HR管理15篇[必備]

HR管理1

　　深受儒家文化影響的華人企業(yè)在近百年的發(fā)展中已形成了其鮮明的文化特色，成為世界企業(yè)界的一枝奇葩。21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正迅速地改變整個(gè)世界，一些組織結(jié)構(gòu)封閉、經(jīng)營(yíng)觀念保守的華人企業(yè)，顯然難以適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的需要，更難形成強(qiáng)大的核心能力。研究新時(shí)代華人企業(yè)文化的發(fā)展，認(rèn)識(shí)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)的影響，以采取積極的措施來(lái)塑造企業(yè)自身完美形象、更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力等具有重大的意義。

　　一、 華人企業(yè)的文化特征

　　關(guān)于華人企業(yè)的文化特征問(wèn)題有不少的學(xué)者進(jìn)行過(guò)研究，總結(jié)學(xué)者的研究成果，筆者認(rèn)為，華人企業(yè)的特殊背景決定了其文化具有鮮明的特色，即多強(qiáng)調(diào)“仁”、“義”，注重“人格”，所謂“忠厚傳家遠(yuǎn)，詩(shī)書(shū)繼世長(zhǎng)”。具有以下方面的共性：

　　第一，以儒家文化為宗旨，吸收借鑒各國(guó)文化精華。華人企業(yè)雖然遠(yuǎn)離了中國(guó)大陸，但都以中國(guó)歷史及文化遺產(chǎn)為主體，并吸收所在國(guó)或地區(qū)的各種文化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。企業(yè)一般崇尚和諧的人際關(guān)系、重視道德教育、強(qiáng)調(diào)人與人之間的平等，奉行勤勞、節(jié)儉、誠(chéng)信等中華民族的傳統(tǒng)美德。如臺(tái)塑的創(chuàng)始人王永慶就特別注重員工的勤勞和吃苦精神，每次招募的新員工必須接受嚴(yán)格的吃苦訓(xùn)練，并且在基層鍛煉 一段時(shí)間才能獲得提拔。

　　第二，重視家庭倫理，以家庭為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。在中國(guó)社會(huì)的各級(jí)組織中，家無(wú)疑是最重要的部分，企業(yè)、國(guó)家與天下都成了家的范本。一些遠(yuǎn)渡海外的華人或多或少會(huì)被看成外族人、外國(guó)人、外鄉(xiāng)人，不能不遭到當(dāng)?shù)刂黧w社會(huì)的歧視、排斥和限制，所以，華人傾向于以家族、親屬和同鄉(xiāng)連帶互助的模式，以“大散居、小聚居”的形態(tài)存在和發(fā)展于異國(guó)他鄉(xiāng)。據(jù)日本貿(mào)易振興公司的《新加坡華人資本》調(diào)查報(bào)告報(bào)道，華人企業(yè)雇傭的職員，其關(guān)系依次為“親屬、友人、中國(guó)本土的同鄉(xiāng)、同姓”。此外，華人企業(yè)普遍保持著家庭企業(yè)的特征：權(quán)力由“家長(zhǎng)”———財(cái)產(chǎn)所有者掌握；企業(yè)重要的管理職位大多由親朋好友占據(jù)；下級(jí)對(duì)上級(jí)過(guò)分依賴和絕對(duì)服從；上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行“仁慈的獨(dú)裁”管理；父母將自己的子女看作自身的生命與事業(yè)的延續(xù)，自己創(chuàng)建的事業(yè)交由子女繼續(xù)經(jīng)營(yíng)等等.

　　第三，重“人治”輕“法治”。在華人企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策中，領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷和情感好惡經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位，這與華人企業(yè)以“人治”為核心的企業(yè)文化的管理模式密切相關(guān)。管理中靠人情維系的“軟”約束多，靠明確客觀的理性和規(guī)范制度維系的“硬”約束少，在企業(yè)中盛行“人情至上”的思想。華人企業(yè)的文化特征往往是由企業(yè)家的性格特征來(lái)決定的，謹(jǐn)慎細(xì)致的企業(yè)家創(chuàng)辦的企業(yè)必然具有保守的性格，敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)必然由一位積極進(jìn)取的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)。

　　第四，企業(yè)內(nèi)部信任不足，充滿防御性心理。由于華人企業(yè)在海外社會(huì)中通常處于非主流階層，其邊緣狀態(tài)決定了他們對(duì)財(cái)富缺乏安全感，總擔(dān)心社會(huì)對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)沒(méi)有充分可靠的保障，對(duì)不在“圈子”內(nèi)的外人一般缺乏信任。美國(guó)學(xué)者弗郎西斯·福山認(rèn)為，中國(guó)是個(gè)人與人之間信任度很低的社會(huì)，世界范圍內(nèi)的華人企業(yè)都是家族式的，很難做大。許多華人企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，由于家庭矛盾、管理不善等原因而瓦解，如王安電腦和大陸的巨人集團(tuán)。防御性的結(jié)果之一是人們?yōu)榱松虅?wù)往來(lái)需要，不得不建立一個(gè)以個(gè)人信用和社會(huì)交際圈為基礎(chǔ)的外部關(guān)系網(wǎng)。

　　二、21世紀(jì)的華人企業(yè)文化的五個(gè)悖論

　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，華人企業(yè)也不得不思索“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪”問(wèn)題。當(dāng)前，華人企業(yè)在傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文明之間面臨著五個(gè)兩難的選擇：

　　第一，儒家文化與創(chuàng)新思維的博弈。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)新，創(chuàng)新的知識(shí)才具有價(jià)值，才可獲超額的利潤(rùn)。而創(chuàng)新意識(shí)和冒險(xiǎn)精神正是儒家文化所缺乏，人們說(shuō)的“父母在，不遠(yuǎn)游”、“過(guò)猶不及”正是這種哲學(xué)的反映。華人企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代必然要面臨新技術(shù)、新思維的挑戰(zhàn)。

　　第二，“家庭的企業(yè)”與“社會(huì)的企業(yè)”的博弈。傳統(tǒng)的華人企業(yè)中經(jīng)營(yíng)權(quán)和重要職位一般交由親屬擔(dān)任，企業(yè)家視企業(yè)為個(gè)人的財(cái)富和家族的根基，企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)封閉的系統(tǒng)。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中員工的自我意識(shí)不斷加強(qiáng)、文化素質(zhì)、參與管理意識(shí)和能力也不斷提高；新一代的高層管理者普遍都接受了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理思想的教育，企業(yè)已成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的單元。這些變化都要求企業(yè)文化能跟隨時(shí)代的發(fā)展，并不斷革新。第二、共同價(jià)值觀與個(gè)性理念文化的博弈�！凹议L(zhǎng)式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往導(dǎo)致華人企業(yè)家注重對(duì)本企業(yè)的理念、精神和共同價(jià)值觀的管理，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，重視企業(yè)的內(nèi)聚力。而!#世紀(jì)$#年代出生的一代人，由于受時(shí)代的影響，他們更重視個(gè)人的職業(yè)發(fā)展及個(gè)性的張揚(yáng)。華人企業(yè)在試圖建立和保持其“一致”的文化時(shí)，必會(huì)遭到員工“抵制”。

　　第三，“組織的人”與“人的組織”的博弈。在等級(jí)、科層思想的引導(dǎo)下，華人企業(yè)主們強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人發(fā)展與利益應(yīng)服從組織發(fā)展的需要，公司的管理制度與規(guī)章也是從確保所有員工都服從公司而制定，僅將員工視為“組織的人”（威廉·懷特，1956）。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)的挑戰(zhàn)之一就是如何從“行政型”文化變?yōu)椤皡⑴c型”文化，將企業(yè)建成有利于員工個(gè)人能力發(fā)揮的組織，將“組織的人”轉(zhuǎn)化為“人的組織”，提倡分享和鼓勵(lì)參與，對(duì)個(gè)人的貢獻(xiàn)予以肯定，給予員工較強(qiáng)的歸屬感。

　　第四，“人治”與“法制”的博弈。在等級(jí)制度森嚴(yán)的華人企業(yè)，無(wú)疑，員工業(yè)績(jī)考核和升遷等不能不帶有領(lǐng)導(dǎo)人的主觀色彩，員工的知識(shí)和能力權(quán)重也不如社會(huì)關(guān)系。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境促使企業(yè)不斷變革以提高其應(yīng)變能力，組織結(jié)構(gòu)也由傳統(tǒng)的“金字塔”集權(quán)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)的、橫向的“扁平”網(wǎng)絡(luò)模式，中間管理層的減少，柔性管理、信息化管理使企業(yè)的文化也越來(lái)越強(qiáng)調(diào)靈活、協(xié)作與效率。這就要求與之相配套的完善科學(xué)的企業(yè)制度建設(shè)，使企業(yè)的一切活動(dòng)都有充分的規(guī)章與制度依據(jù)，由主觀的“人治”走向客觀的“法制”。

　　三、企業(yè)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響

　　企業(yè)文化的載體主要是“人”，即企業(yè)員工，因此企業(yè)文化在不同程度上影響著企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐活動(dòng)。邁克爾·比爾等學(xué)者認(rèn)為人力資源實(shí)踐可分為員工影響、人力資源流動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)體系和工作體系等方面。筆者認(rèn)為，從這四個(gè)方面就可以分析企業(yè)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響作用。

　　第一，企業(yè)文化決定員工影響。所謂員工影響，即“員工在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)何種機(jī)制傳達(dá)他們的意見(jiàn)和體現(xiàn)他們的影響”。不同的企業(yè)文化對(duì)員工參與管理與決策的影響是不同的。例如，在傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)里，美國(guó)企業(yè)視員工為“對(duì)手”，日本企業(yè)將員工視為合作者，從而導(dǎo)致了兩類不同的人力資源管理制度。在一些“家庭式”的華人企業(yè)中，高層管理者往往一言九鼎，多將員工視為“打工仔”，員工鮮有決策權(quán)，組織內(nèi)的升遷由上級(jí)主管決定，強(qiáng)調(diào)個(gè)人關(guān)系，限制了優(yōu)秀員工的個(gè)人發(fā)展，組織內(nèi)人與人的信任程度低，更妨礙了人與人之間的交流和溝通，從而導(dǎo)致了員工較低的“忠誠(chéng)度”。

　　第二，企業(yè)文化對(duì)人力資源流動(dòng)的影響。人力資源流動(dòng)包含人力資源的流入、流出和組織內(nèi)的流動(dòng)。傳統(tǒng)意義上的人事活動(dòng)如招聘、內(nèi)部調(diào)配和解聘都可以視為人力資源流動(dòng)。

　　首先，企業(yè)文化對(duì)人力資源流入的影響。德國(guó)慕尼黑大學(xué)著名企業(yè)文化專家"·凱能在《企業(yè)文化的實(shí)踐和展望》一書(shū)中說(shuō)：“如果建設(shè)了一個(gè)大家共同認(rèn)同的企業(yè)文化，建立了一個(gè)員工的共同愿景，有了共同的價(jià)值觀，有了高度認(rèn)同的企業(yè)精神，那么企業(yè)的交易成本就會(huì)降低�！豹�(dú)特的企業(yè)文化無(wú)異于一塊“金字招牌”，標(biāo)志著企業(yè)的性格特征，吸引著脾胃相投的員工。如美國(guó)西南航空公司在招聘時(shí)將應(yīng)聘者的性格特征作為篩選的第一要素，公開(kāi)宣稱只招聘外向型性格的人，以更好地實(shí)現(xiàn)其倡導(dǎo)“顧客至上”的服務(wù)理念。蓋茨的“工作即是歡樂(lè)”成為微軟員工所共享的價(jià)值觀。

　　其次，企業(yè)文化對(duì)人力資源內(nèi)部流動(dòng)的影響。人力資源管理內(nèi)部流動(dòng)的標(biāo)志表現(xiàn)為人員流動(dòng)速率、人員表現(xiàn)的有效性評(píng)估和衡量以及員工技術(shù)和能力的發(fā)展等，這些無(wú)一不體現(xiàn)著公司的管理文化。中華文化強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)幼有序，企業(yè)中論資排輩、內(nèi)部提升講資歷和“元老”式貢獻(xiàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，在一些華人企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)一般年紀(jì)大，基層員工動(dòng)力不足，新員工難以發(fā)展與成長(zhǎng)。在績(jī)效評(píng)估方面，其衡量標(biāo)準(zhǔn)也反映著企業(yè)的文化導(dǎo)向。在一些華人企業(yè)中，績(jī)效考核結(jié)果與員工的實(shí)績(jī)相關(guān)性不大，而更多地受到人際交往能力、與上級(jí)關(guān)系以及個(gè)人背景等非客觀因素的影響。從在培訓(xùn)方面來(lái)看，傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)更注重為員工提供特殊技能的培訓(xùn)，而強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)更注重員工的個(gè)人發(fā)展。如每一位IBM的員工都可以擁有兩條職業(yè)發(fā)展道路：即專業(yè)發(fā)展道路和管理道路，在管理理論與實(shí)踐的基礎(chǔ)上，逐級(jí)提升最終發(fā)展成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。

　　最后，企業(yè)文化對(duì)人力資源流出的影響。企業(yè)往往通過(guò)“提前退休計(jì)劃”或“解聘”員工的方法實(shí)現(xiàn)人員的“流出”，這種人力資源政策無(wú)疑不得不受企業(yè)文化的影響。如日本大部分企業(yè)采用終身雇傭政策，而美國(guó)一些公司中，員工則“來(lái)”“去”自由，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，公司往往以“裁員”來(lái)渡過(guò)難關(guān)，也使員工有“危機(jī)感”。但在華人企業(yè)里，受傳統(tǒng)文化的影響，導(dǎo)致員工“能上不能下，能進(jìn)不能出”的局面，對(duì)于業(yè)績(jī)不佳的員工也難以降級(jí)使用或解雇，不利于企業(yè)的新陳代謝、人員的合理流動(dòng)。

　　第三，企業(yè)文化對(duì)員工薪酬體系的影響。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化對(duì)員工支付報(bào)酬的影響直接產(chǎn)生兩種不同的“付酬”模式：一是以“個(gè)人”導(dǎo)向的支付報(bào)酬和以“團(tuán)體”導(dǎo)向的支付報(bào)酬。追求個(gè)人發(fā)展、強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)會(huì)以個(gè)人績(jī)效支付報(bào)酬，而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神組織合作的企業(yè)會(huì)以團(tuán)隊(duì)績(jī)效支付報(bào)酬。二是激勵(lì)傾向于效率還是公平，例如在注重組織等級(jí)和命令權(quán)威的德國(guó)公司和日本公司里則傾向于前者，而美國(guó)企業(yè)偏向于后者；華人企業(yè)則更偏重于給予員工比較平均的'工資，以減少員工之間的互相猜忌和嫉妒。而在網(wǎng)絡(luò)化的組織中，查爾斯·漢斯稱為“皮包職員”的SOHO一族，“把自己看成像演員一樣，總是在新片中尋找好的角色，而不指望也不希望一個(gè)角色永遠(yuǎn)演下去，而企業(yè)只要想讓它的陣容強(qiáng)大就得不斷地提供好角色�！逼髽I(yè)則更多地以員工的工作效率為尺度對(duì)這類員工支付報(bào)酬。

　　第四，企業(yè)文化對(duì)工作系統(tǒng)的影響。工作任務(wù)是工作系統(tǒng)的核心。員工（個(gè)人技能和人際關(guān)系能力）和監(jiān)督———管理模式是工作得以完成的保證。任務(wù)的技術(shù)要求、管理政策與實(shí)踐和工作任務(wù)本身相互影響。企業(yè)文化作為內(nèi)生于企業(yè)哲學(xué)的基礎(chǔ)，影響員工間人際關(guān)系，也影響對(duì)工作任務(wù)的界定。如在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作與協(xié)調(diào)的組織中，員工之間合作將代替競(jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)格的監(jiān)督管理將被員工的自我管理所取代，個(gè)人工作任務(wù)的界定已失去其意義，團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的考核將成為評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效的主要依據(jù)。在注重員工個(gè)人發(fā)展的組織中會(huì)分配員工具有挑戰(zhàn)性的工作，并且使工作內(nèi)容豐富化，促進(jìn)員工個(gè)人能力的不斷發(fā)展和完善。

　　四、華人企業(yè)人力資源管理變革的實(shí)踐

　　第一，建立參與型和學(xué)習(xí)型組織，增強(qiáng)員工影響度。成功企業(yè)的管理實(shí)踐證明，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、讓員工參與企業(yè)管理是一種最有效的組織形式。華人企業(yè)首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，通過(guò)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)營(yíng)造一種信任、坦誠(chéng)的氛圍，強(qiáng)化員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立暢通的信息溝通渠道，使員工的意見(jiàn)能及時(shí)“上傳”，高層的指令能被充分地理解和執(zhí)行。其次，華人企業(yè)還應(yīng)在知識(shí)獲取、利用和開(kāi)發(fā)等方面形成有效的管理體制，重視員工在知識(shí)發(fā)展中的獨(dú)特作用，運(yùn)用群體的智能進(jìn)行創(chuàng)新，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng)造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛。加強(qiáng)組織學(xué)觀點(diǎn)精粹華人企業(yè)文化及人力資源管理變革!"#中國(guó)軟科學(xué)!""#年第$期習(xí)和修煉，克服組織智障，提高企業(yè)整體素質(zhì)。

