HR一定要懂財務(wù)嗎

　　懂財務(wù)的HR才是好HR，HR必須貼近業(yè)務(wù)，這也是企業(yè)對人力資源管理者的迫切要求。HR一定要懂財務(wù)嗎?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!

　　俗話說“人財不分家”，如果HR連基礎(chǔ)的財務(wù)知識都不懂，與業(yè)務(wù)部門溝通時不在一個頻道上，更別談什么公司盈利方式和業(yè)務(wù)模式，這樣的HR會被老板和業(yè)務(wù)部門信賴嗎?隨著企業(yè)的發(fā)展，HR只懂人力資源傳統(tǒng)六大模塊，已經(jīng)越來越難以為企業(yè)提供價值。

　　年初，M公司給銷售總監(jiān)下達(dá)了年度銷售目標(biāo)：全年銷售收入達(dá)到1000萬元。

　　想象一下，如果只給銷售總監(jiān)下達(dá)這樣一個目標(biāo)，銷售總監(jiān)很可能將這個任務(wù)向下分解，繼而所有銷售人員拼命完成銷售任務(wù)。

　　但年底分析財務(wù)情況時卻發(fā)現(xiàn)，銷售部門的回款情況并不好，銷售人員只管拼命把產(chǎn)品推銷出去，并不負(fù)責(zé)收錢。

　　為什么會這樣呢?

　　問題就出在M公司只確定了利潤指標(biāo)，沒有確定現(xiàn)金流量指標(biāo)。

　　如果公司在向銷售總監(jiān)下達(dá)銷售目標(biāo)時也加上現(xiàn)金流量指標(biāo)，情況就會發(fā)生很大的變化——因?yàn)橐�完成銷售收入，銷售人員的積極性大增。同時，由于有回款的考核指標(biāo)，在產(chǎn)品銷售出去后，銷售人員會主動收款或催討欠款。

　　當(dāng)然，也有可能M公司設(shè)定了銷售收入和回款的考核指標(biāo)，但由于產(chǎn)品和行業(yè)特殊，回款存在一定難度，致使銷售人員感覺力不從心。

　　這就要求HR能及時關(guān)注業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的變化，一旦發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)該想辦法提高銷售人員的回款能力。

　　比如：組織回款能力強(qiáng)的績優(yōu)員工分享經(jīng)驗(yàn)，組織銷售人員提高回款能力，組織營銷管理者和骨干進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，思考解決方法。

　　總之，作為HR，掌握基本的財務(wù)知識，深入理解業(yè)務(wù)和公司盈利模式，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有一定的敏感度是非常必要的。

　　HR要懂業(yè)務(wù)，貼近業(yè)務(wù)，一個最好的辦法就是理清錯綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)脈絡(luò)，掌握業(yè)務(wù)表象背后的邏輯，與老板及業(yè)務(wù)部門站在同一個頻道溝通思考，將思維觸角探入業(yè)務(wù)深層，這樣的HR才算達(dá)到了一定的境界。

　　學(xué)點(diǎn)基礎(chǔ)會計(jì)知識

　　首先，HR要了解一些基礎(chǔ)性的會計(jì)知識。會計(jì)好比一門語言。

　　反映企業(yè)財務(wù)狀況的會計(jì)語言主要有三方面，一是資產(chǎn)，二是負(fù)債，三是所有者權(quán)益。三者的關(guān)系體現(xiàn)在公式上就是：

　　資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益

　　這部分，HR要大致清楚所在企業(yè)的資產(chǎn)及構(gòu)成。不同行業(yè)的企業(yè)，資產(chǎn)構(gòu)成差異很大。負(fù)債意味著經(jīng)營風(fēng)險，但對于現(xiàn)代企業(yè)來說，適當(dāng)?shù)呢?fù)債也為企業(yè)快速發(fā)展提供資金。

　　反映企業(yè)經(jīng)營成果的會計(jì)語言也包括三方面，即收入、費(fèi)用、利潤。三者的關(guān)系是：

　　利潤=收入-費(fèi)用。

　　這部分是企業(yè)經(jīng)營者最為關(guān)心的，也是HR可以有所作為的部分。

　　收入，是指企業(yè)業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的收益，是企業(yè)銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)所發(fā)生和將要發(fā)生的現(xiàn)金流入和債務(wù)的清償。一般可以分為營業(yè)收入(主營業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入)、對外投資收益和營業(yè)外收入。一般來說，公司的主營業(yè)務(wù)是收入的最主要來源。

　　在保持產(chǎn)品或服務(wù)價格不變的情況下，最直接提升主營業(yè)務(wù)收入的方法就是提高銷量。這時，HR可以與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共同研究如何提升銷量。比如：銷售人員不足，招聘銷售人員;銷售人員業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，提供針對性的培訓(xùn);激勵不足，制訂更有吸引力的激勵方案。

　　成本和費(fèi)用。很多HR分不清二者的區(qū)別。支出中，凡與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的部分都表現(xiàn)或轉(zhuǎn)化為費(fèi)用。按照與產(chǎn)品生產(chǎn)的關(guān)系，可將費(fèi)用劃分為生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用。簡單來說，生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中為制造產(chǎn)品而發(fā)生的成本耗費(fèi)，包括直接材料、直接人工和制造費(fèi)用;除此之外就是非生產(chǎn)業(yè)務(wù)的耗費(fèi)，如銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用。在財務(wù)中，會計(jì)人員會把招聘、培訓(xùn)產(chǎn)生的費(fèi)用計(jì)入管理費(fèi)用科目;而應(yīng)付員工薪酬可能會按照不同部門計(jì)入不同的科目。要注意，這和我們通常意義所說的“人力成本”不太一樣。

