù)量須歸于人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。
3.1每年6月和12月底之前，各個部門須有明確的崗位分析與人員需求初步計(jì)劃；
3.2各部門的人力資源計(jì)劃須符合公司發(fā)展規(guī)劃，并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批確；
3.3組織結(jié)構(gòu)中基層職位按照即時招聘、即時培訓(xùn)上崗執(zhí)行，不予儲備培訓(xùn)；各個部門的儲備梯隊(duì)人才計(jì)劃數(shù)量不得超過部門現(xiàn)有管理人員數(shù)量的'30%；
3.4公司儲備梯隊(duì)人才總數(shù)量以及具體分布由人力資源部綜合掌控，但總?cè)藬?shù)不超過公司總管理崗位的40%；
4、儲備梯隊(duì)人才名單產(chǎn)生
4.1內(nèi)部儲備梯隊(duì)人才名單可由兩種方式產(chǎn)生：自薦和部門推薦。凡是符合本方案第三款第1條之基本條件者，均可自薦。部門主管也可根據(jù)員工表現(xiàn)與考核結(jié)果，推薦本部門員工被推薦者經(jīng)面試、筆試合格后進(jìn)入儲備人才梯隊(duì)。推、自薦者須填寫完整的《梯隊(duì)人才推（自）薦表》，報人力資源部，由人力資源部安排后續(xù)面試、筆試；
4.2外部儲備梯隊(duì)人才，應(yīng)聘者經(jīng)面試、筆試合格，可納入儲備；
5、儲備梯隊(duì)人才名單確認(rèn)
5.1所有儲備梯隊(duì)人才名單經(jīng)人力資源部背景調(diào)查后，其中背景調(diào)查包括：
1）儲備梯隊(duì)人才條件是否符合；
2）內(nèi)部產(chǎn)生的儲備梯隊(duì)人才考核成績、所受培訓(xùn)時數(shù)以及培訓(xùn)考核情況，《員工檔案》中記錄之員工工齡、獎懲記錄、學(xué)歷等；并在人數(shù)比較多的情況下，按總成績排名；
5.2經(jīng)人力資源背景調(diào)查的儲備梯隊(duì)人才，須提交公司副總級以上會議審議。審議通過后，正式成為儲備梯隊(duì)人才。
6、儲備梯隊(duì)人才的培訓(xùn)、工作、考核以及代職、晉升
6.1所有儲備梯隊(duì)人才按照人力資源部排定的培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行，有考核的，必須接受考核，并考核成績直接影響最終晉升與否；
6.2所有儲備梯隊(duì)人才由人力資源部直接負(fù)責(zé)，但是儲備梯隊(duì)人才在人力資源部安排到部門實(shí)踐培訓(xùn)的時候，必須服從現(xiàn)場部門主管的指揮，部門主管的任何反饋，直接對儲備梯隊(duì)人才的最終晉升與否產(chǎn)生影響；
6.3儲備梯隊(duì)人才的培訓(xùn)分為理論與實(shí)踐兩種方式。實(shí)踐培訓(xùn)指導(dǎo)思想為：儲備梯隊(duì)人才在實(shí)踐培訓(xùn)時，由公司在需培訓(xùn)的課別安排合適的“師傅”結(jié)成師徒關(guān)系，由師傅在實(shí)際工作中進(jìn)行幫帶培訓(xùn)。師傅的帶訓(xùn)成績列入“師傅”的年終考核、晉升依據(jù)；
6.4師徒關(guān)系結(jié)成后，儲備梯隊(duì)干部的具體培訓(xùn)內(nèi)容由人力資源部統(tǒng)籌安排，并訂出在一段時間內(nèi)達(dá)成的目標(biāo)，各部門須予以積極配合；
6.5“師傅”的反饋將直接影響儲備梯隊(duì)人才的晉升；
6.6本文件規(guī)定，張家港第一商場以及各附屬單位之儲備梯隊(duì)人才，每半年考核、晉升一次。分別為每年3月、9月�？己私Y(jié)束后，成績合格者于次月開始給予代職，晉升。不合格者，退回原崗位或解除勞動關(guān)系。
6.7儲備梯隊(duì)人員所有受訓(xùn)，考核，獎懲，由人力資源部培訓(xùn)專員記錄于每人的《員工培訓(xùn)檔案》中。
7、儲備梯隊(duì)人才的管理
7.1儲備梯隊(duì)人才在受訓(xùn)過程中，凡根據(jù)《員工手冊》或《獎懲制度》，被懲罰B級以上者，立即回到原崗位，從儲備梯隊(duì)人才隊(duì)列中除名，外部招聘的儲備梯隊(duì)人才解除勞動關(guān)系。
7.2儲備梯隊(duì)人才在受訓(xùn)過程中，按照公司《員工手冊》被獎勵者，將被在最終考核中，給予加分。建議原則為：加分比例=一般員工獎勵分值的兩倍。
四、相關(guān)文件
1、《梯隊(duì)人才推（自）薦表》
2、《員工培訓(xùn)檔案》
五、文件說明
1、本文件自發(fā)布之日起生效
2、本文件的解釋權(quán)歸人力資源部
人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃2
一、后備人才梯隊(duì)建設(shè)概要
�。ㄒ唬┙ㄔO(shè)類別
1、針對現(xiàn)職高層管理者——“火車頭計(jì)劃”
2、針對高層梯隊(duì)人才（在職中層人員）——“接班人計(jì)劃”
3、針對中層梯隊(duì)人才（在職骨干員工）——“精英計(jì)劃”
�。ǘ┙ㄔO(shè)目的
1、將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實(shí)施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計(jì)劃，發(fā)揮xx地產(chǎn)各梯次核心人才中堅(jiān)力量的作用。
2、指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機(jī)制。
3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題。
�。ㄈ┙ㄔO(shè)原則
1、選有所用的原則。進(jìn)入后備管理人才庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位。
2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作原則上至少每兩年開展一次，保證優(yōu)秀人才生生不息。
3、共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由實(shí)施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培養(yǎng)基地，共同實(shí)施培訓(xùn)工作。
4、人才共享，推薦部門優(yōu)先選用的原則。推薦部門因業(yè)務(wù)發(fā)生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。
5、“三個性”。需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進(jìn)性；層級間的系統(tǒng)性。
�。ㄋ模┙M織形式
1、公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門人才培養(yǎng)工作提供支持。
2、各部門負(fù)責(zé)所在部門的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實(shí)施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。
二、后備人才梯隊(duì)建設(shè)程序
�。ㄒ唬⿷�(zhàn)略地圖
●智慧、監(jiān)督力、自信、主動積極、果斷
2、甄選程序
1）【報名】由個人自己報名（填寫《后備梯隊(duì)推薦表》、人數(shù)不限），提交至人力資源部。