　　第二，建立公平的考核升遷制度，促進(jìn)人力資源流動(dòng)。若使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，高層管理者必須不斷完善產(chǎn)權(quán)制度，廣泛地吸納外部人才，建立完善的職業(yè)化管理隊(duì)伍，變“任人唯親”為“任人唯賢”，而不應(yīng)狹隘地把目光放在自己“近親”圈子里；同時(shí)在企業(yè)中建立公平合理的考核制度，改變以個(gè)人主觀印象為依據(jù)的考核方式，一切人事變動(dòng)以業(yè)績(jī)考核為標(biāo)準(zhǔn)。如臺(tái)塑的王永慶一直致力于家族企業(yè)社會(huì)化，實(shí)施“堅(jiān)決兩權(quán)分離”的管理體制。他強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)發(fā)展到一定程度，規(guī)模大了，人多事雜，單靠人力來(lái)管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來(lái)推動(dòng)，靠規(guī)章制度的力量來(lái)管理�！痹谔暨x接班人方面，王永慶采用的也不是簡(jiǎn)單的權(quán)利交接，而是經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)。其子王文洋取得博士學(xué)位后，在英國(guó)苦干了三年后，才被王永慶召回臺(tái)灣，在臺(tái)塑公司從基層干起，憑借其個(gè)人實(shí)力成為公司事業(yè)部經(jīng)理，直至升任總經(jīng)理，贏得了眾股東的信任和支持。

　　第三，重視薪酬的激勵(lì)作用，建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)體系。合理的報(bào)酬是滿足員工需求的基本手段，差異化的工資策略是保證員工積極性的重要措施。企業(yè)應(yīng)重視人與人之間的差異，獎(jiǎng)勵(lì)高業(yè)績(jī)的員工；鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新，將向個(gè)人支付報(bào)酬與向團(tuán)體支付報(bào)酬結(jié)合起來(lái)，平衡二者的關(guān)系；在制定福利政策時(shí)考慮員工的實(shí)際需要，靈活采用多種福利方案，實(shí)施自助風(fēng)格的福利組合計(jì)劃。同時(shí)重視內(nèi)在報(bào)酬對(duì)員工的影響，外在報(bào)酬作為一種物質(zhì)激勵(lì)，能立竿見(jiàn)影地取得實(shí)際效果，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，它對(duì)員工的激勵(lì)是有限的，因此企業(yè)也必須重視內(nèi)在報(bào)酬對(duì)員工長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的影響�！暗啦煌�不相與謀”、“士為知己者死”等正充分說(shuō)明了精神激勵(lì)對(duì)企業(yè)員工的作用。此外，企業(yè)應(yīng)向“學(xué)習(xí)型”組織努力，培育內(nèi)部不斷學(xué)習(xí)的氛圍，幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，協(xié)助其實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)重視員工培訓(xùn)與教育投資，并將其作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略資源之一。

　　第四，建立“人本”工作體系，提高企業(yè)的整體績(jī)效。!"世紀(jì)，人們?cè)絹?lái)越重視自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)和工作不僅僅是員工安身立命的場(chǎng)所和手段，更是人們發(fā)揮自己創(chuàng)造性、實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的舞臺(tái)。企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，尊重員工的個(gè)人價(jià)值和發(fā)展需求，將組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，以人為本，設(shè)計(jì)出最為合理的工作體系，為員工提供全面的發(fā)展；使傳統(tǒng)的工作系統(tǒng)向人本工作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換，以提高企業(yè)的整體績(jī)效。

HR管理2

　　1、創(chuàng)業(yè)階段

　　挑戰(zhàn)： 生存

　　特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調(diào)整糾偏和商業(yè)模式不確定，團(tuán)隊(duì)成員不穩(wěn)定是正常的。這個(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰(zhàn)；靈活面對(duì)各種不確定性；協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員適應(yīng)老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　2、運(yùn)作階段

　　挑戰(zhàn)：快速發(fā)展

　　特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)大，HRD需關(guān)注如何協(xié)助快速?gòu)?fù)制以及被證明的能力。除了持續(xù)面對(duì)招聘和解聘的壓力外，同時(shí)要逐步規(guī)范HR制度，例如薪酬、績(jī)效、員工入職體系等，讓組織在穩(wěn)定中快速發(fā)展。

　　在這個(gè)階段，特別要關(guān)注量變引起質(zhì)變的問(wèn)題，由于人員數(shù)量增加，溝通成效、創(chuàng)業(yè)精神容易被稀釋，成員背景多元化，對(duì)管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協(xié)助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。

　　3、組織階段

　　挑戰(zhàn)：建立組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)久發(fā)展，也就是基業(yè)長(zhǎng)青

　　特征：這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，個(gè)人的作用必須轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的作用，由事件驅(qū)動(dòng)的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略目標(biāo)及計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的'管理模式。老板文化更要轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織文化，人治被弱化 ，制度被強(qiáng)化。

　　此時(shí)HR總監(jiān)要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關(guān)系；需要具備之前提到的四個(gè)能力：行政管理、人才發(fā)展、文化建設(shè)及人才品牌建設(shè)。

　　4、變革階段

　　挑戰(zhàn)：沒(méi)有永恒的商業(yè)模式，也沒(méi)有永恒的競(jìng)爭(zhēng)力，只有持續(xù)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境才是真理

　　特征：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)及利益；改革開(kāi)放帶來(lái)很多機(jī)會(huì)，但也持續(xù)推升人力資源成本和競(jìng)爭(zhēng)壓力；全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業(yè)只有不斷的變革才得以生存

　　這個(gè)階段，HRD要以敏銳及客觀的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰(zhàn)略及能力，協(xié)助公司推動(dòng)變革。

HR管理3

　　1、倉(cāng)促招聘

　　匆忙地進(jìn)行招聘，一般也容易使標(biāo)準(zhǔn)降低，或者忽略了應(yīng)聘者的負(fù)面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身處高位的要員突然辭職，接替他的招聘工作便需立刻進(jìn)行;如要增設(shè)新職位，更應(yīng)提前三至四個(gè)月進(jìn)行招聘管理。

　　2、光環(huán)效應(yīng)

　　在招聘時(shí)，可能會(huì)由于應(yīng)聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現(xiàn)，而把其他如聰明、能干等優(yōu)點(diǎn)，一并加諸他身上。為避免光環(huán)效應(yīng)產(chǎn)生的不良后果，需向應(yīng)徽者索取一些他自己已準(zhǔn)備的報(bào)告，或近期的工作總結(jié)，作為評(píng)估能力的客觀依據(jù)。

　　3、用最好的人，而不是最適合那份工作的人

　　不要為了符合應(yīng)聘者的能力，而把職位提高至超出本來(lái)的要求。為了避免聘用資歷過(guò)高而最終可能厭倦或離開(kāi)的人才，雇主需研制一份實(shí)際的要求細(xì)則，并在招聘時(shí)以它為范本。

　　4、提出假設(shè)性的問(wèn)題

　　可提出“如你的意見(jiàn)在董事會(huì)上受到批評(píng)，你會(huì)如何應(yīng)付?”等問(wèn)題，以取替直接了當(dāng)?shù)奶釂?wèn)：“你如何堅(jiān)持自己意見(jiàn)?”間接提出問(wèn)題，較之于一個(gè)暗示“正確”答案的提問(wèn)，更容易獲得準(zhǔn)確的信息。

　　5、說(shuō)話過(guò)多

　　不要將特定的面洽時(shí)間，用來(lái)拼命推銷公司的應(yīng)聘的職位，而又不認(rèn)真的評(píng)估應(yīng)聘者的技能。這樣很容易掉進(jìn)片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的`反應(yīng)。適當(dāng)?shù)胤峙涿嬖嚂r(shí)間，以90分鐘作詳細(xì)的傾談;其中15%時(shí)間用來(lái)介紹公司和職位的情況。

　　6、別呆坐空談

　　在面談時(shí)需作一些筆記，否則，事后便很難準(zhǔn)確地證實(shí)或查核曾談及的內(nèi)容，特別是有關(guān)數(shù)據(jù)的問(wèn)題。

　　7、采用歸納法

　　詢問(wèn)應(yīng)聘者一些能具體以數(shù)據(jù)表示的成就，以證實(shí)他的自我介紹。采用計(jì)分法也可有效地對(duì)應(yīng)聘者作出測(cè)試。以10分為滿分，看他如何作自我評(píng)估。一般說(shuō)來(lái)，如果自己有某方面的弱點(diǎn)，而又不想被發(fā)現(xiàn)，他會(huì)給予自己打7分;而充滿信心的人，則會(huì)給自己打8分或9分。

　　8、“無(wú)意義”問(wèn)題

　　與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關(guān)的問(wèn)題，可被視對(duì)應(yīng)聘者的歧視。所提問(wèn)題應(yīng)與這項(xiàng)工作所需的能力有關(guān)，如“你是否可以加班工作和出差?”

　　9、冷漠不關(guān)心

　　與推薦人查證，可得悉應(yīng)徽者過(guò)去的表現(xiàn)，并呆發(fā)現(xiàn)他潛在的弱點(diǎn)。如果獲得材料對(duì)候選人是負(fù)面的，便應(yīng)對(duì)提供者作出解釋，表示他所提供的信息有助于評(píng)定候選人，使他發(fā)揮最大潛力，因而坦誠(chéng)最重要。其中一個(gè)提問(wèn)技巧是：“如果你要向這位應(yīng)徵者提出忠告，以幫助他在事業(yè)上更進(jìn)一步，你想告訴他什么呢?”

　　10、忽視對(duì)方雇主的挽留

　　優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會(huì)被原雇主提出高價(jià)挽留。為避免這類突發(fā)事件，詢問(wèn)應(yīng)聘者會(huì)如何處理他雇主提出的條件。提醒應(yīng)聘者促使他另尋工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24個(gè)月內(nèi)也會(huì)離開(kāi)。

HR管理4

　　HR策略

　　領(lǐng)導(dǎo)者在談到組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)果、時(shí)間管理、公司文化和他們自身的角色時(shí)，如果表達(dá)不清，就會(huì)導(dǎo)致員工各自猜測(cè)，公司陷入混亂。

　　為何會(huì)有那么多的組織陷入混亂？想弄清這個(gè)問(wèn)題并不難，你只要聽(tīng)聽(tīng)這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者如何講話便略知一二了�，F(xiàn)實(shí)中，我們可以看到許多領(lǐng)導(dǎo)者都喜歡說(shuō)些套話，他們總愛(ài)用豪言壯語(yǔ)來(lái)為公司指引方向，總是想當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)人都對(duì)這些含義寬泛的概念有著相同的理解。事實(shí)上，當(dāng)ceo用到這類空洞的字眼時(shí)，他的下屬們吃不準(zhǔn)自己是不是真的領(lǐng)會(huì)了上司的意圖。即便沒(méi)領(lǐng)會(huì)，他們也不會(huì)向ceo問(wèn)個(gè)清楚，因?yàn)樗麄兒ε履菢訒?huì)顯得自己很愚蠢。于是，他們就把那些模糊的指令傳達(dá)給自己的下屬，而他們的下屬又只能按照各自的理解去演繹他上司的意思。結(jié)果這些人就會(huì)草率盲動(dòng)，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的真正作用是激發(fā)組織去創(chuàng)造更美好的未來(lái)，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，有效的溝通是最最重要的一個(gè)管理手段。

　　那么如何溝通才有效呢？通過(guò)對(duì)數(shù)百名ceo的研究觀察發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的是要闡明以下5個(gè)方面的信息：組織架構(gòu)和層級(jí)、財(cái)務(wù)結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其角色的理解、時(shí)間管理，以及公司文化。領(lǐng)導(dǎo)者在談到這些時(shí)，如果表達(dá)不清，就會(huì)導(dǎo)致員工各自猜測(cè)，讓公司陷入混亂。

　　公司的組織架構(gòu)是帶有感情色彩的，無(wú)論是在穩(wěn)定期還是在變革期，都反映了個(gè)人的權(quán)力或影響力，尤其是當(dāng)公司發(fā)生變革時(shí)，如果ceo不及時(shí)讓公司員工看清各自在組織架構(gòu)上的位置，就會(huì)在公司內(nèi)引起恐慌。惠普公司的卡莉·菲奧莉娜就因采用了不甚明朗的溝通方式，沒(méi)有及時(shí)厘清那些圍繞著“重組”概念，而給公司造成了巨大損失。組織架構(gòu)的改變與公司的政治無(wú)關(guān)，所有的一切只與組織效率有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者可以在向員工闡述愿景及其由來(lái)時(shí)遵循一定的準(zhǔn)則，傳達(dá)清晰的計(jì)劃，加快決策的速度，將組織架構(gòu)的變動(dòng)看成是優(yōu)化資源的一個(gè)暫時(shí)性架構(gòu)，并讓員工成為新戰(zhàn)略的積極推動(dòng)者。

　　現(xiàn)實(shí)中，還有很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)楹雎粤藛T工行為和財(cái)務(wù)結(jié)果之間的聯(lián)系，而且沒(méi)有很好地將財(cái)務(wù)結(jié)果作為有益的診斷和學(xué)習(xí)工具，錯(cuò)失了為公司建立長(zhǎng)期價(jià)值的機(jī)會(huì)。有位ce0，他堅(jiān)信自己的唯一任務(wù)就是對(duì)每季度的財(cái)務(wù)結(jié)果做出大膽的預(yù)測(cè)和承諾，然后不遺余力地去實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)，結(jié)果他總是給銷售人員和財(cái)務(wù)人員猛烈施壓，不懂用恰當(dāng)?shù)姆椒�激�?lì)或獎(jiǎng)勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)，最后該公司以年收入折價(jià)被別的公司收購(gòu)。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo約翰·阿德勒始終將財(cái)務(wù)結(jié)果當(dāng)成改善未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施的診斷工具。他讓員工參與財(cái)務(wù)結(jié)果的分析，鼓勵(lì)員工直言不諱、坦誠(chéng)對(duì)話，而不用擔(dān)心會(huì)遭受懲罰，最終使公司的市值從1億美元提高到50多億美元。

　　對(duì)于ceo角色，由于許多人都找ceo們尋求反饋，請(qǐng)示意見(jiàn)，他們便誤以為自己是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，自己的責(zé)任就是解答一切問(wèn)題。這種情況在那種創(chuàng)業(yè)型的ceo身上尤為明顯。而高效領(lǐng)導(dǎo)者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務(wù)是從他人那里尋找答案。他們明確公開(kāi)地向下屬尋求建議、意見(jiàn)和合作，他們用自己的職權(quán)來(lái)推動(dòng)而不是控制決策的進(jìn)程，努力為工作團(tuán)隊(duì)找到解決問(wèn)題的最佳方法。他們通過(guò)行動(dòng)，將自己對(duì)角色的理解傳達(dá)給員工，并身體力行地予以實(shí)踐。員工深受鼓舞，不斷為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，積極推動(dòng)了公司的前進(jìn)。決策流程的合作性越強(qiáng)、政治意味越淡，領(lǐng)導(dǎo)者就越不閉塞，企業(yè)戰(zhàn)略就更有現(xiàn)實(shí)根基。

　　很多管理者都在時(shí)間的壓力下苦苦掙扎，千方百計(jì)想要掌控和利用一天里有限的時(shí)間，甚至想從中再多擠出點(diǎn)時(shí)間�？萍脊�司的ceo艾倫讓下屬爭(zhēng)分奪秒，結(jié)果他們做出了完美的標(biāo)書(shū)，卻在投標(biāo)中輸給了一家技術(shù)不如他們的公司。艾倫的員工一心想的是如何在最后期限前完成任務(wù)，卻忽視了客戶。“擠時(shí)間”和“用時(shí)間”二者之間是存在著細(xì)微的差別的，泰勒梅—阿迪達(dá)斯高爾夫公司的ceo金，在預(yù)先的大膽設(shè)想不能實(shí)現(xiàn)的情況下，他讓下屬別拿時(shí)間當(dāng)敵人，與其擠時(shí)間，不如會(huì)用時(shí)間。他選擇了另一個(gè)可行的目標(biāo)，并把最重要的環(huán)節(jié)放在首位，結(jié)果他們利用有限的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須非常清晰地闡述目標(biāo)，而且要求下屬先完成最重要的任務(wù)。

　　說(shuō)到公司文化，如果ceo不能說(shuō)明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達(dá)給員工，不能讓員工明確地理解他們的預(yù)期目標(biāo)是什么，那么他們所建立的公司文化毫無(wú)意義。硅谷有一家公司的ceo，不顧客戶和業(yè)務(wù)，一味地縱容員工享樂(lè)，導(dǎo)致公司遭到了被出售的厄運(yùn)。想要?jiǎng)?chuàng)建和維持一種健康的公司文化，領(lǐng)導(dǎo)者必須專注于正確的目標(biāo)，還要制造一種在市場(chǎng)上獲勝的體驗(yàn)。公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏取勝利的渴望，在有著健康文化的公司里，員工們不會(huì)對(duì)公司的事一無(wú)所知，而是相信公司美好的未來(lái)有他們的一份。他們帶著如火般的激情工作，他們每個(gè)人都知道自己該如何為公司的未來(lái)做貢獻(xiàn)。

