HR實戰(zhàn)經(jīng)驗：如何激勵下屬
激勵下屬六項注意
要注意給下屬描繪“共同的愿景” 從基本面來觀察，企業(yè)的“共同愿景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業(yè)存在的價值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身在行業(yè)內部的發(fā)展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰(zhàn)略判斷問題。其二，企業(yè)的“共同愿景”必須回答員工依存于企業(yè)的價值。企業(yè)存在有價值并不代表企業(yè)中的員工都有價值感�！ �
要注意用“行動”去昭示部下
語言的巨人、行動的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業(yè)領導來說，當你希望下屬做什么時，請拿出你自己的示范行為來�！ �
作為領導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。“說”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同：
①說了，不做，負作用最大；
②不說，不做，負作用次之；
③不說，做了，有積極作用；
④邊說，邊做，有很好的示范作用；
⑤做了，再說，示范作用次之。
要注意善用“影響”的方式
影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動力，從而產(chǎn)生巨大的行動能量。持這種觀點的企業(yè)領導秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的�！ � 對企業(yè)領導來說，馬斯洛的需要層次學說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。由此我們可以得出結論：激勵的重點應該放在“肯定”上，正如哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”
要注意授權以后的信任
授權以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。
企業(yè)領導者如果能夠認識到授權以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權�！ �
授權以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間�！ �
授權以后的充分信任對于領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題�！ � 由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業(yè)領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施于人。
要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態(tài)度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業(yè)中領導者的“公正”意識是相當缺乏的�！ �
公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據(jù)可依，不搞無中生有的獎罰.
公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人�！ �
公正強調讓事實說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。
公正是對企業(yè)領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正�！ � 要注意溝通的實質性效果
溝通對于領導者來說更具有特殊意義：
①溝通的過程是爭取支持的過程。領導的本質就是被領導者的追隨與服從的過程，成功領導人的下屬支持率必須高于７０％，如果小于６０％則很危險，低于５０％就是不合格；
②溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；
③溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的－－我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認為是不重要的呢？
由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。
部下怎樣樂意聽命于主管
一、要用建議的口吻來下達工作指令。用命令的口吻指揮部下做事，其效果總不如采取商量的語氣好；因為多數(shù)人不喜歡被呼來喚去，尤其是知識分子。“你覺得這么做行嗎？”“你是否能夠盡快完成這項任務？”用這樣建議性指令方式將會使部下不僅樂意聽命于你，而且有一種被重視的感覺，從而格外認真地工作。
二、給部下面子。平和寬容待人，不損傷下屬自尊，為部下樹立良好形象，以心換心，他們會在工作中更加用心地支持你。
三、經(jīng)�？洫劜肯�。有目的有針對性地夸獎某個下屬，可以有效激勵他人，使大家學有榜樣，增強信心。
四、有事多找下屬商量。任何一個成功的主管總是堅定地掌握這樣一個處事準則與理念：組織的事就是大家的事。責任感是自信心的基礎，民主協(xié)商會增強下屬的責任感，讓部下明確自己在一個集體中的位置與作用，他就會精神飽滿地去創(chuàng)造業(yè)績。
五、提供機會，鼓勵成功，寬恕失敗。今天的失敗者，或許就是明天的輝煌成功者，因為失敗者也是教訓的擁有者，主管如果給部下一個成功的機會，他們就會將教訓轉化為成功的財富與資本。
六、將下屬名字常掛嘴邊。尤其是大公司，主管要記住員工的名字，這對于下屬是一種特殊的心理滿足和信任鼓勵。
七、給下屬壓重擔。工作任務永遠必須在能力之上，給部下加壓、讓其負起重擔，本身就是一種信任和重托，喚起人的崇高感、使命感和責任心，這樣他將全力以赴、一心一意。