　　“人力成本”是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中，因使用勞動者而支付的直接費(fèi)用與間接費(fèi)用的總和。一般包括一個周期內(nèi)的招聘成本(招聘、選拔、錄用、安置)、培訓(xùn)成本(崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn))、離職成本(離職補(bǔ)償、離職管理、空職)和工資福利。按照標(biāo)準(zhǔn)公式來計(jì)算這些成本非常復(fù)雜，一些數(shù)據(jù)也難以獲得。

　　較為簡單的算法是：

　　人力成本(以全年為例)=全年員工薪資福利總額+全年招聘費(fèi)用+全年培訓(xùn)費(fèi)用+全年離職補(bǔ)償金總額

　　如果要預(yù)估新一年的人力成本，大致有以下五個步驟：

　　◎估計(jì)年度人員定編計(jì)劃(確定崗位編制);

　　◎根據(jù)年度招聘計(jì)劃和渠道確定招聘成本(參考上年招聘渠道效果和費(fèi)用);

　　◎根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃和渠道確定培訓(xùn)成本(參考上年培訓(xùn)渠道效果和費(fèi)用);

　　◎根據(jù)編制確定人工薪資福利成本，包括月度薪資福利和獎勵部分。獎勵部分根據(jù)情況具體分析，比如某公司銷售崗位的獎勵部分是以回款提成的形式發(fā)放，可以根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和預(yù)計(jì)回款來測算，參考上年業(yè)務(wù)完成情況、回款周期和回款率;

　　◎估算離職成本：可參考上年的離職補(bǔ)償金(平均數(shù))和離職率來測算。

　　當(dāng)然，財務(wù)知識復(fù)雜艱深，HR作為外行無需對會計(jì)學(xué)了解得多么深入，只要抓住其中的核心就可以了。而企業(yè)財務(wù)狀況和企業(yè)經(jīng)營成果正是會計(jì)工作中的核心點(diǎn)。

　　熟知三張財務(wù)報表

　　三張財務(wù)報表是指資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表。

　　資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)某一特定時間資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益等財務(wù)狀況。通過資產(chǎn)負(fù)債表，可以了解企業(yè)資產(chǎn)及其分布、所承擔(dān)的債務(wù)及其償還時間、凈資產(chǎn)及其形成原因和企業(yè)財務(wù)發(fā)展?fàn)顩r趨勢。

　　利潤表，又稱損益表，通過它可以了解企業(yè)在一定期間(月份、季度、年度)的經(jīng)營成果。利潤表還有一個附表，叫做利潤分配表，它反映了企業(yè)在一定期間對凈利潤的分配或虧損的彌補(bǔ)情況。

　　現(xiàn)金流量表，反映了公司在一定時期內(nèi)，如年度現(xiàn)金流入和流出的`具體情況。

　　在現(xiàn)金流量表里，不僅有現(xiàn)金流入量、流出量和凈流量數(shù)據(jù)，為了滿足管理上的需要，還針對企業(yè)的所有活動(經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動)進(jìn)行了細(xì)致分類。對于一般企業(yè)而言，銷售產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金是最主要的現(xiàn)金流入項(xiàng)目。在實(shí)際操作中，HR由于未能深入理解現(xiàn)金流的重要性，有可能會制訂出不符合實(shí)際的人力資源政策。現(xiàn)金流在企業(yè)管理中具有非常重要的地位，它通常被視為企業(yè)是否健康運(yùn)行的標(biāo)志。

　　學(xué)習(xí)了基本的財務(wù)知識，能看懂三張財務(wù)報表，HR將了解到企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債、如何盈利、利潤情況，以及利潤如何進(jìn)行分配，等等。理解了這些內(nèi)容，HR就能更深層次地理解企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、企業(yè)目前困境和需要重點(diǎn)發(fā)展的方向等。

　　除此之外，當(dāng)老板要求人力資源部“降本提效”時，這些財務(wù)知識就有了用武之地。

　　所謂降本提效，一方面要求控制人力成本，另一方面要求提升人力資源效能。而衡量人力成本使用有效性的指標(biāo)有很多，其中最常用的指標(biāo)當(dāng)屬人力成本銷售收入(利潤)系數(shù)。

　　該指標(biāo)反映了人力成本的投入、產(chǎn)出情況，其計(jì)算公式為：

　　降本提效=銷售收入(利潤)/人力成本

　　企業(yè)處于快速發(fā)展階段時，人力成本總額普遍會增長，此時，人力資源部就要想辦法提升人力成本銷售收入(利潤)系數(shù)，用一定的人力成本去撬動更大的收入(利潤)。

　　HR要清楚，對人力成本的控制并不是簡單地減少人力成本的絕對值，而是要提升人力成本使用的有效性，辯證統(tǒng)一地看待“降本”和“提效”的關(guān)系。如果簡單地從控制培訓(xùn)費(fèi)用、控制工資總額入手，最終必然導(dǎo)致銷售收入和利潤降低，使“降本提效”工作走進(jìn)誤區(qū)。

　　人力資源部雖然是花錢的部門，但并不一定要時時處處考慮省錢，而是要提高人力成本使用的有效性，明確分析出“花錢”與“掙錢”的關(guān)系，著眼點(diǎn)從“成本”轉(zhuǎn)化為“利潤”。在這方面，HR有很多可以作為的地方，比如：針對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，分析對比培訓(xùn)前后銷售收入(利潤)的變化。再比如：針對招聘渠道進(jìn)行效果分析(投入成本與招聘數(shù)量、質(zhì)量)，把錢用到刀刃上。只有這樣，人力資源部門才能化被動為主動，使資金用得有目的、有效果，才能讓老板心甘情愿。

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