成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般都經(jīng)歷著規(guī)模的迅速擴大以及業(yè)務模式的經(jīng)常改變，為了適應變革，HR部門就不得不進行自身職能及架構的改變，以跟上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。

    組織架構就如同身體骨架，或建筑物的框架，是所有依附之上的人員、理念、流程、操作手段等的載體，是創(chuàng)造者（通常是部門負責人）的價值觀和管理思想的深刻反映。在組織架構設計中，人力資源部門擔負著重要角色，而且首先需要設計本部門的組織架構。成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一般都會經(jīng)歷規(guī)模的迅速擴大以及業(yè)務模式的經(jīng)常改變，這就對企業(yè)的人力資源管理帶來了難題，HR部門為了適應變革就不得不進行自身職能及架構的改變，以跟上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。目前到底有哪些主流的HR部門架構？他們分別適應互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的哪個階段？在實施過程中會遇到哪些困境？該如何解決？本文參照目前中國企業(yè)，特別是幾大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR部門架構變化沿革的過程，用虛擬的億人公司的案例，講述企業(yè)人力資源部的組織架構如何根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段進行相應變革。

    職能式HR架構：簡單易行，初創(chuàng)適用

    億人網(wǎng)絡公司人力資源經(jīng)理任力，之前曾在一家跨國企業(yè)從事HR工作四年，后進入一家大型合資快速消費品行業(yè)任高級HR主管，對HR的各個模塊非常熟悉，尤其精于組織架構設計。由于對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的強烈興趣，在億人公司成立不久后，他應邀來到公司任HR經(jīng)理。

    剛一入職，公司老板張敏就找他談了兩點期望：第一，公司目前業(yè)務處于高速發(fā)展期，人員是重中之重，希望人力資源部幫助業(yè)務部門低成本、高效率地及時招到企業(yè)所需的優(yōu)秀人才；第二，公司各項規(guī)章制度很不健全，迫切需要適應企業(yè)特點的管理制度和流程規(guī)范，以盡快使公司業(yè)務運作有法可依，有章可循。

    與老板談完后，任力仔細分析了行業(yè)情況、公司發(fā)展歷史和業(yè)務特點。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個全新的行業(yè)，沒有相關人才積累，但整個行業(yè)呈井噴式發(fā)展，對優(yōu)秀人才的爭奪十分激烈，現(xiàn)有的招聘遠遠跟不上企業(yè)對人才的需求。此外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多為知識型員工，管理中尤其需要以人為本，所以員工的日常管理以及人事服務保障就顯得非常重要。為明確工作職責和職能劃分，有重點地滿足業(yè)務需求，他開始了第一步工作——人力資源部組織架構設計。

    任力按照HR理論和職權責關系將人力資源部的職能進行了模塊劃分。初期新招聘兩人，其中一人為招聘專員，負責人員招聘和；另一人為人事專員，負責人力資源部的其他事項，包括薪酬核算、統(tǒng)計以及簡單的員工關系等；任力則將主要精力用于指導協(xié)助招聘專員做好人才獵取。此時的人力資源部組織架構比較簡單（見圖1）。

    基于以上架構，任力還設想企業(yè)壯大到一定程度時，人力資源部需要承擔更多更細的工作，部門內部分工需要更加明確，部門架構可作相應調整（見圖2）。

    任力的HR組織架構設計簡單實用、職責明確、目標清晰，與HR理論銜接緊密，有力保證了公司業(yè)務快速擴張所需的人才，老板對此比較滿意，年終大會給人力資源部頒發(fā)了最佳支持獎。

    上面的HR組織架構屬于典型的職能式架構（Functional HR Structure），它有以下幾個特點：1.經(jīng)歷過幾十年實踐檢驗，易于接受。這種架構在理論上比較成熟，十分符合人的思維模式，幾十年來，幾乎是所有企業(yè)最典型的HR組織架構，運營十分成熟。

    2.簡單易行，建立成本低，特別適合初創(chuàng)企業(yè)。由于絕大部分HR從業(yè)人員對此模式都十分熟悉，不需要從概念層面再做溝通。

    3.職責最清晰，考核方向也明確。由于職責直接與職能掛鉤，劃分十分清晰，各模塊間工作交叉最少，考核指標很容易提煉。

    4.容易給HR從業(yè)人員縱向發(fā)展的職業(yè)空間。這種發(fā)展路徑既傳統(tǒng)又清晰，HR只需沿著某個模塊的縱深方向一步步發(fā)展下去，每一步的能力提升都胸中有數(shù)。