　　如果一位ceo對(duì)他的直接下屬準(zhǔn)確地表達(dá)了他的想法，這些人又向他們各自的下屬準(zhǔn)確傳達(dá)了ceo的意圖，那么這家公司的全體員工就會(huì)圍繞著一個(gè)清晰的、大家能夠準(zhǔn)確理解的`共同愿景去工作。如此一來(lái)，不僅為公司節(jié)省了時(shí)間、金錢和資源，還能夠使公司取得非凡的業(yè)績(jī)。

　　困境中HR如何突破自我

　　困境一：如何從操作層面跨越到戰(zhàn)略層面

　　人力資源管理演變至今已有不少年頭，雖然在眾多的企業(yè)中掛著人力資源部牌子卻還是依舊做著人事部的那點(diǎn)活，部門名改了，但本質(zhì)卻依然未能得到有效改善。從操作層面跨越到戰(zhàn)略管理層面，不光是口號(hào)叫的響，更重要的是如何有效去升級(jí)與落實(shí)，HR常常報(bào)怨自己沒(méi)有價(jià)值，沒(méi)有地位，得不到上司的認(rèn)可，我們不妨從以下三點(diǎn)來(lái)分析：

　　1、HR的管理必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。高層領(lǐng)導(dǎo)是第一把手，而人力資源管理要想與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，必須要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持，從而形成良好的管理環(huán)境。得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可分為二個(gè)層面：一是高層本身是否真的重視HR管理，把HR管理放在一個(gè)比較高的、重要的地位。二是HR本身是否具備被認(rèn)可的價(jià)值點(diǎn)與影響力。簡(jiǎn)而言之，跟對(duì)老板選對(duì)人。

　　2、HR本身必須具備較高的專業(yè)素質(zhì)。人力資源管理是復(fù)雜而具有創(chuàng)造性的工作，做好這些工作需要全面的戰(zhàn)略能力、應(yīng)變能力和協(xié)同能力。HR所制訂的戰(zhàn)略必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，做到HR戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)同，做到HR的各個(gè)職能模塊之間的配合與協(xié)同。

　　3、HR必須具備戰(zhàn)略性思維操作層面才有跨越的可能。不是所有HR都能從操作層面跨越到戰(zhàn)略層面的，如果不行，那我們?cè)趺崔k，只好在HR的某一個(gè)職能模塊盡量做到專家，做深做精。我們可以捫心自問(wèn)一下，HR管理中的一些理念與方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每個(gè)英文的全稱是什么？b、什么是SMART原則，每個(gè)英文又代表什么含義？c、什么是ROI，在日常管理中如何去計(jì)算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面試如何理解與應(yīng)用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分別適合什么層次人員，相互之間有什么樣的關(guān)聯(lián)性？

　　想成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，首先要清楚戰(zhàn)略角色是什么？一是HR管理策略是否能夠影響到組織發(fā)展；二是HR管理者是否具備支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與落地能力。針對(duì)以上的幾種分析，HR必須具備過(guò)硬的專業(yè)知識(shí)與技能，跟對(duì)老板選對(duì)團(tuán)隊(duì)。如果成為不了戰(zhàn)略層面，那可以在操作層面成為管理專家，做深做專做細(xì)做透。唯有專、精、細(xì)、強(qiáng)方可確保HR本身管理地位與核心價(jià)值。

　　困境二：如何平衡“勞”與“資”的關(guān)系

　　HR素有多個(gè)江湖綽號(hào)，如：職業(yè)殺手、老板代言人、企業(yè)間諜等等，為何有那么多的綽號(hào)呢？原因在于HR本身沒(méi)有做到良好的角色定位，當(dāng)企業(yè)與員工發(fā)生爭(zhēng)議的時(shí)候，HR必須要從全局觀去考慮問(wèn)題，不能光從表面去解決，處理問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)是以法律為依據(jù)，以合理、合情為輔助潤(rùn)滑劑。切不可弄虛作假，欺上瞞下，學(xué)會(huì)站在一個(gè)組織全局的眼光去思考問(wèn)題，同時(shí)也要學(xué)會(huì)用同理心去感受員工的心聲，與上司保持良好的溝通平臺(tái)與匯報(bào)關(guān)系。

　　如果遇到爭(zhēng)議真的難以處理與解決，那也需要反思企業(yè)管理風(fēng)格與文化是否產(chǎn)生沖突，如果是，那就不是HR能解決的問(wèn)題，關(guān)鍵要看企業(yè)處理問(wèn)題的心胸與姿態(tài)。這時(shí)，HR唯有用心公平地去對(duì)待每一件事、每一個(gè)人，利用自己的技巧去溝通和協(xié)調(diào)，多點(diǎn)時(shí)間與員工溝通，了解實(shí)際情況，在自己職權(quán)范圍內(nèi)做一些說(shuō)服、調(diào)解、勸解工作，盡量做到讓雙方滿意或減少怨氣。

　　困境三：如何在復(fù)雜多變的關(guān)系中求生存

　　只要有人的地方就一定存在關(guān)系派、老鄉(xiāng)派、同學(xué)派，親戚派等等諸如此類的關(guān)系網(wǎng)，大到一個(gè)社會(huì)，小到企業(yè)組織甚至一個(gè)管理部門，所以在眾多復(fù)雜多變的各種職場(chǎng)中行走，HR要想求生存、要想謀發(fā)展，不妨從如下四個(gè)方面來(lái)鍛煉自己，提高自我安全保險(xiǎn)系數(shù)。

　　1、與上司保持有效溝通。上司下達(dá)的任務(wù)計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中遇到任何問(wèn)題與困難必須及時(shí)有效的與上司匯報(bào)、反饋與溝通，確保信息與方向的準(zhǔn)確性，真正理解上司的意圖。讓上司知道每一個(gè)工作的關(guān)鍵點(diǎn)與進(jìn)程，做到計(jì)劃前雙方溝通一致，實(shí)施中相互了解與跟進(jìn)，結(jié)束后及時(shí)匯報(bào)與總結(jié)分析。

　　2、做解決問(wèn)題的高手。不管遇到任何問(wèn)題，首先要思考解決問(wèn)題方法與渠道，與團(tuán)隊(duì)合作，集思廣益，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，切不可滿腹牢*，負(fù)面消極情緒，善于出怪招、奇招方可與眾不同。

　　3、打造高績(jī)效的HR團(tuán)隊(duì)。善于調(diào)動(dòng)與發(fā)揮團(tuán)隊(duì)每個(gè)人擅長(zhǎng)與優(yōu)點(diǎn)，學(xué)會(huì)因“合”而生“力”。一切工作首先要以產(chǎn)出與績(jī)效為底線與依據(jù)。讓能人更能，讓不能的人因他人配合與互補(bǔ)而發(fā)揮團(tuán)體績(jī)效與效率。

　　4、保證完成任務(wù)。在實(shí)施任務(wù)中務(wù)必將上司交給的任務(wù)正確的執(zhí)行與落實(shí)，少一點(diǎn)借口，多一點(diǎn)方法，沒(méi)有困難要執(zhí)行，有困難更要執(zhí)行，學(xué)會(huì)提煉任務(wù)中的每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，絕不做差不多與好好同志，嚴(yán)格要求自己，有制度但更要學(xué)會(huì)自覺(jué)與自律。

　　困境四：面對(duì)發(fā)展瓶頸，如何規(guī)劃自我

　　任何的發(fā)展都會(huì)遇到瓶頸，只是時(shí)間長(zhǎng)短有別而已，符合事態(tài)發(fā)展定律與軌跡。作為一個(gè)人力資源管理者，我們的機(jī)會(huì)應(yīng)該比其他崗位具有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，瓶頸并不可怕，可怕的是當(dāng)我們遇到發(fā)展瓶頸時(shí)如何學(xué)會(huì)突破自我，是否具備突破瓶頸的能力與眼光。必須學(xué)會(huì)居安思危，未雨綢繆，凡事預(yù)，則立，不預(yù)，則廢。

　　1、跳出HR，尋找內(nèi)部發(fā)展平臺(tái)。HR對(duì)公司的各個(gè)部門及工作應(yīng)該比較熟悉，上手較快，做管理就是與人打交道，善于溝通與交流，所以不妨可以試著做企業(yè)的內(nèi)部專職培訓(xùn)師、銷售、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈管理等等崗位，一個(gè)HR管理者不怕有專業(yè)的知識(shí)與技能，就怕除了HR管理知識(shí)之外其它一無(wú)所知，那才是最可怕的事情，所以人力資源管理者一定要在懂得自身專業(yè)與技能的同時(shí)學(xué)習(xí)更多的與管理，與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，豐富知識(shí)面與擴(kuò)大崗位范圍。

　　2、職業(yè)轉(zhuǎn)型，面向外部發(fā)展舞臺(tái)。在企業(yè)內(nèi)部如果發(fā)展遇到了瓶頸，首先不能急躁，靜下心來(lái)分析自已，SWOT分析就是一個(gè)很好的工具，分析自己擅長(zhǎng)什么，劣勢(shì)有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果內(nèi)部無(wú)法滿足，可以嘗試職業(yè)轉(zhuǎn)型，做外部的專職培訓(xùn)師、加入管理咨詢隊(duì)伍，擔(dān)任管理咨詢師，人力資源專職獵頭顧問(wèn)等等，俗話說(shuō)；樹(shù)挪死，人挪活。

　　當(dāng)我們面對(duì)困境時(shí)，首先要學(xué)會(huì)放松自己，審視自己，有哪些方面做的還不夠好，需要完善與提高，有些事無(wú)法改變，只能學(xué)會(huì)適應(yīng)，如果適應(yīng)不了，可以嘗試改變自己，畢竟改變自己相對(duì)比改變他人會(huì)容易一些，如果自身的一些性格確實(shí)無(wú)法改變，也不必為此而煩惱，學(xué)會(huì)選擇自己的另一半來(lái)彌補(bǔ)，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)選擇、學(xué)會(huì)借力，學(xué)會(huì)面對(duì)與應(yīng)對(duì)的能力。

　　好的公司離不開(kāi)好的HR管理。

HR管理5

　　未來(lái)HR管理的核心問(wèn)題：效能

　　第一，如何基于客戶價(jià)值，讓員工自動(dòng)自發(fā)地工作，減少人力資源的管控與內(nèi)部的交易成本?

　　要提高人力資源效能，首先就是要激活員工，就像稻盛和夫的阿米巴和海爾的自主經(jīng)營(yíng)體那樣，讓每個(gè)員工成為CEO，實(shí)現(xiàn)自我管理和自動(dòng)自發(fā)地工作。那自我管理的組織模式是什么?自我管理的機(jī)制是什么?自我管理跟平臺(tái)管理之間的關(guān)系是什么?如何真正讓每個(gè)員工成為自組織、自主的價(jià)值創(chuàng)造者，激發(fā)員工的潛能?這需要組織模式的創(chuàng)新、人力資源管理機(jī)制的創(chuàng)新。

　　第二，如何讓員工有價(jià)值地工作，剔除人力資源的隱性浪費(fèi)與顯性浪費(fèi)?

　　我一直認(rèn)為中國(guó)企業(yè)最大的浪費(fèi)是人才，最浪費(fèi)不起的是人才，比如人的機(jī)會(huì)成本浪費(fèi)、人才的閑置、人的不進(jìn)步等等。我現(xiàn)在研究的課題也與此有關(guān)，包括企業(yè)內(nèi)部有哪些人力資源的隱性浪費(fèi)、哪些人力資源顯性浪費(fèi)，對(duì)于不同的產(chǎn)業(yè)、不同的企業(yè)，人力資源的隱性浪費(fèi)、顯性浪費(fèi)體現(xiàn)在哪些方面，等等。

　　第三，人力資源的動(dòng)態(tài)配置問(wèn)題。

　　過(guò)去講人與崗位的配置，現(xiàn)在是只為管理體系與勝任能力系統(tǒng)的有效配置，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的人崗配置，而是一個(gè)系統(tǒng)跟另一個(gè)系統(tǒng)之間動(dòng)態(tài)的、有效的配置。我們叫做人力資源管理的兩大基點(diǎn)，一是職位體系，一是勝任能力系統(tǒng)，實(shí)際上是在研究宏觀人力資源的崗位和宏觀人力資源的勝任力，也就是人才結(jié)構(gòu)之間動(dòng)態(tài)的配置問(wèn)題。我們現(xiàn)在最早提出來(lái)，要研究如何提高職位的管理水平，提高一個(gè)組織的能力管理水平，實(shí)現(xiàn)職位體系跟能力系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)配置。所以一個(gè)企業(yè)不僅要做崗位分析，更重要的是做職位規(guī)劃;不僅要研究個(gè)體，更多地要研究勝任能力系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是支撐公司戰(zhàn)略和文化的核心內(nèi)容。所以職位跟能力的動(dòng)態(tài)匹配效率，包括建立它們動(dòng)態(tài)匹配的監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，以及評(píng)估體系，是我現(xiàn)在正在實(shí)踐的內(nèi)容。

　　第四，人力資源效能的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

　　什么叫人力資本的貢獻(xiàn)率，人力資源的投入產(chǎn)出率?過(guò)去我們的人力資源管理是結(jié)果管理，我們現(xiàn)在要對(duì)人力資本從投入到轉(zhuǎn)換到產(chǎn)生結(jié)果的全過(guò)程進(jìn)行管理，其中管理的要點(diǎn)是什么，管理的機(jī)制是什么，這也是我現(xiàn)在比較關(guān)注的。

　　第五，適應(yīng)現(xiàn)在新型企業(yè)的要求，如何進(jìn)行員工碎片時(shí)間的集成管理。

　　我自己是很有體會(huì)的。我早晨起來(lái)，一定是三份報(bào)紙，從家里到辦公室十分鐘瀏覽完;在飛機(jī)上的時(shí)候，至少帶五本雜志看。我學(xué)習(xí)補(bǔ)充知識(shí)、發(fā)展興趣愛(ài)好，都是利用碎片時(shí)間，因?yàn)槠渌麜r(shí)間都得上課、做項(xiàng)目。我認(rèn)為，人要有價(jià)值地活著，每個(gè)碎片時(shí)間都可以創(chuàng)造價(jià)值。所以我最近在研究“碎片時(shí)間與企業(yè)的微創(chuàng)新及持續(xù)改善”，比如員工上廁所的時(shí)候可以為公司想一個(gè)合理化建議，吃飯的時(shí)候也可以聊公司的事。把員工的碎片時(shí)間利用起來(lái)，可以產(chǎn)生微創(chuàng)新，讓創(chuàng)新無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，并且?guī)椭�企業(yè)持續(xù)改善，這個(gè)很有意思，企業(yè)會(huì)很感興趣。

　　第六，全面績(jī)效認(rèn)可體系。

　　這是跟文躍然老師一起在研究的。以前叫“全面薪酬激勵(lì)”，現(xiàn)在叫“全面認(rèn)可激勵(lì)體系”。如何把員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)起來(lái)，讓對(duì)員工績(jī)效的認(rèn)可無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，對(duì)員工的激勵(lì)無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，讓員工的價(jià)值創(chuàng)造無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，這就是“全面績(jī)效認(rèn)可體系”，一種全新的概念。認(rèn)可，一是對(duì)結(jié)果的認(rèn)可，二是對(duì)過(guò)程的認(rèn)可，三也是最重要的，是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效行為的認(rèn)可。所以我去年提出來(lái)，中國(guó)人力資源管理，一是進(jìn)入效能管理時(shí)代，二是進(jìn)入全面認(rèn)可激勵(lì)時(shí)代。

　　第七，知識(shí)管理。

　　我現(xiàn)在比較關(guān)注如何使個(gè)人知識(shí)公司化，如何使企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虻玫椒e累、繼承、創(chuàng)新，企業(yè)內(nèi)部如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)知識(shí)平臺(tái)來(lái)構(gòu)建人力資源的優(yōu)勢(shì)。所以我也提出，企業(yè)最大的財(cái)富不是人才，是企業(yè)擁有的知識(shí)，是“人才+知識(shí)”。過(guò)去我們說(shuō)人才是企業(yè)最大的財(cái)富，其實(shí)人才都會(huì)流動(dòng)，所以企業(yè)最大的財(cái)富是人才為企業(yè)所積累的'知識(shí)。知識(shí)管理最大的功用，除了個(gè)人知識(shí)公司化，更重要的是每個(gè)員工可以借助公司的知識(shí)管理放大個(gè)人的能力，這叫人力資源的倍加效應(yīng)。

　　第八，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力與互補(bǔ)型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