八、及時更新工作主題。挑戰(zhàn)性的工作會激勵部下全神貫注、引起新的興奮點，使其智力體力不斷經(jīng)受鍛煉和考驗，從而使才干顯著提高，工作得心應手，下屬內心自然會感激主管對他的信任和栽培。
引爆員工潛力的方法和法則
著名管理顧問尼爾森（Ｂｏｂ�。危澹欤螅铮睿┱J為，未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一，即是管理者不能再如過去般扮演權威角色，而是須設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創(chuàng)造企業(yè)最高效益。
尼爾森認為，未來管理者最重要的不只是與員工每天的工作有所互動而已，而是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力，他提供五個不須任何花費的方法：
一、有趣及重要的工作：每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣。對員工而言，有些工作真的很無聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可以激勵員工的工作，此外，讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創(chuàng)造力與生產(chǎn)力。
二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻：員工總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營運狀況，管理者可以告訴員工公司利益來源及支出動向為開端，確定公司提供許多溝通管道讓員工得到資訊，并鼓勵員工問問題及分享資訊。
三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對他們有利害關系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務實態(tài)度，當事人（員工）往往最了解問題的狀況、如何改進的方式，以及顧客心中的想法；當員工有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
四、獨立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗及工作業(yè)績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達到工作目標的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力。
五、增加學習、成長及負責的機會：管理者對員工的工作表現(xiàn)給予肯定，每個員工都會心存感激。大部分員工的成長來自工作上的發(fā)展，工作也會為員工帶來新的學習，以及吸收新技巧的機會，對多數(shù)員工來說，得到新的機會來表現(xiàn)、學習與成長，是上司最好的激勵方式。
尼爾森認為，為順應未來趨勢，企業(yè)經(jīng)營者應立即根據(jù)企業(yè)自身的條件、目標與需求，發(fā)展出一套低成本的肯定員工計劃，他的看法是，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調薪，以Ｘ下是激勵員工士氣的十大法則：
�。保H自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝，一對一的親自致謝或書面致謝。
�。玻ㄐ⿻r間傾聽員工的心聲。
�。常畬�人、部門及組織的杰出表現(xiàn)，提供明確的回饋。
４．積極創(chuàng)造一個開放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵新點子和積極的主動性。
５．讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產(chǎn)品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色。
�。叮寙T工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定。
�。罚隙�、獎勵及升遷等，都應以個人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎。
８．加強員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感。
９．提供員工學習新知及成長的機會，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個人目標，建立與每位員工的伙伴關系。
�。保埃畱c祝成功－－－無論是公司、部門或個人的表現(xiàn)，都應挪些時間給團隊，來舉辦士氣激勵大會或相關活動。
尼爾森并特別強調，贊美員工需符合“即時”的原則。管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙對表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
怎樣調動員工的積極性
高明的管理者懂得什么時候的怎樣的下屬談勞動報酬，他們對于優(yōu)秀的下屬總是采用
１．合理給予獎勵的報酬；
２．預先告訴雇員應得的各種報酬；
３．提供各種刺激；
４．根據(jù)雇員業(yè)務水平的工作業(yè)績給予報酬；
５．在勞動不斷發(fā)生變化的情況下，采用屢活的報酬制度。
６．獎勵具體解決方案，而非只圖迅速了事者。因為有的人為求取短期效益，看起來是迅速了事，實則犧牲了長期利益：
７．獎勵冒險者而強調回避風險；
８．獎勵創(chuàng)新而非一味墨守成規(guī)；
９．獎勵果斷而非猶豫不決；
１０．獎勵工作結果而非工作時間；
１１．獎勵精簡而非無謂的復雜化；
１２．獎勵多做不說而非說的多做的少；
１３．獎勵品質而非速度。因為口質、目標比加快速度和降低成本更重要；
１４．獎勵忠于職守而非見異思遷。應在升遷、訓練、發(fā)展、待遇、及工作安定性等方面增加職的忠誠度。
成功的管理者必須適時地從上述各方面對部屬進行物質獎勵。
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