2）【初選】應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)、合理的流程進(jìn)行，以確保培養(yǎng)工作科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。其中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節(jié)：
●基本資格條件篩選【人力資源部組織】
●職業(yè)性向測試：MBTI性格測試【中層梯隊(duì)和高層梯隊(duì)同時進(jìn)行】
●能力潛質(zhì)考核：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（哈佛商學(xué)院MBA案例分析與討論）、“就職
演說”【分中層梯隊(duì)人才梯隊(duì)培養(yǎng)方案和高層梯隊(duì)兩個群體，按照安排組別進(jìn)行，題目進(jìn)行抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)方共同參與考評】
3）【復(fù)選】高層領(lǐng)導(dǎo)面談
4）【公示】甄選過程應(yīng)公開、公正，選拔結(jié)果將通過公司OA平臺公示，且公示時間不應(yīng)少于一周。
5）【結(jié)果】公示批準(zhǔn)后的各梯次后備人才正式進(jìn)入后備人才庫。
�。ㄈ┨蓐�(duì)對照表
三、后備人才梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)實(shí)施
�。ㄒ唬┡囵B(yǎng)原則
人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃
所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動后能及時補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊(duì)。為的就是避免人才斷層。意義及必要性編輯
人才梯隊(duì)建設(shè)能夠引導(dǎo)企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部和市場中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人力資源在職研究生人才，在實(shí)踐中培養(yǎng)大批人才，同時激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，為實(shí)踐企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的.人才保障。
人才梯隊(duì)建設(shè)將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)變，從而更好地造就大批企業(yè)所需的人才。即從被動地依據(jù)工作崗位需要選拔人才，向主動地依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要
選拔人才轉(zhuǎn)變；從出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作，向重視內(nèi)部選拔關(guān)鍵人才，外部引進(jìn)儲備戰(zhàn)略型人才、管理型人力資源在職研究生人才轉(zhuǎn)變；從滿足企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營需要，向滿足企業(yè)獲取未來競爭優(yōu)勢的高度培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變；從幾個部門、少數(shù)人才的培養(yǎng)，向各個層次、各個序列的人才培養(yǎng)轉(zhuǎn)變。
更為重要的是，人才梯隊(duì)建設(shè)是一個長期過程，必須與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略密切結(jié)合，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃保持一致；人才梯隊(duì)建設(shè)是一個長期的工作人力資源在職研究生，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅(jiān)持；人才梯隊(duì)建設(shè)需要根據(jù)人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級培養(yǎng)與管理機(jī)制；人才梯隊(duì)庫還要定期進(jìn)行人才更新管理，保證人才庫動態(tài)發(fā)展。
系統(tǒng)模型編輯
人才梯隊(duì)建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的、例行化運(yùn)作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制。完整的人才梯隊(duì)建設(shè)管理體系包括人才梯隊(duì)資源池、人才區(qū)分機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵機(jī)制等五個部分。這五個組成部分是以人才梯隊(duì)資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運(yùn)作的。
“人才梯隊(duì)資源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機(jī)制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機(jī)制”就像日常喂魚，“人才選拔機(jī)制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機(jī)制”主要是對魚塘負(fù)責(zé)人的激勵。
相關(guān)原則編輯
后備人員隊(duì)伍建設(shè)須遵循以下原則：
(一)德才兼?zhèn)湓瓌t。既要注重個人品德、敬業(yè)精神，又要注重業(yè)務(wù)水平和工作實(shí)績。
(二)公開選拔原則。通過公開競聘，拓寬選人視野，在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)選拔人才。
(三)結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則。以優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)為核心，兼顧知識和年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，形成合理人才梯隊(duì)。
(四)優(yōu)勝劣汰原則。后備人員實(shí)行動態(tài)管理，結(jié)合年度考核情況，每年進(jìn)行一次調(diào)整。
(五)滿足發(fā)展需要原則。結(jié)合公司、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌規(guī)劃后備人員梯隊(duì)建設(shè)，符合公司或企業(yè)的發(fā)展對人才的需求。
相關(guān)誤區(qū)編輯
在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1、“人盯人”的后備計(jì)劃：