　　從提高人力資源效能的角度來(lái)講，一個(gè)組織的效能首先來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)的效能、決策的效能。我們過(guò)去一談人力資源效率，就談員工。其實(shí)中國(guó)企業(yè)，人力資源效率不足主要是因?yàn)闆Q策效率太低和決策后的執(zhí)行效率太低，而這兩個(gè)瓶頸都是源于領(lǐng)導(dǎo)力不夠。所以領(lǐng)導(dǎo)力是提升人力資源效率最主要的抓手。一是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力的提升來(lái)提高組織決策效率、運(yùn)營(yíng)效率，通過(guò)愿景、文化、價(jià)值觀去凝聚大家，減少企業(yè)內(nèi)部的交易成本，使大家擰成一股繩，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)去努力，這叫基于愿景、基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo);二是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)，通過(guò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化來(lái)產(chǎn)生倍加的人力資源效能。所以我這幾年，更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的結(jié)構(gòu)，叫一把手和二把手之間“陰陽(yáng)配”，就是優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，讓他們齊心協(xié)力。

　　第九，人力資源的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，人力資源管理的平臺(tái)化與外包化，也是效能提升的重要途徑。

　　將來(lái)很多企業(yè)可以共享人力資源的數(shù)據(jù)平臺(tái)，人力資源也會(huì)進(jìn)入大數(shù)據(jù)時(shí)代。人力資源共享平臺(tái)走規(guī)范化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的路子，而企業(yè)的人力資源部門走個(gè)性化的路子，提供基于戰(zhàn)略、基于業(yè)務(wù)的個(gè)性化服務(wù)。所以人力資源管理要有后臺(tái);后臺(tái)就是平臺(tái)，后臺(tái)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，前臺(tái)個(gè)性化，這樣就可以提高人力資源的效率，減少人力資源的成本。那怎么來(lái)建這個(gè)平臺(tái)，公司哪些職能應(yīng)該在平臺(tái)上運(yùn)行，平臺(tái)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量如何變成人力資源產(chǎn)品、服務(wù)研發(fā)和決策的依據(jù)，我想在這方面做一些研究。

　　第十，通過(guò)勞動(dòng)組織模式的創(chuàng)新，來(lái)提高人力資源效能。

　　因?yàn)槠髽I(yè)一方面要激活，另一方面要協(xié)同。比如現(xiàn)在移動(dòng)辦公，大家利用共享的社區(qū)、共享的平臺(tái)來(lái)進(jìn)行研發(fā);比如把員工變成你的客戶，把客戶變成你的員工，就像小米科技那樣，讓客戶變成企業(yè)的研發(fā)人員，不求人才所有，但求人才所用。對(duì)那些專業(yè)化人才，企業(yè)通過(guò)什么勞動(dòng)組織方式把他們納入到企業(yè)的系統(tǒng)里來(lái)，用他們最精華、最有創(chuàng)造性的那一部分，不負(fù)擔(dān)其他的成本?如何建立通過(guò)勞動(dòng)組織模式創(chuàng)新來(lái)整合人才，充分挖掘人才的這種潛能?現(xiàn)在我們需要組織模式的創(chuàng)新，比如進(jìn)行人才的策略聯(lián)盟合作。這也是我們新提的一個(gè)概念，人才不一定歸我所有，但是歸我所用。可以通過(guò)策略聯(lián)盟的方式，通過(guò)項(xiàng)目合作制，把全球的人才整合在一起。但是這涉及到企業(yè)的組織模式，包括企業(yè)的勞動(dòng)組織方式、團(tuán)隊(duì)合作方式、內(nèi)部分工機(jī)制，都要發(fā)生變化，企業(yè)的責(zé)任體系、考評(píng)體系也要發(fā)生變化，這其實(shí)是值得挖掘的一個(gè)方面。

　　以上這些，是我關(guān)心的十個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為也是未來(lái)中國(guó)的人力資源管理需要著重研究的十個(gè)問(wèn)題，需要深層次地去挖掘。中國(guó)從人力資源大國(guó)走向人力資源強(qiáng)國(guó)，就是要提高人力資源效能，真正把中國(guó)人的所有的主動(dòng)性、積極性激發(fā)出來(lái)，中國(guó)人是絕對(duì)不會(huì)比美國(guó)人差的。

HR管理6

　　企業(yè)員工除了工資以外還能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含兩種：實(shí)物和現(xiàn)金。作為企業(yè)的人力資源從業(yè)者要必要對(duì)福利的知識(shí)有所了解。

　　1.福利對(duì)企業(yè)有什么作用？

　　a.改善企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；

　　b.增強(qiáng)企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引并留住優(yōu)秀員工；

　　c.享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性。

　　2.福利對(duì)員工有什么作用？

　　a.稅收的優(yōu)惠；

　　b.集體購(gòu)買的優(yōu)惠或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；

　　c.滿足員工的多樣化需求。

　　3.福利設(shè)計(jì)應(yīng)該把握什么原則？

　　a.均等性原則：本企業(yè)成員都可享受；

　　b.合法性原則：符合國(guó)家的`法律法規(guī)；

　　c.競(jìng)爭(zhēng)性原則：在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性；

　　d.滿足員工基本需求原則。

　　4.福利發(fā)放有什么標(biāo)準(zhǔn)？

　　a.按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放；

　　b.節(jié)假日福利人人有份；

　　c.選擇性福利事先廣泛征求員工意見(jiàn)；

　　d.福利產(chǎn)品以滿足員工日常生活需求為主。

　　5.對(duì)于福利的管理有啥要求？

　　a.建立福利管理制度，或編制企業(yè)福利手冊(cè)；

　　b.進(jìn)行企業(yè)福利政策宣傳；

　　c.定期聽(tīng)取員工的福利訴求；

　　d.成立員工參與的福利管理委員會(huì)；

　　e.設(shè)立專人維護(hù)和管理公共福利設(shè)施；

　　f.了解并借鑒同行業(yè)的福利管理措施。

　　員工福利的設(shè)置是企業(yè)管理的一種進(jìn)步，對(duì)提高員工工作的積極性以及對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感具有極大的作用。而HR是這項(xiàng)制度的制定者和實(shí)施者，關(guān)于福利管理要有自身的一個(gè)認(rèn)知。

HR管理7

　　績(jī)效是個(gè)外來(lái)詞，是隨著外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的，但是國(guó)人的模仿、學(xué)習(xí)和在企業(yè)中的實(shí)際運(yùn)用卻違背了當(dāng)初設(shè)定績(jī)效管理的目的。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)只是僅僅做了績(jī)效管理的最后一小部分，績(jī)效考核，只把績(jī)效管理當(dāng)作了核發(fā)獎(jiǎng)金的一個(gè)工具。這不禁讓人想起了古人《吃燒餅的故事》。

　　天下未必真有只認(rèn)“最后半個(gè)燒餅”的傻人，但是在當(dāng)今的企業(yè)里，“只要結(jié)果”，“不管黑貓白貓，逮到老鼠就是好貓”的口號(hào)和干類似傻事、提出類似違背情理主張的卻大有人在。就讓人不得不想起了那“半個(gè)燒餅”。正是因?yàn)檫@樣的無(wú)理要求才有了“上有政策下有對(duì)策”的策略。于是企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中一些工作人員為了提升業(yè)績(jī)，不惜使用“殺雞取卵”的手法和“坑蒙拐騙”的做法來(lái)完成所謂的任務(wù)和業(yè)績(jī)。但是當(dāng)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中遇到瓶頸的時(shí)候，回過(guò)頭看看，其實(shí)都是績(jī)效考核惹得禍。-

　　績(jī)效管理是一個(gè)綜合的連鎖的有后繼效應(yīng)的管理工具組合。不同的企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的特點(diǎn)和不同的崗位使用不同的績(jī)效管理方法。我個(gè)人認(rèn)為績(jī)效管理大致分三塊。-

　　第一是計(jì)劃管理或培養(yǎng)式管理，它主要適用于培養(yǎng)員工的的行為習(xí)慣、忠誠(chéng)度及溝通能力和管理技巧。例如：某企業(yè)招聘一批應(yīng)屆畢業(yè)生，準(zhǔn)備培養(yǎng)成未來(lái)的企業(yè)的骨干力量，為企業(yè)三年后的擴(kuò)張做好人才儲(chǔ)備。這個(gè)時(shí)候企業(yè)負(fù)責(zé)人和人力資源負(fù)責(zé)人對(duì)其績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該放在，責(zé)任心、忠誠(chéng)度、學(xué)習(xí)能力、出勤率等方面。避免出現(xiàn)一味的強(qiáng)調(diào)做出了多少成績(jī)，對(duì)企業(yè)有多大貢獻(xiàn)等方面的考核。因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)這個(gè)舉措是一個(gè)三年后的投資回報(bào)率考核。-

　　迪士尼樂(lè)園的潛在顧客培養(yǎng)就是一個(gè)很好的案例。在日本東京的迪斯尼樂(lè)園，每天都是人山人海。他們每年接待近20xx萬(wàn)游客，這相當(dāng)于一個(gè)上海市的人口數(shù)量。而在繁華背后，是他們對(duì)游客的獨(dú)到服務(wù)。是對(duì)潛在顧客的培養(yǎng)。在迪斯尼樂(lè)園，當(dāng)有小朋友問(wèn)話的時(shí)候，所有的工作人員必須蹲下來(lái)回答問(wèn)題，讓自己的視線和小客人的視線在一個(gè)水平線上。還有，公園里走失小孩是家常便飯，在日本的迪斯尼樂(lè)園里有10個(gè)收集小孩的中心。小孩一丟失，馬上就被送到附近的中心，工作人員會(huì)根據(jù)小孩的穿著、年齡，以及膚色、口音來(lái)判斷他們來(lái)自何方，隨后在網(wǎng)上網(wǎng)下查找。很快，他們的父母就能看到走丟的孩子。而這時(shí)候，小家伙正幸福地和其他小朋友一起吃薯?xiàng)l喝可樂(lè)呢！在迪斯尼的`愉快經(jīng)歷，會(huì)在每個(gè)孩子心中沉淀，定格在他們美好的童年記憶里。顯然，這是可以傳承的，他們的孩子，他們孩子的孩子，在童年時(shí)期都可能會(huì)被帶到這里來(lái)體驗(yàn)快樂(lè)。-

　　第二就是過(guò)程管理也是行為管理。它是取決于績(jī)效結(jié)果好壞的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是管理工作中的一個(gè)監(jiān)管、梳理和指導(dǎo)的過(guò)程。例如：一位員工接到一項(xiàng)任務(wù)后，首先應(yīng)該制定一套或多套的執(zhí)行方案，并反饋給任務(wù)下達(dá)的主管審核可行性。然后在執(zhí)行的過(guò)程中定時(shí)的向主管匯報(bào)執(zhí)行的情況，而主管人員應(yīng)該根據(jù)匯報(bào)的情況，及時(shí)的檢查監(jiān)控，便于在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)和目標(biāo)有偏差時(shí)的及時(shí)修正。直到完成任務(wù)達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)匯報(bào)、檢查、修正的過(guò)程就是一種績(jī)效管理。對(duì)管理對(duì)象的考核要素，側(cè)重于執(zhí)行力、溝通能力、計(jì)劃性等方面。-

　　具體使用工具可以參照：PDCA模式，在識(shí)別和運(yùn)作過(guò)程時(shí)，把過(guò)程分為策劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、措施（Act）四個(gè)階段，通過(guò)這四個(gè)階段的持續(xù)循環(huán)，使過(guò)程效果得到不斷提升。 -

　　第三是結(jié)果管理，也是績(jī)效管理的最終環(huán)節(jié)，比較適用于工作易于量化的崗位，如生產(chǎn)部門的產(chǎn)能、產(chǎn)量、產(chǎn)品合格率、成本。銷售部門的營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)等。這種考核的結(jié)果是在前兩種管理的基礎(chǔ)上得來(lái)的。如果省略了前兩種的管理，也許我們所考核的結(jié)果是苦果。-

　　其實(shí)績(jī)效管理實(shí)質(zhì)就是過(guò)程的管理。沒(méi)有好的過(guò)程，很難保證有好的結(jié)果；如果有了好的過(guò)程，就一定有好的結(jié)果。

HR管理8

　　亦莊亦諧、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同樣能折射出看似深?yuàn)W復(fù)雜的HR管理的一些道理。只是人們?cè)诼?tīng)到的時(shí)候，往往一笑置之，不肯往HR管理方向深想一步罷了。

　　小黑羊救命：沒(méi)有無(wú)能的員工

　　農(nóng)夫家里養(yǎng)了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常為自己雪白的皮毛驕傲，而對(duì)小黑羊不屑一顧：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像鍋底。”“像窮人穿了幾代的舊被褥，臟死了！”

　　就連農(nóng)夫也瞧不起小黑羊，常給它吃最差的草料，還時(shí)不時(shí)抽它幾鞭。小黑羊過(guò)著寄人籬下的日子，經(jīng)常傷心落淚。

　　初春的一天，小白羊與小黑羊一起外出吃草，走出很遠(yuǎn)。不料突然下起了鵝毛大雪，它們只得躲在灌木叢中相互依偎。不一會(huì)，灌木叢周圍全鋪滿了雪，因?yàn)檠┨�厚，小羊們只好等待農(nóng)夫來(lái)救它們。

　　農(nóng)夫上山尋找，起初因?yàn)樗奶幯┌�，根本看不清羊羔在哪里。突然，農(nóng)夫看見(jiàn)遠(yuǎn)處有一個(gè)小黑點(diǎn)，跑過(guò)去一看，果然是他那瀕臨死亡的四只羊羔。

　　農(nóng)夫抱起小黑羊，感慨地說(shuō)：“多虧這只小黑羊呀，不然，大家都要凍死在雪地里了！”

　　啟示：俗語(yǔ)說(shuō)，十個(gè)指頭有長(zhǎng)短，荷花出水有高低。組織內(nèi)部，各種類型的員工都會(huì)有。作為HR管理者，不能一葉障目，厚此薄彼，而應(yīng)因人而異，最大限度地激發(fā)他們的潛能。比如讓富有開(kāi)拓創(chuàng)新精神者從事市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作；把墨守成規(guī)、堅(jiān)持原則者安排在質(zhì)量監(jiān)督崗位等。從這個(gè)意義上說(shuō)，沒(méi)有無(wú)能的員工，只有無(wú)能的HR管理者。

　　野羊的選擇：愛(ài)才就不要囚禁人才

　　天黑了，張姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家趕的時(shí)候，驚喜發(fā)現(xiàn)每家的羊群頭數(shù)都多了十幾只，原來(lái)一群野山羊跟著家羊跑回來(lái)了。

　　張姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丟呀。于是扎緊了籬笆，牢牢地把野山羊圈了起來(lái)。

　　李姓牧羊人則想：待這些野山羊好點(diǎn)，或許能引來(lái)更多的野山羊。于是給這群野山羊提供了更多更好的草料。

　　第二天，張姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊趕進(jìn)了茫茫大草原。李姓牧羊人則把家羊和野山羊一起趕進(jìn)了茫茫大草原。

　　到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又帶回了十幾只野山羊，而張姓牧羊人的家羊連一只野山羊也沒(méi)帶回來(lái)。

　　張姓牧羊人非常憤怒，大罵家羊無(wú)能。一只老家羊怯怯地說(shuō)：“這也不能全怪我們，那幫野山羊都知道一到我們家就被圈起來(lái)，失去了自由，誰(shuí)還敢到我們家來(lái)呀！”

　　啟示：很多企業(yè)在留住人才的時(shí)候，采取了與張姓牧羊人同樣的方法——通過(guò)硬性措施囚禁人才。其結(jié)果是留住了人，也沒(méi)能留住心，到頭來(lái)依舊是竹籃打水一場(chǎng)空。其實(shí)，留住人才的關(guān)鍵是在事業(yè)上給予他們足夠的發(fā)展空間和制度上的來(lái)去自由。

　　猴子的生存：因才定崗 循序漸進(jìn)

　　加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者曾做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。

　　原來(lái)，第一間房子里的猴子一進(jìn)房子就看到了地上的食物，為了爭(zhēng)奪唾手可得的食物大動(dòng)干戈，結(jié)果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

　　啟示：如何實(shí)現(xiàn)HR的最佳組合，一直是HR管理者十分關(guān)注的問(wèn)題。崗位難度過(guò)低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，反倒促進(jìn)內(nèi)耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒(méi)抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當(dāng)，并循序漸進(jìn)，猶如第二間房子里的食物，才能真正體驗(yàn)出人的能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。

　　小狗獵捕斑馬：科學(xué)分工 團(tuán)隊(duì)制勝

　　在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正與一只高大的斑馬進(jìn)行一場(chǎng)生死搏斗。

　　乍一看來(lái)，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對(duì)手。但實(shí)際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任憑斑馬的尾巴如何甩動(dòng)，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口；一只稍顯強(qiáng)壯的小狗咬住斑馬的一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點(diǎn)也不敢懈怠。

　　不一會(huì)，在三只小狗的齊心攻擊下，“龐然大物”斑馬終于體力不支癱倒在地，成為三只小狗的盤(pán)中餐。

　　啟示：只要措施得力，麻雀撞壞飛機(jī)。在組織內(nèi)部，管理者一個(gè)很重要的職能就是科學(xué)分工，根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)對(duì)人員進(jìn)行最佳配置。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，各司其職，才不會(huì)產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現(xiàn)象。相反，如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，還可能導(dǎo)致公司工作效率整體下降，甚至在激烈的.競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)像斑馬一樣頹然倒下。