    這種架構毫無疑問是最成熟的，但成熟往往跟保守是孿生兄弟，所以它也有以下致命的缺點：1.容易與業(yè)務脫節(jié)。這種HR架構的設計原理是以我為中心，以模塊為依據(jù)進行劃分和發(fā)展，不利于HR了解業(yè)務，也不容易迅速感知業(yè)務部門的變化，往往制定的政策容易跟業(yè)務脫節(jié)。

    2.接口過多，服務有瓶頸。由于模塊劃分，與業(yè)務部門接口很多，往往業(yè)務領導有涉及多模塊的問題求助時不容易確定找誰，結果是HR經(jīng)理成了唯一接口。而通過HR經(jīng)理間接溝通所下達的任務指令，可能會造成HR下屬執(zhí)行的偏差。

    3.不利于內部合作�？v向的發(fā)展往往不利于培養(yǎng)具有綜合能力和視野的HR，也容易造成HR部門內部隔閡——部門內各模塊容易只關注本職能的事宜，而對其他模塊不了解。

    面向客戶的HR架構：關注客戶需求，感知業(yè)務變化

    億人公司業(yè)務飛速發(fā)展，依托主營業(yè)務，公司業(yè)務領域迅速擴張，并逐漸確立了在行業(yè)內的領導地位，公司人員規(guī)模由不到100人迅速擴充到500多人。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高額利潤前景誘惑下，風險投資瘋狂涌入，他們投資扶持的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如雨后春筍般興起。億人的模式很快有不少企業(yè)模仿，同質化非常嚴重——中國市場很典型的一擁而上的風氣在互聯(lián)網(wǎng)同樣盛行。更為重要的是，億人公司主營業(yè)務運營風險很高，過于依托于中國政府的相關政策以及上游產(chǎn)業(yè)的支持。為盡快擺脫這些困擾，包括億人在內的所有企業(yè)都在尋求變革求生之路。

    在這一年，億人老板張敏將“以變應萬變”寫入了公司的價值觀和戰(zhàn)略規(guī)劃。公司運營模式幾乎一個季度都會面臨一次回顧整理并作相應調整，組織結構匯報關系也隨著運營模式和業(yè)務領導的變化而不斷調整，績效考核方式越來越細化，同一部門內針對不同的可能需要制定針對性的激勵方案？？所有這些都是為了應對不斷變化的內外部市場環(huán)境。

    任力越來越感到分身乏術：他頻繁地與各個業(yè)務部門領導溝通，從業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略所需的HR支持到某位基層員工的個性化福利設計等問題，都需要任力親自一一溝通。而當任力將這些需求轉達給HR下屬后，往往發(fā)現(xiàn)執(zhí)行效果大打折扣。久而久之，業(yè)務部門對HR的不滿情緒開始逐漸上升。公司的年度計劃會議后，老板找任力談了一次話。在肯定了人力資源部敬業(yè)精神以及所做的貢獻后。給任力提出了兩點建議：1.目前人力資源部需要解決的一個關鍵問題是：如何讓HR更深入了解業(yè)務，理解公司是如何盈利的？如何將對業(yè)務的理解融入到工作中，并結合業(yè)務的特點激勵前線員工？

    2.如何能提供更加貼心的、客戶化的HR服務？考慮到業(yè)務部門在前線戰(zhàn)斗十分辛苦，幾乎無暇顧及公司的人事程序，需要HR為業(yè)務部門所有員工提供一站式全方位的服務。

    會談后任力仔細反思了這一年來HR的工作狀態(tài)，認為目前的問題不在于HR人員的積極主動性不夠、專業(yè)能力不強，也不在于HR在制度建設以及應對變革所設計的績效等方案方面不夠完備，而在于HR組織架構本身——是該從根本上改變的時候了。

