HR如何做崗位評估

　　崗位評估是HR工作的范圍，那么HR如何做崗位評估呢?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!

　　說起崗位評估，其實，很多人對此并沒有深入的了解，或者只知其一不知其二，這很正常但也不正常。

　　為什么正常呢?因為崗位評估一般是由咨詢公司來做的，HR通常只負責(zé)組織協(xié)調(diào)。那又為什么不正常呢?咨詢公司可能做完崗位評估就走了，員工卻還有很多疑問，比如：為什么XX崗位得分這么高?這個工具科學(xué)嗎?過程公平嗎?結(jié)果合理嗎?當(dāng)HR面臨業(yè)務(wù)部老大或者員工的質(zhì)問時，你不懂這個工具，怎么解答?此時的HR是否就坐實了“打雜”的位置?

　　所以HR們，哪怕你們不親自操刀去做，也要對崗位評估有一定的了解，況且這也是薪酬設(shè)計的根基。今天與大家分享，原合益集團創(chuàng)始人Edward N.Hay所發(fā)明的現(xiàn)代崗位評估法——the Hay Guide Chart(海氏崗位評估指引表)的奧秘，揭秘崗位評估的真相。

　　為什么要做崗位評估?

　　 在無序中建立有序

　　普遍來說，人們都喜歡在一個比較有規(guī)則的環(huán)境中工作與生活。在企業(yè)中，我們只能看到各種各樣的人在忙碌地工作，未必清楚他們在做些什么。那我們怎么去認可他們的工作，給他們相應(yīng)的回報呢?可能每個人的做法都不一樣。

　　因為管理者和決策者都有不同的觀點和角度，沒有一套標準化的工具和流程制度，就可能產(chǎn)生很多混亂。而崗位評估法就是在無序之中建立有序的規(guī)則。

　　 “我們需要被公正公平地對待”

　　企業(yè)在初級階段，一把手能夠眼觀四路耳聽八方，憑借他的發(fā)現(xiàn)與觀察做綜合的判斷，然后論功行賞。這樣也做到了相對公平公正地對待員工。但當(dāng)組織達到一定規(guī)模，作為一個領(lǐng)導(dǎo)很難看到組織中不同員工的實際工作情況、貢獻程度。

　　這時，我們就需要擁有一個能“把錢分好”的工具，與之組織發(fā)展、業(yè)務(wù)拓張、國際化、多元化等相結(jié)合，讓員工感覺到被公正、公平地對待。而崗位評估恰是提供了這樣一個機會。

　　崗位評估究竟有哪些難點?

　　 分析難，理解更難

　　我們有一種說法：不了解的話，就無從談起、無法做判斷。你是否有一種感覺?崗位價值評估這件事往往是人力資源部門來做的。盡管如今它變得更加透明，甚至有些公司把一個級別以下，涵蓋了絕大部分員工的崗位評估結(jié)果公布在內(nèi)網(wǎng)上。

　　但是，這件事情在很多企業(yè)還是比較難清晰化的。因為工作分析或者理解崗位本身就不容易，更難的是，這些崗位平時怎么開展工作，他們的挑戰(zhàn)是什么、目標是什么，不一定非常了解。你要有基礎(chǔ)的素材，這個素材可能是崗位說明書，而且是高質(zhì)量的崗位說明書，或者通過走訪、訪談、觀察等去獲得這些信息。

　　 對事 or 對人?

　　“崗位評估”對中國或很多亞洲國家來說是一個較新的概念，并不與我們的文化一脈相承。有時候，我們更多的是關(guān)注人，而不是關(guān)注事或關(guān)注崗位的文化，所以會受到很多人文因素的影響。

　　崗位評估有一個基本思想是對事不對人，但是這件事情本身又很難做到。而且事實上，人是會影響崗位的。因此，是否因人設(shè)崗，會不會因為不同的人做同樣的崗位導(dǎo)致崗位評估的結(jié)果不一樣。其實這是有可能的，所以我們需要有一種寬容度。但在本質(zhì)上它是不對人的，這里有一個微妙的影響。