　　鸕鶿罷工：滿足員工漸進(jìn)職業(yè)需求

　　一群鸕鶿辛辛苦苦跟著一位漁民十幾年，立下了汗馬功勞。不過(guò)隨著年齡的增長(zhǎng)，腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚(yú)的數(shù)量越來(lái)越少。不得已，漁民又買了幾只小鸕鶿，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單訓(xùn)練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚(yú)。很快，新買的鸕鶿學(xué)會(huì)了捕魚(yú)的本領(lǐng)，漁民很高興。

　　新來(lái)的鸕鶿很知足：只干了一點(diǎn)微不足道的工作，主人就對(duì)自己這么好，于是一個(gè)個(gè)拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿就慘了，吃的住的都比新來(lái)的鸕鶿差遠(yuǎn)了。不久，幾只老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，被主人殺掉燉了湯。

　　一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，一個(gè)個(gè)蜷縮在船頭，任憑漁民如何驅(qū)趕，也不肯下海捕魚(yú)。漁民抱怨說(shuō)：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著鮮嫩的小魚(yú)，住著舒適的窩棚，時(shí)不時(shí)還讓你們休息一天半天。你們不思回報(bào)，怎么這么沒(méi)良心呀！”一只年輕的鸕鶿發(fā)話了：“主人呀，現(xiàn)在我們身強(qiáng)力壯，有吃有喝，但老了，還不落個(gè)像這群老鸕鶿一樣的下場(chǎng)？”

　　啟示：伴隨著企業(yè)管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化過(guò)渡，員工的需求層次也在逐步提高。工作不再是必需的謀生手段，人們?cè)絹?lái)越注重將來(lái)的保障機(jī)制，以及精神上的享受和“自我實(shí)現(xiàn)”。鸕鶿從最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年邁體弱時(shí)也有小魚(yú)吃”，就反映了漸進(jìn)的職業(yè)需求。倘若人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導(dǎo)致“鸕鶿”的罷工。

HR管理9

　　第一層次：金三角

　　變革金三角=定位+戰(zhàn)略+能力，主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰(zhàn)。

　　定位：是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè)，這需要具備對(duì)未來(lái)世界的洞察力。

　　戰(zhàn)略：有關(guān)采用什么方式最有效，這需要具備所在經(jīng)營(yíng)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣。

　　能力：有關(guān)如何將戰(zhàn)略落地、執(zhí)行到位，需要配套的組織能力。企業(yè)定位、戰(zhàn)略受制于企業(yè)能力。

　　反過(guò)來(lái)講，企業(yè)戰(zhàn)略定位決定著企業(yè)發(fā)展什么能力，這是個(gè)封閉式的.循環(huán)，雞生蛋蛋生雞，也是讓經(jīng)營(yíng)者糾結(jié)的典型問(wèn)題，但人力絕對(duì)是關(guān)鍵，決定企業(yè)戰(zhàn)略是否可以落地，這就產(chǎn)生了第二層次的金三角。

　　第二層次：金三角

　　組織能力金三角=人才+文化+管理，在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理永恒的挑戰(zhàn)。人才：人們都理解團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵要素，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也理解企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的不同階段需要不同能力、不同數(shù)量的人才。

　　管理：包括組織架構(gòu)、管理制度及相關(guān)的政策、工作流程等。

　　文化：價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，是團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識(shí)，但也點(diǎn)出企業(yè)文化的重要性。能夠有效結(jié)合人才、文化及管理，是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵，這些都與HR的職能有關(guān)。

　　因此，我一直認(rèn)為HR是公司的關(guān)鍵職能，具有戰(zhàn)略的地位。

　　在我過(guò)去的工作經(jīng)歷中，不管是擔(dān)任哪家公司的一把手、HR總監(jiān)，以及擔(dān)負(fù)企業(yè)大學(xué)職能的團(tuán)隊(duì)，一直是我核心團(tuán)隊(duì)的成員。我在管理時(shí)間的分配上，與組織能力相關(guān)的事務(wù)占據(jù)最多的時(shí)間。

HR管理10

　　現(xiàn)在，員工對(duì)自身發(fā)展的需求越來(lái)越強(qiáng)烈，傳統(tǒng)過(guò)度考慮企業(yè)自身利益的HR管理模式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)實(shí)需求。而職業(yè)規(guī)劃技術(shù)正可以幫助員工實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展。

　　據(jù)中國(guó)職業(yè)規(guī)劃師協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)表明，在近三年的中國(guó)職業(yè)規(guī)劃師培訓(xùn)中，企業(yè)HR相關(guān)背景從業(yè)者的比例正不斷攀升，最近一年甚至達(dá)到了56%�，F(xiàn)在，員工對(duì)自身發(fā)展的需求越來(lái)越強(qiáng)烈，傳統(tǒng)過(guò)度考慮企業(yè)自身利益的HR管理模式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)實(shí)需求。而職業(yè)規(guī)劃技術(shù)正可以幫助員工實(shí)現(xiàn)真正的發(fā)展，更幫助員工與企業(yè)共同發(fā)展。掌握職業(yè)規(guī)劃的系統(tǒng)知識(shí)和專業(yè)技能，獲得職業(yè)規(guī)劃師專業(yè)資格，已是今天HR從業(yè)者的必備武器。

　　選人——從求職者的職業(yè)規(guī)劃入手

　　求職難，招聘更難。唐朝詩(shī)人韓愈云：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂(lè)不常有�！笨梢�(jiàn)要成為一名優(yōu)秀的招聘官是多么的不易。

　　某中型廣告公司的HR在招聘會(huì)上整整待了一個(gè)月，好不容易找到了三個(gè)不錯(cuò)的人選，分別對(duì)三位求職者約見(jiàn)面談后發(fā)現(xiàn)，A工作熱情高，立志成為一名資深的平面設(shè)計(jì)師，但工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏；B有一定工作經(jīng)驗(yàn)，招來(lái)既能上手，但其因?yàn)槁殬I(yè)倦怠而離職，工作穩(wěn)定性不高；C工作經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)績(jī)優(yōu)秀，但期望值過(guò)高，有意將來(lái)成立一家自己的廣告公司。到底錄用誰(shuí)，讓HR左右為難。后來(lái)，此HR通過(guò)職業(yè)測(cè)評(píng)工具和結(jié)構(gòu)性訪談分別了解了三個(gè)人的性格特質(zhì)和職業(yè)傾向性，并探討了他們的職業(yè)規(guī)劃，最終決定錄用當(dāng)前工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)缺乏，但對(duì)平面設(shè)計(jì)工作有充分興趣和工作激情的A。半年后，A的工作能力有目共睹，得到了大家的肯定。

　　在招聘中，最核心的任務(wù)是解決個(gè)人職業(yè)定位與公司人才需求的匹配問(wèn)題，而最大的成功，也是將員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求與企業(yè)的用人需求完美結(jié)合，獲得雙贏。職業(yè)規(guī)劃是幫助個(gè)人認(rèn)知、探索、規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)自我的過(guò)程，其最直接的作用就是讓個(gè)人既好又快地找到職業(yè)定位，與此同時(shí)，也幫助企業(yè)將對(duì)的人放在合適的位置上。因此，對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，如果不能很好地從求職者的應(yīng)聘動(dòng)機(jī)——職業(yè)規(guī)劃入手，將很難準(zhǔn)確地把握應(yīng)聘者的真正需求，也就很難找到“對(duì)”的人。

　　育人——培訓(xùn)需與員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃掛鉤

　　企業(yè)把員工招聘進(jìn)來(lái)以后，往往會(huì)再通過(guò)培訓(xùn)等各種方式，提升員工的技能，從而提高員工的績(jī)效。

　　很多企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，往往只是從公司的發(fā)展及當(dāng)前職位需要出發(fā)安排培訓(xùn)，沒(méi)有充分考慮結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展需求。比如企業(yè)需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)懂得溝通技巧，就安排他們參加溝通培訓(xùn)，需要技術(shù)人員能往管理方向發(fā)展，于是安排管理培訓(xùn)，結(jié)果往往是出錢出力卻又不討好。簡(jiǎn)而言之，培訓(xùn)只有與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展直接掛鉤才有效果。

　　分析各個(gè)員工的長(zhǎng)期發(fā)展需求，將之融入到培訓(xùn)需求分析中，這是企業(yè)開(kāi)展培訓(xùn)時(shí)的重要舉措。舉例來(lái)說(shuō)，一名技術(shù)人員通過(guò)職業(yè)規(guī)劃預(yù)計(jì)幾年后向管理序列發(fā)展，那么在幫其明確個(gè)人中長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃后，在現(xiàn)階段適當(dāng)?shù)匕压芾砘�礎(chǔ)知識(shí)納入到培訓(xùn)內(nèi)容中，員工自然也就能以良好的心態(tài)接受培訓(xùn)了。

　　用人——將員工職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)需求結(jié)合

　　某外貿(mào)公司新進(jìn)員工Ting做事風(fēng)風(fēng)火火，反應(yīng)快、人好使，最近被幾個(gè)業(yè)務(wù)部門借去幫忙。一個(gè)多月下來(lái)，Ting漸漸有些不滿情緒，一來(lái)覺(jué)得自己所在的行政部老總對(duì)她不夠重視，任由其他部門的人調(diào)遣她干活，二來(lái)覺(jué)得自己像個(gè)打雜的，什么都得干，缺少成就感。接受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的公司人力資源經(jīng)理Niki及時(shí)發(fā)現(xiàn)了狀況，主動(dòng)找Ting談心。

　　Niki告訴Ting，目前公司處于快速發(fā)展期，正是用人之際，在這樣一家大型的貿(mào)易公司，各種機(jī)會(huì)很多，就看自己如何把握。只要把當(dāng)前各部門的借調(diào)當(dāng)成絕佳的鍛煉機(jī)會(huì)，可以多角度熟悉公司的業(yè)務(wù)，了解不同崗位的.工作職責(zé)，將來(lái)肯定會(huì)有更多的機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展。之后，Ting改變了觀念，原來(lái)看似被利用的事很快變成了為自己累積職業(yè)資本的大好機(jī)會(huì)。Ting以積極的心態(tài)重新投入到工作中。半年后， Ting做了經(jīng)理助理，從支持部門轉(zhuǎn)到核心業(yè)務(wù)部門。

　　對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，持續(xù)關(guān)注員工在職場(chǎng)中的表現(xiàn)，通過(guò)職業(yè)規(guī)劃意識(shí)的培養(yǎng)和宣導(dǎo)，有利于員工職業(yè)意識(shí)的轉(zhuǎn)變以及良好職業(yè)心態(tài)的形成。同時(shí)，充分考慮員工自身發(fā)展的需求、主動(dòng)幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，對(duì)于員工激勵(lì)、員工晉升通道以及機(jī)制的設(shè)立都是非常重要的方面。

　　留人——讓員工在組織內(nèi)獲得職業(yè)生涯發(fā)展

　　有才的人留不住，沒(méi)才的人趕不走。相信很多HR都會(huì)為此感到痛苦。而幫助員工在組織內(nèi)部獲得職業(yè)生涯發(fā)展，是提高員工滿意度和穩(wěn)定性的最佳辦法。掌握職業(yè)規(guī)劃專業(yè)知識(shí)和技能后，這些問(wèn)題就能迎刃而解，就能夠吸納并留住真正適合企業(yè)的人才，使個(gè)人把企業(yè)當(dāng)成職業(yè)發(fā)展的可靠平臺(tái)。

　　很多企業(yè)都認(rèn)為高薪酬可以很好的留住人才。其實(shí)并不盡然。當(dāng)核心人才覺(jué)得所在的組織沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己更高價(jià)值的空間時(shí)，給再高的薪水和職位，同樣還是會(huì)離職。對(duì)于有抱負(fù)的真正值得企業(yè)留住的“人才”，最為重要的就是滿足其職業(yè)發(fā)展需要，實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值的平臺(tái)。只有當(dāng)HR有能力處理這些問(wèn)題，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，并給予平臺(tái)時(shí)，“人才”才會(huì)留下。

　　讓員工當(dāng)“老黃牛”的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。每個(gè)員工都希望在職場(chǎng)上獲得成功。為此，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的HR來(lái)說(shuō)，除了做好傳統(tǒng)的事務(wù)性工作之外，員工的職業(yè)健康保持、職業(yè)規(guī)劃輔助、職業(yè)潛能挖掘、培養(yǎng)以及職業(yè)文化培育等已成為越來(lái)越重要的任務(wù)，這也給HR從業(yè)者帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)。想要成為一名優(yōu)秀的人力資源管理者，職業(yè)規(guī)劃已是一種必備的核心技能。取得職業(yè)規(guī)劃師專業(yè)資格已經(jīng)是HR從業(yè)者的必然選擇。

HR管理11

　　據(jù)聯(lián)合國(guó)國(guó)際勞工組織發(fā)表的一份調(diào)查報(bào)告認(rèn)為，心理壓抑將成為21世紀(jì)最嚴(yán)重的健康問(wèn)題之一。的確，壓力問(wèn)題正成為全球討論的熱點(diǎn)問(wèn)題，尤其是在各種壓力隨時(shí)接踵而來(lái)的今天。在企業(yè)管理界，企業(yè)家、管理層也日益開(kāi)始關(guān)注工作情景中的員工壓力及其管理問(wèn)題，因?yàn)楣ぷ髦羞^(guò)度的壓力會(huì)使員工個(gè)人和企業(yè)都蒙受巨大的損失。據(jù)美國(guó)一些研究者調(diào)查，每年因員工心理壓抑給美國(guó)公司造成的經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)3050億美元，超過(guò)500家大公司稅后利潤(rùn)的5倍，中國(guó)企業(yè)中20%以上的員工受到心理問(wèn)題的困擾。因此，重視員工壓力管理，已成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面，是十分必要的，具有重大意義。

　　一、壓力及其來(lái)源

　　所謂壓力，是指?jìng)�(gè)體對(duì)某一沒(méi)有足夠能力應(yīng)對(duì)的重要情景的情緒與生理緊張反應(yīng)。壓力所表現(xiàn)出的常見(jiàn)癥狀或信號(hào)有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、頭痛、掌心冰冷或出汗、消化系統(tǒng)問(wèn)題（如胃部不適、腹瀉等）、惡心或嘔吐、免疫力降低、皮膚疾病等；第二，情緒方面：易怒、急躁、憂慮、緊張、冷漠、焦慮不安、崩潰等；第三，行為方面：失眠、過(guò)度吸煙喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂(lè)、嗜吃或厭食、吃鎮(zhèn)靜藥等；第四，精神方面：注意力難集中，表達(dá)能力、記憶力、判斷力下降，持續(xù)性地對(duì)自己及周圍環(huán)境持消極態(tài)度，優(yōu)柔寡斷等。

　　企業(yè)管理者尤其是人力資源管理人員在實(shí)施員工壓力管理活動(dòng)時(shí)，還需首先弄清楚導(dǎo)致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會(huì)壓力源三種。

　　第一，工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時(shí)間壓力等；員工在組織中的角色，如角色沖突、角色模糊、個(gè)人職責(zé)、無(wú)法參與決策等；事業(yè)生涯開(kāi)發(fā)，如越級(jí)晉升、晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負(fù)受挫等；人際關(guān)系，與上司、同事、下屬關(guān)系緊張，不善于授權(quán)等；工作與家庭的沖突，工作與家庭分屬兩地、工作需要經(jīng)常出差與家庭成員需要照顧等；組織變革，當(dāng)前，組織變革如并購(gòu)、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)新技能、適應(yīng)新角色、結(jié)識(shí)新同事等，這都將引起很大的心理壓力。

　　第二，生活壓力源。美國(guó)著名精神病學(xué)家赫姆斯（Helmes）列出了43種生活危機(jī)事件，按對(duì)壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結(jié)婚、解雇、復(fù)婚、退休等�？梢�(jiàn)，生活中的每一件事情都可能會(huì)成為生活壓力源。

　　第三，社會(huì)壓力源。每位員工都是社會(huì)的一員，自然會(huì)感受到社會(huì)的壓力。社會(huì)壓力源諸如社會(huì)地位、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、生活條件、財(cái)務(wù)問(wèn)題、住房問(wèn)題等。

　　二、減輕員工壓力的措施

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者應(yīng)充分關(guān)心、關(guān)注、調(diào)查、分析員工體會(huì)到的壓力源及其類型，從組織層面上擬定并實(shí)施各種壓力減輕計(jì)劃，有效管理、控制員工壓力。

　　在實(shí)施減輕員工壓力的措施之前，確定員工產(chǎn)生壓力的根本原因至關(guān)重要。最直接的方法就是進(jìn)行員工壓力調(diào)查，建立起一套不同等級(jí)員工匿名調(diào)查問(wèn)卷體系，從員工那里直接獲得壓力反饋。其次是進(jìn)行員工離職面談，從離職員工那里獲得對(duì)壓力真實(shí)的感受。一旦從員工那里收集到壓力反饋，就應(yīng)該相對(duì)應(yīng)地確定產(chǎn)生壓力的主要原因，對(duì)癥下藥，并要預(yù)防員工在未來(lái)產(chǎn)生同類的壓力。