    接著任力根據(jù)不同業(yè)務部門共同的需求以及極速變化的行業(yè)特征，參照他之前所在公司的工作經(jīng)歷，重新改組了人力資源部的組織架構。他將人力資源部設計為兩個部分：一部分為面對業(yè)務部門的HR客戶經(jīng)理組，將公司近600人根據(jù)收入模式的相關性按部門進行歸類，分別由兩名HR客戶經(jīng)理支持這些部門的HR工作；另一部分為支援HR客戶經(jīng)理組的支持組。包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓項目支援等。HR部門組織架構如圖3.新的組織架構很快實施并起到效果，HR客戶經(jīng)理作為HR部門代表與業(yè)務部門打成一片，不但迅速了解了業(yè)務，獲得了情感上的認同，而且還能迅速感知業(yè)務的變化，這樣有預期有針對性地制定HR政策，使HR政策能夠貼合實際需要。同時，對業(yè)務部門來說，他們對HR需求的接口成為一個人，大大簡化了他們的負擔。實施一年多后，老板聽到了業(yè)務部門領導和員工對人力資源部普遍的贊揚。在這年年底，公司在電影院召開了年終大會，第一次由非業(yè)務部門——人力資源部榮獲最佳部門獎。

    任力設計的這種新的架構我們稱之為面向客戶的HR架構（Customer-Oriented HR Structure），這種架構有兩個分支：1.事業(yè)部型（BUStyle Customer-Oriented HR Structure）

    HR客戶經(jīng)理不隸屬于人力資源部而是事業(yè)部，HR部門只負責對事業(yè)部HR客戶經(jīng)理進行專業(yè)方面的指導，不直接對考核關系負責。

    2.HR代表型（HR Representive Style Customer-Oriented HR Structure）

    與事業(yè)部型HR架構不同的是，這里的HR代表由人力資源部派駐到業(yè)務部門，其考核關系隸屬人力資源部。

    在這種面向客戶的HR架構下，世界上只存在兩種人——客戶和為客戶服務的人，這種架構解決了職能式HR架構的幾個弊端，有自己獨有的特點：1.客戶體驗好。相對于職能式HR架構而言，面向客戶的HR架構對提升HR的服務水平見效顯著。

    2.HR政策與公司業(yè)務同步，實際效果顯著�？梢宰孒R迅速了解業(yè)務，獲得情感上的認同，而且可迅速感知業(yè)務的變化，這樣有預期有針對性地制定HR政策，使HR政策能夠貼合實際需要。

    3.便于提升HR代表的綜合能力。由于業(yè)務部門內的HR代表經(jīng)常接觸業(yè)務，綜合能力能夠得到全面提升，可迅速給HR部門培養(yǎng)出復合人才，甚至也有可能發(fā)展出轉型為業(yè)務人才的職業(yè)通路。

    當然這種模式也有不少弊端，后面將進一步討論。

    平衡發(fā)展型HR架構：持續(xù)發(fā)展，重在研發(fā)

    億人公司上市了，融資后業(yè)務迅速擴張，人員增加到3000多。運營流程和業(yè)務模式越來越復雜，人力資源部面臨的壓力呈幾何數(shù)量級增長，之前讓任力引以為豪的HR客戶經(jīng)理們專業(yè)的HR支持也遇到很大障礙：已經(jīng)有好幾個骨干HR客戶經(jīng)理多次向任力抱怨：日常性事務太多，與HR業(yè)界幾乎隔絕。對最新的HR理論和工具了解太少也沒有精力結合實際實施，公司目前的e-HR系統(tǒng)和支持組提供的支援往往遠水救不了近火。

    任力分析情況后給HR客戶經(jīng)理組配備了助理協(xié)助日常事務和數(shù)據(jù)整理工作，但是仍然沒法解決HR客戶經(jīng)理所需解決的其他問題。

    而上市之后，公司面臨嚴格的制度審計，這對于日常管理流程提出了很高的要求。同時，隨著市場逐漸成熟，競爭也越來越激烈，管理日趨精細化，向管理要效率，降低成本成為公司非常重要的一項戰(zhàn)略。HR能否結合內外部環(huán)境的快速變化，為業(yè)務部門提供更加專業(yè)的政策和建議成為業(yè)務部門對HR的一項實在要求。這些是面向客戶的HR架構本身很難解決的問題，其弊端逐漸顯現(xiàn)出來：1.HR客戶經(jīng)理容易陷入瑣碎的日常事務難以自拔，因此也無法騰出時間研究最新的各項HR工具以及與業(yè)界保持暢通的業(yè)務交流。

    2.客戶經(jīng)理組和支持組之間職責不易劃清，重疊較多，這對于各組之間的配合是個很大的挑戰(zhàn)。

    3.HR客戶經(jīng)理組的發(fā)展空間是個問題。這種模式下，HR客戶經(jīng)理擔當起連接內部客戶和HR管理之間橋梁的角色，這對HR客戶經(jīng)理全面綜合能力要求很高，但是事無巨細的日常工作很容易給HR客戶經(jīng)理帶來很深的挫折感，如何給客戶經(jīng)理提供良好的發(fā)展通路是個問題。