即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機(jī)會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦
后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認(rèn)為是上級在打壓，另外這種后備人才計(jì)劃范圍過小、目標(biāo)性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機(jī)會，隨之帶來的就是消極怠工。
2、似是而非的后備人才評價標(biāo)準(zhǔn)：
企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標(biāo)準(zhǔn)，如：在公司工作半年以上；具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學(xué)歷；年度績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)意識強(qiáng)；有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。
3、“伯樂”與“千里馬”：
國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)者，如果上級領(lǐng)導(dǎo)者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機(jī)制。
如何建設(shè)編輯
根據(jù)多家優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出五條原則，公司可據(jù)此建立繼任管理系統(tǒng)，以培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的領(lǐng)導(dǎo)人后備梯隊(duì)。
原則一：專注于發(fā)展
這里的基本原則是，繼任管理必須是一個以領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展為導(dǎo)向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質(zhì)員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目總是期望以幾次培訓(xùn)活動達(dá)到一勞永逸的效果，但研究發(fā)現(xiàn)，雖然培訓(xùn)能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現(xiàn)實(shí)的公司生活卻很快令他們窒息。事實(shí)上，更有效的做法是在提供課堂培訓(xùn)的同時，讓未來的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務(wù)，以及“邊干邊學(xué)”。
原則二：確定關(guān)鍵崗位
繼任管理規(guī)劃通常只專注于最頂層的少數(shù)幾個崗位，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃則往往從中層管理者開始。將這兩項(xiàng)職能整合成一個體系，可以幫助企業(yè)從長遠(yuǎn)考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養(yǎng)成為綜合型管理者。例如，實(shí)耐格產(chǎn)品公司將廠長的職位視為關(guān)鍵崗位，因?yàn)樵谠搷徫簧�，管理者首次有機(jī)會負(fù)責(zé)管理多重職能，并處理勞資關(guān)系和社區(qū)關(guān)系。
原則三：過程透明化
過去，公司高層對繼任規(guī)劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。從CEO的角度來看，保守秘密確有一定的優(yōu)勢，因?yàn)樗梢栽谧詈箨P(guān)頭改變主意，而不必?fù)?dān)心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績效，而非忠誠度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級反而會讓員工更加努力地工作。
原則四：定期考量進(jìn)展
只知道誰可以替代CEO是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。例如，在禮來制藥，管理者會追蹤多項(xiàng)繼任管理指標(biāo)，例如有多少人入選了候選管理者梯隊(duì)，以及有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準(zhǔn)備就緒的候選人。對于總監(jiān)及以上的職位，系統(tǒng)會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實(shí)時了解某些指定衡量指標(biāo)的數(shù)據(jù)，例如具備達(dá)到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數(shù)之比。
原則五：保持靈活性
老式的繼任規(guī)劃相當(dāng)刻板——名單確定后就很少變更。相比之下，我們研究的最佳實(shí)踐組織均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是對流程和內(nèi)容進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。它們根據(jù)各個部門主管和參與者的反饋對繼任管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，監(jiān)控技術(shù)的發(fā)展，并向其他領(lǐng)先的組織學(xué)習(xí)。實(shí)際上，盡管我們研究的這些最佳實(shí)踐公司都很成功，但它們中沒有一家認(rèn)為自己的繼任管理系統(tǒng)可以在不經(jīng)改進(jìn)的情況下運(yùn)行一年以上。
建設(shè)步驟編輯
首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實(shí)施。
其次，召集公司管理人員開會，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。
再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。
最后，根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進(jìn)行評估，需要培訓(xùn)的及時安排培訓(xùn)，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。
組織梯隊(duì)建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。
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人員人才培養(yǎng)工作計(jì)劃11-11
對培養(yǎng)審計(jì)人才的思考03-08
人才培養(yǎng)具體方案08-16
注重人才培養(yǎng)02-18
人才管理禁忌:忽視培養(yǎng)01-22
情商教育與營銷人才的培養(yǎng)03-21