　　1.改善組織的工作環(huán)境和條件，減輕或消除因工作條件惡劣給員工帶來(lái)的壓力

　　（1）領(lǐng)導(dǎo)者或管理者力求創(chuàng)造高效率的工作環(huán)境并嚴(yán)格控制打擾。如關(guān)注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個(gè)賞心悅目的工作空間，有利于達(dá)到員工與工作環(huán)境相適應(yīng)，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。

　�。�2）確保員工擁有做好工作的良好的工具、設(shè)備。如及時(shí)更新陳舊的電腦、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)，配備符合人體學(xué)舒適度的辦公桌椅等。

　　2.從企業(yè)文化氛圍上鼓勵(lì)并幫助員工提高心理保健能力，學(xué)會(huì)緩解壓力、自我放松

　�。�1）向員工提供壓力管理的信息、知識(shí)。企業(yè)可開(kāi)設(shè)宣傳專欄，普及員工的心理健康知識(shí)，有條件的`企業(yè)還可開(kāi)設(shè)有關(guān)壓力管理的課程或定期邀請(qǐng)專家作講座、報(bào)告�？筛嬷獑T工諸如壓力的嚴(yán)重后果、代價(jià)，壓力的早期預(yù)警信號(hào)，壓力的自我調(diào)適方法……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強(qiáng)心理“抗震”能力。

　　（2）向員工提供保健或健康項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工養(yǎng)成良好的、健康的生活方式。如有些企業(yè)建立了專門的保健室，向員工提供各種鍛煉、放松設(shè)備，讓員工免費(fèi)使用，還有一名專職的健康指導(dǎo)員去監(jiān)督鍛煉計(jì)劃和活動(dòng)，美國(guó)一些著名公司還為有健身習(xí)慣的人發(fā)放獎(jiǎng)金從而鼓勵(lì)健身。通過(guò)健身、運(yùn)動(dòng)不僅保持了員工的生理健康（這是心理健康的基礎(chǔ)），而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。

　　（3）企業(yè)可聘請(qǐng)資深專業(yè)人士為心理咨詢員。免費(fèi)向承受壓力的員工提供心理咨詢，使員工達(dá)成一種共識(shí)“身體不適，找內(nèi)外科醫(yī)生，心理不適，找心理醫(yī)生”。心理咨詢?cè)跒閱T工提供精神支持與心理輔導(dǎo)、幫助其提高社會(huì)適應(yīng)能力、緩解心理壓力、保持心理健康方面確是一種十分有效的科學(xué)方法。

　　3.從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強(qiáng)過(guò)程管理

　　（1）人力資源培訓(xùn)工作中。第一，可培訓(xùn)員工提高處理工作的技能，使之工作起來(lái)更得心應(yīng)手，減少壓力；第二，可進(jìn)行員工時(shí)間管理培訓(xùn)，消除時(shí)間壓力源；第三，可培訓(xùn)員工的溝通技巧等，消除人際關(guān)系壓力源；第四，可培訓(xùn)員工在個(gè)人理財(cái)、處理家庭危機(jī)等方面的知識(shí)和技巧，消除家庭壓力。

　　（2）職業(yè)生涯規(guī)劃工作中。幫助員工改善思維，拋棄不切實(shí)際的期望值太高的目標(biāo)，而建立現(xiàn)實(shí)客觀的SMART式的發(fā)展目標(biāo)：S-specific（特定的、適合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可實(shí)現(xiàn)的），R-realistic（實(shí)際的），T-time-based（基于時(shí)間的），可減輕如抱負(fù)受挫帶來(lái)的壓力。建立多通道式的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足員工個(gè)人發(fā)展需求。

　�。�3）人力資源溝通工作中。第一，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者應(yīng)向員工提供組織有關(guān)信息，及時(shí)反饋績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，并讓員工參與與他們息息相關(guān)的一些決策等，使員工知道企業(yè)里正在發(fā)生什么事情、他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減少由于不可控、不確定性帶來(lái)的壓力；第二，各級(jí)主管應(yīng)與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來(lái)的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。

HR管理12

　　想看一些關(guān)于HR的書(shū)籍，今天小編就大致推薦30本HR專業(yè)書(shū)籍，有興趣的不妨看一下，有職場(chǎng)技能，有HR專業(yè)書(shū)籍，有看人識(shí)人攻略......總有一款適合你。

　　1、《六頂思考帽》

　　作者：愛(ài)德華·德·博諾

　　推薦理由：本書(shū)是一種思維訓(xùn)練模式，或者說(shuō)是一個(gè)全面思考問(wèn)題的模型。它提供“平行思維”的工具，避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭(zhēng)執(zhí)上。強(qiáng)調(diào)的是“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭(zhēng)論誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。運(yùn)用德博諾的六頂思考帽，將會(huì)使混亂的思考變得更清晰，使團(tuán)體中無(wú)意義的爭(zhēng)論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個(gè)人變得富有創(chuàng)造性。

　　2、《思維導(dǎo)圖》

　　作者：東尼·博贊

　　推薦理由：思維導(dǎo)圖可以應(yīng)用于生活和工作的各個(gè)方面，包括學(xué)習(xí)、寫(xiě)作、溝通、演講、管理、會(huì)議等，運(yùn)用思維導(dǎo)圖帶來(lái)的學(xué)習(xí)能力和清晰的思維方式會(huì)改善人的諸多行為表現(xiàn)。

　　3、《笑著離開(kāi)惠普》

　　作者：高建華

　　推薦理由：作者曾在中國(guó)惠普公司工作15年，從助理工程師做到惠普決策委員會(huì)成員。在本書(shū)中作者用平淡、樸實(shí)的語(yǔ)言講述著惠普的種種制度、文化。他甚至教我們實(shí)用的管理技巧。沒(méi)有玄乎高深的理論，只有簡(jiǎn)單可行的方法。

　　4、《第五項(xiàng)修煉》

　　作者：彼得·圣吉

　　推薦理由：彼得·圣吉在研究中發(fā)現(xiàn)，要使企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，必須建立學(xué)習(xí)型組織，即將企業(yè)變成一種學(xué)習(xí)型的組織，并使得組織內(nèi)的人員全心投入學(xué)習(xí)，提升能力在本職崗位上獲得成功�！兜谖屙�(xiàng)修煉》的五項(xiàng)修煉概括地說(shuō)：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。

　　5、《杜拉拉升職記》

　　作者：李可

　　推薦理由：主人公是典型的中產(chǎn)階級(jí)代表，沒(méi)有背景，受過(guò)較好的教育，靠個(gè)人奮斗獲取成功。對(duì)于職場(chǎng)新人來(lái)說(shuō)，他的經(jīng)歷比名人傳記更好用，對(duì)于新人快速解辦公室政治，融入團(tuán)隊(duì)有很好的`指導(dǎo)意義，已經(jīng)是職場(chǎng)新人與新員工培訓(xùn)必讀本

　　6、《人事第一：世界500強(qiáng)人力資源總監(jiān)訪談》

　　作者：唐秋勇 等

　　推薦理由：入門初級(jí)參考，重點(diǎn)企業(yè)的文化建設(shè)和人力資源的發(fā)展，適合剛?cè)腴T的人力資源們來(lái)看看。

　　7、《管理的實(shí)踐》

　　作者：彼得·德魯克

　　推薦理由：企業(yè)管理的本質(zhì)包括“管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作”等幾個(gè)方面的任務(wù)，而管理的實(shí)踐一書(shū)正是將這三個(gè)方面作為貫穿整本書(shū)的主軸和精髓，并以八個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域、三個(gè)經(jīng)典的問(wèn)句以及組織的精神豐富其內(nèi)涵。

　　8、《影響力》

　　作者：羅伯特·西奧迪尼

　　推薦理由：自出版以來(lái)，這本書(shū)就一直是最為暢銷的書(shū)。由于它的影響，使得勸說(shuō)成為一門科學(xué)。無(wú)論你是普通人還是為某一產(chǎn)品或事業(yè)、觀點(diǎn)游說(shuō)的人，這都是一本最最基本的書(shū)，是你理解人們心理的基石。

　　9、《人事總監(jiān)》

　　作者：楊眾長(zhǎng)

　　推薦理由：一本非常不錯(cuò)的職場(chǎng)小說(shuō)，比杜拉拉等都要深刻得多，語(yǔ)言犀利又不乏詼諧，本書(shū)從人力資源角度出發(fā)，以勞動(dòng)合同及實(shí)施條例為主線，全面、專業(yè)解讀企業(yè) HR 常見(jiàn)法律問(wèn)題，幫助企業(yè)HR選好人、用好人。

　　10、《獵頭局中局》

　　作者：蕭東樓

　　推薦理由：其實(shí)獵頭最能通俗的詮釋該如何做一個(gè)合格的HR，尤其是內(nèi)在修煉。

　　11、《目標(biāo)》

　　作者：艾利·高德拉特，杰夫·科克斯著，齊若蘭譯

　　推薦理由：每一個(gè)優(yōu)秀的HR都必須解所在組織的business，此書(shū)用小說(shuō)的形式講述制造行業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)管理，語(yǔ)言生動(dòng)，情節(jié)貼近現(xiàn)實(shí)，身在制造行業(yè)不懂業(yè)務(wù)的HR同學(xué)都應(yīng)該補(bǔ)上這一課。

　　12、《有效管理十八項(xiàng)技能》(白金版)

　　作者：李澤堯

　　推薦理由：HR每天都要與人打交道，管人是最難的工作之一，而管理也是有套路的，把重要的幾招學(xué)到手，你的管理也就能上一個(gè)臺(tái)階。本書(shū)就是講管理領(lǐng)域的“十八般武藝”的，既可作為人力資源管理者自我提高的讀本，更可作為員工培訓(xùn)的教材。

　　13、《用人大師》

　　作者：宮惠民

　　推薦理由：該書(shū)深入探討GE、IBM、柯達(dá)、西門子、花旗、歐萊雅、摩托羅拉、英特爾等8家著名500強(qiáng)公司的用人之道，并援引中國(guó)古代文化中200多條用人箴言，東西結(jié)合，是全球第一次中西文化相結(jié)合探討用人真諦的管理著作。

　　14、《思考的技術(shù)》

　　作者：大前研一

　　推薦理由：有思考才有進(jìn)步。在這個(gè)激變的時(shí)代，懶于求知的人沒(méi)有生存空間。本書(shū)，大前研一將引導(dǎo)你怎樣思考。切換思考路徑，洞悉事物本質(zhì)，邏輯思考，系統(tǒng)思考，非線性思考!

HR管理13

　　一“戰(zhàn)略導(dǎo)向”是關(guān)鍵點(diǎn)

　　1什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向？

　　所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向，就是指凡事主動(dòng)作為，而且工作到位。任何一個(gè)部門一個(gè)人所做的事情必須為總體目標(biāo)服務(wù)！而不是各自為陣。比如說(shuō)，企業(yè)20xx年要完成5個(gè)億，那么無(wú)論什么部門，包括人力資源管理部，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結(jié)果，才能對(duì)5個(gè)億的實(shí)現(xiàn)有幫助。如果所做的事情對(duì)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有貢獻(xiàn)，你做這件事情有何意義？一個(gè)部門也好，一個(gè)人也罷，如果只會(huì)埋頭拉車，但不會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯(cuò)了路，企業(yè)要花多少成本為你的錯(cuò)誤行動(dòng)買單？如果完全市場(chǎng)化的企業(yè)，假設(shè)一幫人都這么干，不要兩下，這個(gè)企業(yè)就衰亡了。

　　所以，人力資源管理部門要有作為一定要首先保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰(zhàn)略服務(wù)的理念。

　　2人力資源管理如何做到戰(zhàn)略導(dǎo)向？

　　人力資源管理的工作要驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，人力資源管理部門的人員，特別是人力資源總監(jiān)或人力資源經(jīng)理，一定要圍繞“三個(gè)務(wù)必”做足功課：

　　1、務(wù)必要明確行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。你所處的企業(yè)是在什么行業(yè)？這個(gè)行業(yè)有什么特點(diǎn)？這個(gè)行業(yè)的典范是誰(shuí)？為什么會(huì)成為典范？這個(gè)行業(yè)有什么樣的發(fā)展趨勢(shì)？只有洞察行業(yè)，才有足夠的高度做好人力資源管理。同時(shí)，必須洞察企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)檫@樣才能保證讓所做的事情做對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值。

　　2、務(wù)必要了解企業(yè)各個(gè)版塊的業(yè)務(wù)。比如研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)版塊是什么，他們是如何工作的，對(duì)人力資源管理有什么需求？如何做才能幫助各業(yè)務(wù)版塊更好的實(shí)現(xiàn)價(jià)值？

　　3、務(wù)必要找到戰(zhàn)略與專業(yè)運(yùn)作之間的邏輯關(guān)聯(lián)，并銜接好兩者的關(guān)系。比如說(shuō)開(kāi)展培訓(xùn)是人力資源管理的一項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，但培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略之間兩者是如何關(guān)聯(lián)的，這要清楚。要保證這項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)對(duì)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是正相關(guān)的，即培訓(xùn)做得越好越到位，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的帶動(dòng)作用越大。

　　二“全員參與”是基本點(diǎn)

　　一談到人力資源管理，很多人可能會(huì)認(rèn)為，這是人力資源部的事情，是領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)要做的事情，跟我有什么關(guān)系啊。殊不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，讓它變成全員參與的工作，人力資源管理部不可能在企業(yè)成功。

　　1為什么管理者要懂人力資源管理？

　　如果我們?nèi)肆�資源管理的理念、意識(shí)和行動(dòng)，沒(méi)有貫穿到管理的日常工作當(dāng)中來(lái)，我們的很多管理干部并不一定能帶好團(tuán)隊(duì)。不懂人力資源管理的干部，他擅長(zhǎng)的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，會(huì)帶來(lái)兩個(gè)直接的危害：

　　1、危害影響到自身的發(fā)展。因?yàn)槟銢](méi)辦法帶團(tuán)隊(duì)，所以部門的整體績(jī)效做不到超越于別人的期望。不要說(shuō)超越別人的期望，甚至連基本的任務(wù)可能都沒(méi)有能力去完成，為什么？因?yàn)槟闼鶐ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)形不成合力，最終它不能夠轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗力。任務(wù)僅靠一個(gè)部門負(fù)責(zé)人或少數(shù)幾個(gè)自主能力比較強(qiáng)的核心骨干是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求的。所以，一個(gè)管理干部，你真正要強(qiáng)，真正要好，真正要有未來(lái)的發(fā)展前景，一定要能夠應(yīng)用人力資源管理的策略去帶好團(tuán)隊(duì)，只有這樣，管理才能夠成功。

　　2、如果我們的管理干部不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，危害的是單位的發(fā)展。企業(yè)界有個(gè)著名的八二定律（也普遍適用于事業(yè)、機(jī)關(guān)單位）即：80%的責(zé)任由20%的人在承擔(dān)。這20%的人是誰(shuí)，就是我們各層級(jí)的管理干部，包括少數(shù)幾個(gè)核心骨干。部門人很多，但沒(méi)有幾個(gè)人的工作到位，導(dǎo)致我們大量的人力資源浪費(fèi)。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數(shù)幾個(gè)人，是干不出光輝前景的。

　　現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”，但我的觀點(diǎn)不一樣，我認(rèn)為執(zhí)行力不需要也不應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，你來(lái)到這個(gè)崗位要做什么，這是每個(gè)職場(chǎng)中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否則，這個(gè)位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個(gè)工資和獎(jiǎng)金？很多人沒(méi)有想明白這個(gè)道理。當(dāng)前需要強(qiáng)調(diào)的是“思考力”，當(dāng)下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力！來(lái)到這個(gè)部門或崗位，若領(lǐng)導(dǎo)不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結(jié)果，如何做；碰到問(wèn)題，若領(lǐng)導(dǎo)不出面指點(diǎn)迷津，很多人根本不知道該怎么辦！像惠普、IBM這些跨國(guó)公司，他們的管理者對(duì)下屬是這樣一個(gè)要求——“你來(lái)到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？”

　　如果一個(gè)企業(yè)只有幾個(gè)大腦在思考，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎？企業(yè)或單位至少應(yīng)該讓80%的人，大家都能主動(dòng)作為，主動(dòng)思考。讓一個(gè)大腦思考或少數(shù)幾個(gè)大腦思考變成人人都思考的時(shí)候，企業(yè)或單位的發(fā)展才不會(huì)變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個(gè)位置首先應(yīng)該去帶好團(tuán)隊(duì)，去承擔(dān)好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責(zé)任，那是無(wú)法成長(zhǎng)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者的。