    任力苦思冥想，還是沒有很好的解決方法，最后從老板在公司全國銷售會議的講話中得到了啟發(fā)。老板講到：在億人公司里，銷售是公司的中樞，連接客戶和生產(chǎn)，通過與客戶的一對一服務，使客戶產(chǎn)生情感上的認同，促進服務質量的快速提升，而且能迅速感知客戶需求的變化從而使生產(chǎn)部門有準確的信息生產(chǎn)出符合需求的產(chǎn)品。之前過于強調客戶服務以及應對客戶需求而忽視了對產(chǎn)品本身的改進，使億人公司的產(chǎn)品逐漸落后競爭對手失去龍頭地位，公司去年為了應對此情況成立了產(chǎn)品研發(fā)部。通過專門的產(chǎn)品研發(fā)部研究最新的產(chǎn)品技術、最新穎且吸引客戶的產(chǎn)品展現(xiàn)方式，更好的客戶體驗以及更低成本更高質量的產(chǎn)品使億人公司很快挽回了市場地位，產(chǎn)品研發(fā)部為公司樹立行業(yè)領導地位起到了關鍵作用。

    任力似乎從公司的發(fā)展中看到了人力資源部新的希望，他迅速召集幾個主管商談并出臺了HR改組方案。他將人力資源部分為三個部分：第一部分為HR客戶經(jīng)理組，第二部分為HR支持組，第三部分為HR研發(fā)組（HRR&DTeam）。前兩部分基本與面向客戶的HR架構相同，而第三部分則主要負責HR最新工具的研發(fā)、最新HR市場信息報告的整理，并為HR客戶經(jīng)理組提交給業(yè)務部門領導的政策報告提供全方位的技術支持。這種HR組織架構如下頁圖4.實施初期，任力面臨一個很大的問題就是如何將HR客戶經(jīng)理組和支持組的研發(fā)工作職責整合到研發(fā)組。后來他對團隊成員強調，HR研發(fā)組并不是來搶奪其他兩組的研發(fā)工作，大部分的是研究其他兩組工作精力無法顧及的HR最新工具和項目管理方法，是為給其他兩組精細化HR工作提供必要的指導服務。隨后這些問題很快得到解決。三個小組之間配合越來越好，運行一年后，HR工作的專業(yè)性得到極大提升。

    任力所設計的這套架構我們稱之為平衡發(fā)展型HR架構（Balanced Development HR Structure），相比之前的架構，它的優(yōu)點在于：1.可持續(xù)發(fā)展性最強。通過研發(fā)組的工作，將HR工作與時代發(fā)展的態(tài)勢、內外部環(huán)境、人才發(fā)展的理念等相匹配，從而使HR工作與時俱進，達到可持續(xù)發(fā)展的目的。

    2.可迅速提升HR服務的質量。面向客戶的HR架構的最大進步是把內部客戶作為真正的顧客對待，從而使政策有的放矢，最快速地提升服務質量；但是隨著服務的常規(guī)化，這些服務質量很快會被認同為普遍服務，所以，平衡發(fā)展型的優(yōu)勢在于通過精細化的、有理論指導的HR專業(yè)操作，迅速改進HR產(chǎn)品、提升服務質量，從而得到平衡發(fā)展的目標。

    3.可給HR內部打造職業(yè)發(fā)展的新通路。對于HR從業(yè)人員來說，可以有管理領域的發(fā)展通路，也可以有專業(yè)研發(fā)領域的發(fā)展通路，這給HR創(chuàng)造了更大的發(fā)展空間。

    復合型HR架構：以復合應對復雜

    億人公司的業(yè)務規(guī)模還在迅速擴大，業(yè)務范圍也擴展到歐洲、東南亞、中東和美洲等幾十個國家和地區(qū)，公司人數(shù)已經(jīng)突破了20000人，這時公司的管理難度已使老板越來越感覺到力不從心。為此老板專門聘請了專業(yè)的咨詢公司來號診把脈。在咨詢公司的建議下，公司將之前復雜的多矩陣業(yè)務管理架構全部整合，以幾大事業(yè)部和支持事業(yè)部的幾大運營平臺為公司的主要組織架構體系。其中，由人力資源、財務審計、數(shù)據(jù)處理部以及行政后勤等支持部門組成了公司的后勤支持平臺。

