隨著經(jīng)濟(jì)的影響深入，企業(yè)在人力資源管理戰(zhàn)略上也必須做出一些挑戰(zhàn)。面對這樣一次危機(jī)和挑戰(zhàn)，企業(yè)的HR應(yīng)該如何進(jìn)行挑戰(zhàn)和應(yīng)對呢？也許方法很多，理念很多，但是這五個(gè)方面也許是當(dāng)前HR最需要關(guān)注和應(yīng)對的問題。

    預(yù)算

    讓每一分錢都花得有價(jià)值

    在這種非常時(shí)期，無論是從企業(yè)的角度來考量，還是從企業(yè)生存的角度去考慮，每一分錢對企業(yè)的意義都非常重大。因此，在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的HR就應(yīng)該秉承“讓每一分錢都花得有價(jià)值”理念，著力于向管理要效益，從而以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)降低運(yùn)營成本的目的。但是要達(dá)到這個(gè)目的，我們HR又應(yīng)該怎么做呢？那就是實(shí)行薪酬預(yù)算。也許就一般的企業(yè)來講，薪酬體系，尤其工資體系方面可能比較混亂，外部員工工資隨意性比較大，內(nèi)部員工加薪隨機(jī)性比較大，在這“兩大”的存在下，一方面使得公司在薪酬管理上呈現(xiàn)出較為混亂的狀態(tài)，另一方面也在無形之中加大了企業(yè)的管理成本。所以，在推行薪酬預(yù)算方面，我們就應(yīng)該從這“兩大”進(jìn)行入手。首先，綜合外部市場的薪酬?duì)顩r，明確各個(gè)外招崗位的薪酬區(qū)間，并且這個(gè)區(qū)間應(yīng)該盡可能地控制在500元以內(nèi)，杜絕外招崗位工資隨意變化的“浪費(fèi)”；其次，明確任職資格和加薪、晉升標(biāo)準(zhǔn)，哪些人應(yīng)該晉升，哪些人應(yīng)該加薪必須要有一條量化的標(biāo)準(zhǔn)出臺。如果此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)不出臺，員工的晉升和加薪很有可能就淪為管理者的“權(quán)力工具”和“情感工具”，薪酬“浪費(fèi)”的現(xiàn)象將很難從根本上得到制止。

    當(dāng)然，控制了這兩大方面，還只是解決了一個(gè)“浪費(fèi)”的問題，為薪酬預(yù)算的精確性創(chuàng)造了一個(gè)前提條件，而要想“讓每一分錢都花得有價(jià)值”還是要做好薪酬總額預(yù)算的問題。從當(dāng)前業(yè)界較為流行的做法來講，薪酬總額預(yù)算主要分為兩種：第一種是自上而下式的做法，亦即是公司決策機(jī)構(gòu)和決策人根據(jù)當(dāng)年運(yùn)營業(yè)績和來年發(fā)展需求，確定一個(gè)薪酬總額，并根據(jù)部門權(quán)重將薪酬總額進(jìn)行劃分，然后部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門崗位權(quán)重確定每個(gè)崗位的薪酬總額，通過這種逐級劃分的方式落實(shí)薪酬預(yù)算的問題。第二種是自下而上的做法，這是做法與第一種做法是相對立。它是先由每個(gè)部門根據(jù)崗位權(quán)重和部門來年的人員編制變化情況，確定部門來年的薪酬總額，然后每個(gè)部門的薪酬總額匯總在一起，上交給公司決策機(jī)構(gòu)薪酬一個(gè)公司整體的薪酬總額。從效用的角度來講，這兩種方法也是各有優(yōu)劣，所以，在實(shí)施薪酬預(yù)算時(shí)，建議企業(yè)將兩種方法都采納，然后比較二者之間數(shù)據(jù)差別，從而保障薪酬預(yù)算的精確性。但是，不管采用哪種方法，企業(yè)務(wù)必要關(guān)注和考慮多方面的因素，如過往幾年企業(yè)核心崗位在市場的薪酬變化情況、企業(yè)年度工資增長情況、過去幾年的市場薪酬變化情況、企業(yè)的員工變化情況等�？傊�，企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，務(wù)必要綜合多方面因素，對未來的走勢盡可能有一個(gè)較為清晰的判斷，從而使得制定出的薪酬預(yù)算既是符合實(shí)際情況的，又是具有可操作性的。