　　2為什么所有員工要懂人力資源管理？

　　現(xiàn)實(shí)中，很多人認(rèn)為，人力資源管理這些東西，你領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)ジ砂桑�跟我有什么關(guān)系。因?yàn)榇蠹业牟粎⑴c，甚至抵觸，導(dǎo)致人力資源管理落不了地。如果要讓大家都認(rèn)為人力資源管理就是我的責(zé)任，首先要理清工作到底為誰(shuí)干。很多人沒(méi)搞明白工作到底為誰(shuí)干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負(fù)責(zé)任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會(huì)象現(xiàn)在那么嚴(yán)重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺(jué)意識(shí)和主動(dòng)作為。而人的這種自覺(jué)意識(shí)和主動(dòng)作為源自于人的思維，這個(gè)思維很重要的一點(diǎn)就是你對(duì)工作怎么看，如果認(rèn)為工作是為別人干，是為你領(lǐng)導(dǎo)干的'，一定會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)交辦一件我干一件，如果領(lǐng)導(dǎo)不交辦我不干的現(xiàn)象。但是，將思維調(diào)頻到工作就是為自己干，那么，領(lǐng)導(dǎo)不交辦，我也要想盡辦法地找工作機(jī)會(huì)，也要想盡辦法地把工作做好。

　　如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎(jiǎng)金的問(wèn)題，也不是職位怎么升遷的問(wèn)題，而是你從工作當(dāng)中積累的經(jīng)驗(yàn)和能力。這些經(jīng)驗(yàn)和能力是多少工資和獎(jiǎng)金都換不來(lái)的，因?yàn)樗�能決定你未來(lái)的生活品質(zhì)。

　　我們每投入去做任何一件事情，工作對(duì)大家的回報(bào)，在于兩方面：一個(gè)是物質(zhì)利益的回報(bào)，一個(gè)是未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)。未來(lái)機(jī)會(huì)要靠什么去獲取？要靠你的能力。能力從何而來(lái)？就從你每一件事情干好之后累積而來(lái)。如果，我們沒(méi)有自我管理的意識(shí)和主動(dòng)作為的習(xí)慣，也就是說(shuō)，背后若沒(méi)有現(xiàn)代人力資源管理的理念，沒(méi)有系統(tǒng)的人力資源管理的專業(yè)技能去對(duì)接工作，就不可能有職業(yè)化的工作行為，如此，工作就不會(huì)有好結(jié)果。若干不好工作，工作本身對(duì)你的回報(bào)并沒(méi)有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。

　　人力資源管理強(qiáng)，企業(yè)或單位的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)才能順暢；人力資源管理要強(qiáng)，僅靠人力資源部門是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔(dān)起人力資源管理責(zé)任的時(shí)候，才能做好做強(qiáng)人力資源管理。

　　三“系統(tǒng)平臺(tái)”是立足點(diǎn)

　　人力資源管理若割裂運(yùn)作，比如培訓(xùn)僅搞培訓(xùn)的事，考核僅搞考核的事，工資設(shè)計(jì)僅搞工資設(shè)計(jì)的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，一要能系統(tǒng)設(shè)計(jì)，二要有平臺(tái)思維。

　　什么叫系統(tǒng)設(shè)計(jì)？比如績(jī)效考核。搞考核為什么？它有兩個(gè)目的，一個(gè)目的是驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現(xiàn)；一個(gè)目的是幫助人的成長(zhǎng)。既然考核要能驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關(guān)鍵任務(wù)；而要幫助人的成長(zhǎng)，它和培訓(xùn)體系，員工職業(yè)發(fā)展體系又息息相關(guān)。所以，績(jī)效考核不超越于考核制度本身，同步去連結(jié)相關(guān)聯(lián)體系，通常是很難搞好的。再比如說(shuō)研發(fā)部門要招聘員工，假設(shè)僅從招聘角度而言，研發(fā)部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實(shí)呢？研發(fā)部門的職責(zé)不清，人招來(lái)了不知怎么用，也沒(méi)有到位的考核機(jī)制，導(dǎo)致人浮于事。事實(shí)上是因?yàn)檠邪l(fā)部門用人不善導(dǎo)致效率不高，誤認(rèn)為是人手不夠。如果人力資源部門按研發(fā)部門的思維去走，人，勢(shì)必越招越多，單位的閑人也會(huì)越來(lái)越多的。只有具備系統(tǒng)思維，跳出招聘的框架，從工作設(shè)計(jì)、人員管理等方面同步系統(tǒng)去考慮研發(fā)部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進(jìn)而幫助到部門及企業(yè)的成功。

　　什么是平臺(tái)思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺(tái)，建舞臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，人人共舞。若企業(yè)、單位或部門的人很多，但只有幾個(gè)人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點(diǎn)誰(shuí)跳得好，誰(shuí)跳得不好，那我只能告訴大家，這個(gè)平臺(tái)沒(méi)有搭好。好平臺(tái)是什么？人人都愿意主動(dòng)作為，自主管理。這要機(jī)制和文化去匹配。

　　小時(shí)候，我在老家經(jīng)常隨大人去看木偶劇，臺(tái)上，樂(lè)隊(duì)在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺(tái)下觀眾在如癡如醉欣賞一臺(tái)好看的木偶劇的時(shí)候，我就在想，這搭臺(tái)人才厲害呀，若沒(méi)有這個(gè)舞臺(tái)，臺(tái)上這些人的成功從哪里去體現(xiàn)呢？人力資源管理者我想就是這個(gè)搭臺(tái)的人。臺(tái)建好了，讓大家在臺(tái)上盡情共舞，實(shí)現(xiàn)人生理想，驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這才是人力資源管理的成功。

　　四、企業(yè)人力資源管理運(yùn)作的最大問(wèn)題

　　企業(yè)人力資源管理運(yùn)作的問(wèn)題有三方面：

　　一是人力資源管理不能為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，為人力資源管理而做人力資源管理。我們所看到的很多人力資源管理部，更多的似乎在熱衷于玩一些概念、模型，僅有專業(yè)思維而沒(méi)有戰(zhàn)略考量，都不知道如何幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　二是只有人力資源管理部在承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，其他人和部門是裁判，從旁觀者的角度去評(píng)判人力資源管理工作的好壞。僅靠人力資源管理部在唱獨(dú)角戲是做不好人力資源管理工作的。

　　三是人力資源管理的專業(yè)工作是割裂的，模塊化的，而非關(guān)聯(lián)系統(tǒng)化的。比如招聘，往往僅為招聘而招聘，但招聘顯然和工作設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與職涯發(fā)展、考核與分配等是緊密相關(guān)的。只有橫縱向的系統(tǒng)思維及平臺(tái)化的系統(tǒng)運(yùn)作，才能真正做好招聘這個(gè)點(diǎn)的工作。

HR管理14

　　國(guó)勞工部婦女局的最新統(tǒng)計(jì)顯示，美國(guó)51%的公司為女性所擁有，美國(guó)婦女經(jīng)營(yíng)的企業(yè)收益率是全美所有企業(yè)平均收益率的3倍。在我國(guó)，各行各業(yè)中職業(yè)女性都起到了“半邊天”的作用。今天的職業(yè)女性讓人們更多地看到了她們作為職場(chǎng)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者那種“巾幗不讓須眉”的獨(dú)立和堅(jiān)強(qiáng)。在她們的身上有著某些可貴的特有品質(zhì)。

　　首先，我國(guó)的職業(yè)女性的勤奮和投入是有目共睹的。

　　從成功動(dòng)機(jī)上看，今天的職業(yè)女性的事業(yè)成功內(nèi)驅(qū)力顯然強(qiáng)于她們的前輩。許多職業(yè)女性工作時(shí)間都在8至12小時(shí)，對(duì)于中國(guó)女企業(yè)家工作狀況的調(diào)查顯示，每天平均做家務(wù)時(shí)間是1.6小時(shí)，平均的娛樂(lè)時(shí)間是1小時(shí)，平均睡眠時(shí)間只有6小時(shí)。她們希望以自己的能力證明自己的實(shí)力和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

　　其次，良好的人際關(guān)系。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，善于和各利益主體建立良好的人際關(guān)系，不僅可以促成交易與合作，降低交易成本和管理成本，減少交易風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可以增強(qiáng)組織的凝聚力，以提高組織效率。與男性相比，職業(yè)女性在職場(chǎng)關(guān)系協(xié)調(diào)中，常顯示出更細(xì)致、耐心，長(zhǎng)于表達(dá)和溝通的特點(diǎn)。她們善解人意，善于洞察別人的潛臺(tái)詞和形體語(yǔ)言背后的東西；善于通過(guò)贊美其他人來(lái)增強(qiáng)其信心，非常富有親和力。所以，職業(yè)女性天生具備了信息化社會(huì)所需求的、良好的人際關(guān)系能力。

　　第三，忍耐力和堅(jiān)韌性。

　　一般而言，成功的職業(yè)女性大多非常勤奮、吃苦耐勞，具有很高的忍耐力和堅(jiān)韌性。作為職業(yè)女性，她們知道必須具有更堅(jiān)強(qiáng)的意志，才能克服重重的困難，取得最終的成功。她們中的很多人經(jīng)歷了挫折和坎坷，往往更能隱忍和堅(jiān)守，直至度過(guò)難關(guān)。因?yàn)樗齻冎�道，作為女性只有付出加倍的努力，才能獲得和男性一樣的成功。

　　第四，合作精神。

　　由于職業(yè)女性大多待人熱情友善、善解人意、可靠穩(wěn)定、尊重他人，同時(shí)自我約束力又強(qiáng)，因而她們善于協(xié)調(diào)組織內(nèi)部上下左右的關(guān)系，使組織成員的`各項(xiàng)活動(dòng)在時(shí)間和空間上達(dá)到有機(jī)配合，產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)一致的協(xié)作力。

　　第五，與生俱來(lái)的直覺(jué)力。

　　女性天性敏感，她們能感受到周圍環(huán)境很細(xì)微的波動(dòng)、潛伏的暗流或風(fēng)險(xiǎn)，她們細(xì)膩、靈敏，有很強(qiáng)的直覺(jué)力。直覺(jué)能力強(qiáng)的人，往往能夠在機(jī)遇到來(lái)的一瞬間抓住機(jī)遇。許多職業(yè)女性憑借著過(guò)人的直覺(jué)力抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)的飛躍。

　　第六，關(guān)愛(ài)心。

　　管理學(xué)家亨利。明茨伯格在其《關(guān)于管理的十個(gè)冥想》中談到，“組織需要培育，需要照顧關(guān)愛(ài)，需要持續(xù)穩(wěn)定的關(guān)懷。關(guān)愛(ài)是一種更女性化的管理方式”。成功的職業(yè)女性往往能夠設(shè)身處地從他人的地位、立場(chǎng)來(lái)觀察、考慮、分析問(wèn)題，同時(shí)又能體會(huì)對(duì)方的感受和反應(yīng)。她們會(huì)以女性特有的細(xì)致和友善去關(guān)心他人，幫助他人，并贏得支持。職業(yè)女性常常在謀求下屬的福利和關(guān)心他們的生活方面，表現(xiàn)突出。

　　男女都做HR，作為女性的自身優(yōu)勢(shì)在哪？所謂優(yōu)勢(shì)就是與眾不同的特色，我想了想。作為女性，她的優(yōu)勢(shì)是：

　　第一個(gè)，是堅(jiān)韌，尤其是她的韌性，這點(diǎn)我非常贊同張麗琍老師的話。人家講女人柔情似水，但是水卻能水滴石穿，她在完成任務(wù)和達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中，往往是在默默無(wú)聞中悄悄完成的。

　　我舉個(gè)例子，我們家孩子當(dāng)兵后，我們的隔斷墻在那堵著讓人難受，我愛(ài)人說(shuō)干脆把它拆了，我說(shuō)不許拆，講了兩三次我都沒(méi)同意。后來(lái)，我出差半個(gè)月回家一看墻沒(méi)了，她看著我說(shuō)拆了以后還是挺好看的吧。后來(lái)我才發(fā)現(xiàn)只要她定的事多半得完成，八頭牛都拉不回來(lái)。所以我覺(jué)得女性的堅(jiān)韌應(yīng)該是非常重要，給我印象很深，包括我們公司的幾位女老總都是非常堅(jiān)強(qiáng)的人，所以她們得到了大家的認(rèn)可。

　　第二個(gè)是細(xì)膩，考慮問(wèn)題分析問(wèn)題非常周到，甚至可以講女人的第六感官比男人強(qiáng)100倍。男人干什么壞事她閉著眼睛都能感覺(jué)出來(lái)，這個(gè)也是她做好工作，尤其是在面試過(guò)程中，她可以從行為語(yǔ)言和潛在語(yǔ)言中分析出你要招聘對(duì)象的內(nèi)心真實(shí)世界。

　　第三個(gè)應(yīng)該說(shuō)是溫和，女性的溫和具有很大的魅力。俗話說(shuō)男女搭配干活不累，丑的是自己的，漂亮是屬于大家的。和女同胞在一起共事的時(shí)候這種感覺(jué)很深。

HR管理15

　　面試是測(cè)評(píng)企業(yè)高層管理人員和經(jīng)濟(jì)管理部門領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力的較為有效的測(cè)評(píng)方法之一。

　　面試測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)方法是：主考對(duì)被試提問(wèn)，被試回答問(wèn)題，主考根據(jù)被試的回答給被試評(píng)分。面試過(guò)程可以概括為3個(gè)環(huán)節(jié)：即發(fā)問(wèn)與回答、追問(wèn)與回答、主考根據(jù)被試的回答進(jìn)行評(píng)分。這3個(gè)環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，決定面試的模式。主考提的問(wèn)題是事先確定的，還是隨機(jī)的、因人而異的？追問(wèn)問(wèn)題的數(shù)量是否有劃定，是否是事先設(shè)計(jì)好的？主考的評(píng)分依據(jù)是被試回答問(wèn)題的內(nèi)容，還是被試在面試過(guò)程中表現(xiàn)出的管理行為特征？

　　根據(jù)面試過(guò)程的這些特征，通常把面試分為兩類，即結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試，或者分為3類，即在分兩類的基礎(chǔ)上再加上半結(jié)構(gòu)化面試。這些分法固然有其合感性，但顯得過(guò)于簡(jiǎn)略化。因此，有必要探討管理能力的測(cè)評(píng)模式，分析其有效性以及確定面試模式根據(jù)，以進(jìn)步管理能力面試測(cè)評(píng)的信度和效度。

　　一、管理能力的測(cè)評(píng)模式

　　筆者考察各地大中型企業(yè)選拔高層企業(yè)管理人員和經(jīng)濟(jì)管理部門選拔領(lǐng)導(dǎo)干部的面試方法，并主持或參加了24次廳級(jí)、處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部選拔和32次大中型企業(yè)的中高層管理人員的招聘活動(dòng)。在這些選拔和招聘運(yùn)動(dòng)中，結(jié)構(gòu)化面試的方法被廣泛使用。但是，面試的內(nèi)容、程序、評(píng)分方法等均不完全雷同，也就是說(shuō)，有著不同的模式。

　　經(jīng)分析，決定面試模式的因素主要有三個(gè)方面：

　　一是面試的內(nèi)容，主要看試題和謎底是否確定；

　　二是面試的過(guò)程，重要看主考與被試的交互作用是否充足；

　　三是主考作用，主要看主考評(píng)分是客觀的還是主觀的。

　　這可以稱為是決定面試模式的3個(gè)維度，分離稱之為內(nèi)容維、過(guò)程維和主考維。這3個(gè)維度都可以是持續(xù)變動(dòng)的，因此可以形成很多種面試模式。

　　有兩種特別的模式：一種是純粹結(jié)構(gòu)化的測(cè)試模式。其面試的試題是完全確定的，主考與被試的交互作用很少，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)完全是客觀化的（根據(jù)被試的回答評(píng)分）。這種純粹結(jié)構(gòu)化的面試的特點(diǎn)是具有高度的確定性與客觀性。

　　具體表當(dāng)初以下多少個(gè)方面：

　　首先，測(cè)試的要素具有確定性。結(jié)構(gòu)的概念與要素的概念是不可分的，結(jié)構(gòu)化面試的基本是將被試待測(cè)的管理能力分解為一個(gè)個(gè)的要素，作為具體的測(cè)試對(duì)象，這就是測(cè)試要素確實(shí)定性。

　　第二，測(cè)試試題與測(cè)試要素要逐一對(duì)應(yīng)，在測(cè)試過(guò)程中，不同的被試將面對(duì)相同的問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題的回答能夠反映被試的各管理能力要素的情況。這是測(cè)嘗嘗題的確定性。

　　第三，為了保證精確性和客觀性，要求主考根據(jù)應(yīng)試者的回答評(píng)定分?jǐn)?shù)，不同的回答對(duì)應(yīng)評(píng)分量表上的不等同級(jí)，可以給出正確的、確定的分?jǐn)?shù)。這是評(píng)分過(guò)程的確定性。當(dāng)然要求主考與評(píng)委都能純熟地控制評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，能夠根據(jù)應(yīng)試的回答給予恰當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。

　　另一種是純潔的非結(jié)構(gòu)化測(cè)試。與純粹的結(jié)構(gòu)化面試相反，面試的試題是完全不確定的，因人而異，主考與被試有著充分的交互作用，主考根據(jù)被試的情況提出問(wèn)題并一直追問(wèn)，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀化的，根據(jù)被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現(xiàn)出的管理行為特征進(jìn)行評(píng)分。這種面試的特點(diǎn)是具有高度的不確定性與主觀性。

　　具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　第一，它破足于被試的整體管理能力，主要測(cè)評(píng)其在解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中利用各種管理方法的綜合管理能力，它不把管理能力分解為單個(gè)的管理能力因素，分辨加以考核。