　　 利益紛爭

　　第三個難點很容易明白，就是一些利益紛爭。大家都知道崗位評估意味著什么，如果是關(guān)起門來由人力資源做事情，最后只是總經(jīng)理來拍板或許會少一些紛爭。

　　但若稍微透明一點，其實涉及到的壓力會很大，這稱之為利益紛爭。這一點本身就是很難避免的事。

　　 跟不上變化

　　另外，崗位是不斷優(yōu)化與更新的。很多企業(yè)做了一次崗位價值評估，就把它放在一邊，后續(xù)無人跟進。組織的變化、崗位的調(diào)整、人員的發(fā)展等，事實上已經(jīng)使一些崗位發(fā)生了變化。這些信息沒有捕捉到，幾年過去后，原來的結(jié)果已經(jīng)無用。

　　 心態(tài)問題

　　最后一點，心態(tài)的問題。其實崗位評估很簡單，不過是一個工具的培訓(xùn)課。崗位評估不是數(shù)學(xué)，很多人以為這是數(shù)學(xué)。其實，它是在一定的標準之下的一種判斷。說的好聽點，是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。這里有很多柔性的地方。

　　如何應(yīng)對崗位評估中的難點?

　　 高層的投入

　　首先，高層的投入必不可少，而并不僅僅只是批一下人力資源提出的結(jié)果。高層要提供他的一些見解，有的時候人力資源可能未必對戰(zhàn)略意圖、崗位設(shè)置的目標與高層有同樣的領(lǐng)會�，F(xiàn)實中，這種高層投入的情況其實還是比較少的。

　　 定期的維護

　　第二是，根據(jù)組織的變化、崗位的調(diào)整、人員的發(fā)展等定期的'維護和更新崗位評估的數(shù)據(jù)和狀態(tài)。

　　 建立一些規(guī)則

　　第三，建立一些規(guī)則，如誰有發(fā)言權(quán)、參與程度、決策的流程。把規(guī)則建立清楚后，解決難題，應(yīng)對利益紛爭，或者擅用顧問以避免一些紛爭。

　　 理解公司的戰(zhàn)略意圖

　　還有一點非常重要，理解公司的戰(zhàn)略意圖。崗位評估是反映公司情況的工具，它就像一桿尺，本身沒有什么感情色彩。

　　有些人可能說，我善于打仗，但其實沒有什么規(guī)劃意識，感覺這方面的能力很差，而我現(xiàn)在需要看重這些崗位。那你同樣可以用這樣的工具去反映這樣一種戰(zhàn)略意圖、價值導(dǎo)向。

　　 人崗匹配

　　當(dāng)然最重要的是，相應(yīng)要求的人的能力也要匹配。

　　簡單介紹一下光輝合益的判斷方法，我們從知識技能、解決問題的能力、和責(zé)任性三個層面來衡量，每個維度再進行細分。這八個子項目，我們通俗稱為“三維度八要素”，對不同崗位做判斷。

　　這個方法也有極差原理、韋伯法則，應(yīng)該說是反映了心理學(xué)上一種感知的差異。所以它既是數(shù)學(xué)，但又不是數(shù)學(xué)。它本質(zhì)上是一個判斷、量化的過程。崗位評估這件事不容易，但是如果能夠做好，它將給企業(yè)帶來很多價值，包括公平性、職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)以及組織的優(yōu)化。

　　 明確不同類型的組織側(cè)重點不一樣

　　現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)公司，我們也發(fā)現(xiàn)，對待崗位評估這件事情不能太僵化，不同類型的組織側(cè)重點是不一樣的。有些可能關(guān)注事，希望把流程定的非常明確，職責(zé)分工非常明晰。對有些組織來說，組合和搭配則越來越靈活。

　　而我們的方法不會排斥那些新型的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟公司，在咨詢實踐的過程中我們也會不斷地與客戶探討關(guān)注人還是關(guān)注事，關(guān)注內(nèi)部的平衡還是外部人才的競爭，這樣我們可以相應(yīng)地變化以更好地適應(yīng)客戶現(xiàn)實的情況。

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