    這時，的任力也因卓越的業(yè)績而升任公司后勤支持平臺副總裁兼人力資源總監(jiān)。但擺在它面前的壓力也更大了，主要是由于管理幅度太大，既要考慮到不同事業(yè)部的區(qū)別，而且也要考慮不同國家，不同地區(qū)的差異，目前單一的HR組織架構很難滿足需求。后來任力想到了組合。在與老板溝通并取得支持后，便著手對HR體系架構進行了新的改革。

    任力將HR體系定義為客戶化的多層級體系�？偛亢笄谥С种行脑O立HR管理部，按照平衡發(fā)展型HR架構進行組織。其中，HR客戶經(jīng)理組的每一位客戶經(jīng)理也是派駐在每個事業(yè)部的HRD，HR支持組負責提供全公司全球的數(shù)據(jù)匯總處理以及負責對HR客戶經(jīng)理組的支持。HR研發(fā)組不但承擔公司級前瞻性的研發(fā)項目，也負責針對幾個事業(yè)部的HR工具方法研究。在每個事業(yè)部，HRD（也即后勤支持中心的HR客戶經(jīng)理）負責事業(yè)部的所有HR接口事宜，其中大的事業(yè)部又按照平衡發(fā)展型HR架構設計，中型的事業(yè)部按照面向客戶的HR架構設計，而初創(chuàng)期的小的事業(yè)部依然按照職能式HR架構設計

    新的組織結構龐大復雜，雖然最終能保證億人公司平穩(wěn)實現(xiàn)公司目標，但是可以遇見的問題也十分突出：1.由于體系龐大而復雜，實施難度巨大，溝通、培訓成本高企。

    2.不同架構的接口存在缺陷。由于是由不同的HR架構組合而成，就如同樹木的嫁接一樣，不同架構間的排斥力量很大，容易引發(fā)架構間定位的沖突，對接口的管理難度很大。

    3.流程標準難以統(tǒng)一，對信息流、指令流等在整個體系內舒暢通行有天然的障礙。

    但這種組織架構的優(yōu)勢也不言而喻，尤其是非常靈活，不止一種類型，可根據(jù)企業(yè)特點個性化組合定制。

    回望過去，任力對這些年來自己主持實施的HR組織架構的變革歷程感觸頗深，作為變革的領導者和直接推動者，對于人力資源部組織架構的設計有許多值得分享的東西：1.沒有最好的架構，只有更合適的架構。企業(yè)組織架構就如同穿鞋，是時尚的皮鞋還是平庸的布鞋，這都無所謂，關鍵是要合腳。選擇適合的HR架構的時候，一定要考慮企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務模式是否可以承受。

    2.需要與時俱進。企業(yè)的組織架構需要根據(jù)企業(yè)的內外部環(huán)境的變化，人才的變化、企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要等進行相應的變革，這些推動力不僅僅是業(yè)務發(fā)展的需求，更深刻地講，它來自與時俱進的勇氣和精神。

    3.得到公司老板的支持是能夠強有力實施的保障。HR架構涉及公司所有核心中的核心——人的問題，牽一發(fā)而動全身，沒有得到老板支持的架構調整就如同在黑夜里行走，天空中沒有月光的指引，走路不容易認準方向不說，確�；�于業(yè)務流程，以HR流程而非HR模塊作為設計的先導要素是現(xiàn)代組織架構設計的趨勢；以客戶的需求作為設計流程的驅動是能否成功的關鍵。

    另外，在本文中，組織架構設計考慮更多的是影響HR部門組織架構的最核心的幾個要素，比如企業(yè)文化、市場趨勢、領導層的意圖和公司的戰(zhàn)略、業(yè)務模式的變化、業(yè)務部門的需求等，而實際實施上還會遇到很多現(xiàn)實的內部問題，比如現(xiàn)有HR從業(yè)人員的條件，如何使他們愿意接受這種變革，如何實現(xiàn)自發(fā)式的團隊協(xié)作等，這些也都需要在設計中妥善考慮。

    總之，HR架構設計是一個項目管理活動，HRD就是項目經(jīng)理，在這次項目管理實施過程中，這幾個關鍵詞必須時刻存在頭腦里：目標、客戶與溝通。