　　第二，被試的綜合管理能力可以反應(yīng)在解決問(wèn)題的過(guò)程中，向被試提出與其競(jìng)聘（選）的崗位相合乎的難度的問(wèn)題，并且通過(guò)不斷地追問(wèn)來(lái)模仿其崗位工作過(guò)程，測(cè)評(píng)其崗位工作能力。因此，試題是可以因人而異的。

　　第三，對(duì)被試管理能力的評(píng)分，主要依據(jù)主考根據(jù)被試在回答問(wèn)題的過(guò)程中表現(xiàn)出的管理行為特征，進(jìn)行綜合判定，以確定其崗位能力的高下。主考的主觀斷定能力起著決定性的作用。

　　事實(shí)的面試模式，既不是純粹結(jié)構(gòu)化的，也不是完全非結(jié)構(gòu)化的，而往往是介于兩者之間的一種恰當(dāng)程度結(jié)構(gòu)化的�？梢愿鶕�(jù)面試內(nèi)容的確定性、主考與被試的交互性以及主考的主觀性程度確定面試的模式。內(nèi)容的確定性，主要表現(xiàn)在首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題的確定性。有三個(gè)度量：一是完全確定：二是范圍確定，具體內(nèi)容可以稍有差別，三是完全不確定。交互性表現(xiàn)在追問(wèn)的情況上，即追問(wèn)的問(wèn)題的確定性以及數(shù)目上。主考的主觀性表現(xiàn)在評(píng)分的依據(jù)上，即根據(jù)內(nèi)容評(píng)分或是根據(jù)特征評(píng)分還是兼顧內(nèi)容和特征進(jìn)行評(píng)分等幾種情況。

　　實(shí)踐上講，面試模式可以隨決定面試模式的三個(gè)維度的變更，構(gòu)成多種模式，常用的面試模式可以歸納為以下八種：

　　模式一：對(duì)不同的被試問(wèn)相同的首問(wèn)，沒(méi)有追問(wèn)，問(wèn)題的答案是事先給定的，主考將被試的回答同標(biāo)準(zhǔn)答案相對(duì)照，根據(jù)回答出的要點(diǎn)給被試評(píng)分。

　　模式二：對(duì)不同的被試提相同的首問(wèn)，然后再向被試提出若干追問(wèn)：首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據(jù)被試對(duì)首問(wèn)和追問(wèn)的回答，同標(biāo)準(zhǔn)答案進(jìn)行對(duì)比給被試評(píng)分。

　　模式三：主考對(duì)被試提出同樣的首問(wèn)，然后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問(wèn)，但是追問(wèn)的范疇是事先準(zhǔn)備好的，答案也是事先確定的，主考根據(jù)被試回答的內(nèi)容給被試評(píng)分。

　　模式四：對(duì)不同的被試提相同的首問(wèn)，然后再向被試提出若干追問(wèn)；首問(wèn)和追問(wèn)的問(wèn)題都是事先確定的，答案也是事先給定的，主考根據(jù)被試對(duì)首問(wèn)和追問(wèn)的回答，同標(biāo)準(zhǔn)答案進(jìn)行對(duì)照，同時(shí)根據(jù)被試在回答時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征給被試評(píng)分。

　　模式五：主考對(duì)被試提出同樣的首問(wèn)，然后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問(wèn)，但是追問(wèn)的規(guī)模是事先準(zhǔn)備好的，答案也是事先確定的，主考根據(jù)被試回答的內(nèi)容，同時(shí)統(tǒng)籌被試在回答問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征給被試評(píng)分。

　　模式六：主考對(duì)被試提出同樣的首問(wèn)，而后根據(jù)被試的回答提出相應(yīng)的追問(wèn)，追問(wèn)的問(wèn)題有些不是當(dāng)時(shí)籌備好的，是根據(jù)被試的回答有針對(duì)性地捉出的，有些答案也不事先預(yù)備。評(píng)分的主要根據(jù)，一是被試的答復(fù)，二是根據(jù)被試在回答問(wèn)題時(shí)所表示出的管理行動(dòng)特征。

　　模式七：主考對(duì)被試提出相同的首問(wèn)，然后根據(jù)被試的回答提出一系列的追問(wèn)，追問(wèn)不是事先準(zhǔn)備的，完全是根據(jù)被試的回答提出的，追問(wèn)的答案沒(méi)有事先準(zhǔn)備，評(píng)分的依據(jù)，一是根據(jù)被試回答的內(nèi)容，同時(shí)兼顧被試回答問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征。

　　模式八：主考根據(jù)不同的被試，提出不同的首問(wèn)，然后根據(jù)被試的回答提出一系列的追問(wèn)，評(píng)分的主要依據(jù)是被試在回答問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)出的管理行為特征。

　　不難發(fā)現(xiàn)，從模式一到模式八，面試的結(jié)構(gòu)化程度在降落，非結(jié)構(gòu)化程度在回升。

　　考察表明，在面試實(shí)際中，模式一是很少采用的，模式二、模式三、模式四、模式五的使用頻率較高，通常被稱為結(jié)構(gòu)化面試，模式六、模式七，經(jīng)常被稱為半結(jié)構(gòu)化面試：模式八就是通常所說(shuō)的非結(jié)構(gòu)化面試。

　　二、面試模式的公道挑選

　　從效度上講，不同層次的管理能力，需要不同的測(cè)試方法。有些方法能夠用來(lái)測(cè)評(píng)不同的管理能力，同樣有些管理能力也可以通過(guò)不同的方法來(lái)測(cè)試。一種管理能力如果可以用不同的方法來(lái)進(jìn)行測(cè)試的話，應(yīng)入選擇本錢低、效度高的方法，在效度相同的情況下，選成本低的方法。要提高面試的信度和效度，主要的是面試的測(cè)評(píng)模式要與面試的測(cè)評(píng)目的和要求相匹配。

　　1.面試的模式與待測(cè)管理能力層次的匹配

　　模式二到模式七，目前都被不同程度地使用著，但是主要集中在模式三、四、五這幾種。據(jù)調(diào)查收集到的35次高層管理崗位（大中型企業(yè)的副總經(jīng)理以上的高層管理崗位和經(jīng)濟(jì)管理部門處級(jí)以上崗位）的面試方案（其中筆者加入但未主持的面試25次）的分析，其中屬于模式三的6次（占17.14％），屬于模式四的25次（71.43％）、屬于模式五的4次（占11.43％）。

　　所以，目前的大多數(shù)面試的結(jié)構(gòu)化程度都是比較高的。而這些崗位所需要的管理能力，主要是解決具有較大不確定性問(wèn)題的高層管理能力。所以目前普遍應(yīng)用的結(jié)構(gòu)化面試的方法，存在著待測(cè)試管理能力與測(cè)試方法（模式）不匹配的問(wèn)題。

　　畢竟應(yīng)當(dāng)怎么確定面試的合理模式呢？

　　不同的測(cè)試模式，可以看作是測(cè)量管理能力的不同的尺子。測(cè)量工具與測(cè)量對(duì)象是否相匹配的權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)，是測(cè)量的信度和效度，特殊是效度。

　　對(duì)照管理能力的層次特征與丈量模式的特征，不難發(fā)明兩者間的對(duì)應(yīng)關(guān)聯(lián)：管理能力所要解決問(wèn)題的不確定性程度與測(cè)評(píng)模式的非結(jié)構(gòu)化程度是絕對(duì)應(yīng)的。

　　這表明，待測(cè)量管理能力的不確定性（指該管理能力可以解決一些具有不確定性的問(wèn)題）與測(cè)評(píng)模式的非結(jié)構(gòu)度要相適應(yīng)。測(cè)評(píng)低層次的管理能力，合適采用高度結(jié)構(gòu)化的面試方法，而測(cè)評(píng)高層次的管理能力，宜采用高度非結(jié)構(gòu)化的方法。據(jù)此，可以做一些具體的分析。

　　低層次的管理能力，如從事慣例工作的能力，其主要特征是該管理能力可能解決的問(wèn)題都是比較確定的。因而，咱們可以設(shè)計(jì)出若干具有確定性的問(wèn)題，即解決該問(wèn)題有著確定的方法或解決問(wèn)題的答案，在面試時(shí)，向被試提出該問(wèn)題，主考依據(jù)被試對(duì)該問(wèn)題的回答與尺度答案的相一致程度來(lái)給他判分。

　　高層次的管理能力，例如高等管理決策能力，其主要特征是能解決高度的不確定性的問(wèn)題，解決問(wèn)題的計(jì)劃、方案的取舍、決策的實(shí)行，都有無(wú)窮多的可能性。這種龐雜的決策問(wèn)題，很難在試題中給出有關(guān)決策的全體信息。

　　因此，不同的被試，可以捉出不同的決策方案，這些方案在一定條件下都是合理的、有效的，因此面試設(shè)計(jì)者也很難給出復(fù)雜決策問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)答案，而只能根據(jù)被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現(xiàn)出的對(duì)決策問(wèn)題的敏理性、分析問(wèn)題的思路、解決問(wèn)題的措施及其可行性、翻新思維、應(yīng)變能力、決策經(jīng)驗(yàn)等，綜合判斷其決策能力的大小，這就需要采用以追問(wèn)為主、以被試在回答問(wèn)題的過(guò)程中的行為特征為主的非結(jié)構(gòu)程度比較高的面試方法。

　　測(cè)試模式的選擇主要要對(duì)待測(cè)管理能力的能級(jí)（指解決不確定性問(wèn)題的能力的大�。�，而不能只照管理能力的類型（名稱），相同類型的管理能力的能級(jí)可能并不相同。

　　在提拔、應(yīng)聘口試進(jìn)程中，對(duì)被試的管理能力的測(cè)試是多方面的。不同類型、不同能級(jí)的管理能力，需要不同的測(cè)試方式，例如在招聘管理者時(shí)，通常須要通過(guò)面試進(jìn)行測(cè)試的治理能力有：語(yǔ)言文字表白能力、瀏覽懂得能力、演繹與記憶能力、剖析問(wèn)題的能力、解決問(wèn)題的能力、決議能力、人際和諧才能、預(yù)感與打算能力、引導(dǎo)與把持能力、組織與調(diào)和能力等。

　　其中的語(yǔ)言文字抒發(fā)能力、閱讀理解能力、歸納與記憶能力等，這類能力的特點(diǎn)是，在一定的前提下，能力的施展具有確定性，能級(jí)個(gè)別比較低，因而主要可以用結(jié)構(gòu)化程度較高的方法進(jìn)行面試。

　　而其余的管理能力，例如人際協(xié)調(diào)能力、解決問(wèn)題的能力、決策能力等，如果其能級(jí)比較低，主要是解決比較確定的人際問(wèn)題、工作問(wèn)題的決策問(wèn)題，則可以采用結(jié)構(gòu)化程度較高的測(cè)試方法，假如其能級(jí)較高，主要是解決不確定程度較高的人際問(wèn)題、工作問(wèn)題和決策問(wèn)題，那么就應(yīng)該采用非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法，這樣才干獲得較好的后果。

　　2.崗位管理能力與面試模式的選擇

　　一個(gè)崗位的工作性質(zhì)決定崗位工作者需要具有的.管理能力。面試的目標(biāo)是確定被試的崗位勝任能力。它包含兩個(gè)方面，一是該崗位所需要的管理能力的類型，二是該崗位管理能力的能級(jí)大小。崗位需要哪些管理能力，可以通過(guò)崗位工作分析得悉。崗位性質(zhì)可以從不同的角度進(jìn)行辨別，從崗位所需的管理能力的要求可以把崗位分為確定型工作崗位、部分確定型工作崗位以及不確定型工作崗位。

　　確定型的工作崗位，其工作是完整確定的，以操作性工作為主。這類崗位對(duì)應(yīng)聘者的管理能力要求主要是技能層面的，即要求應(yīng)聘者具備崗位工作所需要的操作技巧。這種技能是詳細(xì)的、斷定的，比擬輕易通過(guò)詳細(xì)的方法跟技巧出來(lái)。例如，會(huì)計(jì)核算職員、品質(zhì)測(cè)驗(yàn)員、倉(cāng)庫(kù)保存員、現(xiàn)金出納員等崗位就屬于操作層面的崗位，其管理能力請(qǐng)求主要是操作層面的，擁有肯定性。對(duì)這類崗位的測(cè)試，可以采取構(gòu)造化水平較高的測(cè)試辦法，能夠保障其存在較高的信度和效度。

　　局部確定型工作崗位，其工作的主要特色是具有必定的不確定性。其崗位職能是履行上級(jí)安排的工作任務(wù)，或者根據(jù)上級(jí)的決策，落實(shí)本單位（部分）的具體工作。實(shí)現(xiàn)上級(jí)布置的工作，工作義務(wù)是比較具體的，然而在完成任務(wù)的過(guò)程中往往需要依據(jù)具體情形分析解決一些工作問(wèn)題或人際問(wèn)題，因此帶有一定的不確定性。大部門中層管理崗位具有這種性質(zhì)。這類工作對(duì)應(yīng)聘者有較高檔次管理能力的要求，如分析問(wèn)題解決問(wèn)題的能力、人際協(xié)調(diào)能力等。這類管理能力的測(cè)試不宜采用結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)的面試方法，而需要采器具有一定的程度的非結(jié)構(gòu)化的測(cè)試方法。

　　不確定型的工作崗位主要是企事業(yè)單位的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位。這類崗位工作的主要職能是進(jìn)行決策。它需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，審時(shí)度勢(shì)，做出相宜的決策。這種工作普通沒(méi)有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)可以參照，主要依附領(lǐng)導(dǎo)者的管理決策能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因而帶有很大的不確定性。它要求應(yīng)聘者具有較強(qiáng)的管理決策能力、組織節(jié)制能力以及人際協(xié)調(diào)能力。

　　這類能力的測(cè)試，不宜采用結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法，而需要采用非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試方法。崗位管理能力的特點(diǎn)決議了面試測(cè)評(píng)模式情勢(shì)的抉擇取向，等于以結(jié)構(gòu)化程度較高的面試為主，仍是非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試為主。

　　3.主考（組）的能力和教訓(xùn)與測(cè)評(píng)模式的選擇

　　面試是一種主觀性很強(qiáng)的測(cè)評(píng)方法。即便是結(jié)構(gòu)化程度很高的面試，也需要主考能夠根據(jù)被試的回答與標(biāo)準(zhǔn)答案作出疾速的斷定。非結(jié)構(gòu)化程度越高的面試，對(duì)主考（組）的能力和經(jīng)驗(yàn)的依賴程度就越大。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

　　第一，非結(jié)構(gòu)化程度高的面試，需要及時(shí)根據(jù)被試的回答，提出恰當(dāng)?shù)淖穯?wèn)，追問(wèn)的應(yīng)當(dāng)能夠讓被試充分展現(xiàn)其管理能力，使得主考（組）能夠判斷被試的管理能力的上風(fēng)與不足。只管事先可以準(zhǔn)備追問(wèn)的思路和若干涉?zhèn)渥穯?wèn)，但是在面試過(guò)程中被試的回答是難以事先充分預(yù)感的，必需隨機(jī)應(yīng)變，提出適當(dāng)?shù)淖穯?wèn)，這只有依附于主考的能力和經(jīng)驗(yàn)。

　　第二，非結(jié)構(gòu)化程度較高的面試，主要依據(jù)被試在回答問(wèn)題過(guò)程中表現(xiàn)出的管理行為特征進(jìn)行評(píng)分，給分的高低主要依賴主考（組）對(duì)被試行為特征的主觀判斷，盡管事先可能確定了管理能力強(qiáng)弱的行為特征的參考標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)際掌握上，主要依賴主考（組）的測(cè)評(píng)能力和經(jīng)驗(yàn)。因此，在確定面試的模式（結(jié)構(gòu)化程度）時(shí)，必須把主考的因素斟酌在內(nèi)。因此，面試的結(jié)構(gòu)化程度，需要考慮要測(cè)評(píng)被試的管理能力特征（非結(jié)構(gòu)性）和主考（組）的面試程度。在具體設(shè)計(jì)面試方案時(shí)，其非結(jié)構(gòu)化程度可以根據(jù)這兩個(gè)因素來(lái)確定，其中的關(guān)系如表1：

　　表1主考能力與面試模式的選擇

　　強(qiáng)中 弱高 Ⅲ × ×中 Ⅱ Ⅱ ×低 Ⅰ Ⅰ Ⅰ

　　表中羅馬數(shù)字表示面試的非結(jié)構(gòu)化程度，Ⅲ為非結(jié)構(gòu)化程度最高（結(jié)構(gòu)化程度最低），Ⅱ表示非結(jié)構(gòu)化程度其次，Ⅰ表現(xiàn)非結(jié)構(gòu)化程度最低（結(jié)構(gòu)化程度最高）�！啊痢北硎静缓线m進(jìn)行這種面試。該表闡明，較低層次的管理能力，不論主考的能力強(qiáng)弱，均適合采用結(jié)構(gòu)化程度較高的測(cè)評(píng)方法，而較高的層次的管理能力，需要采用非結(jié)構(gòu)化程度較高的測(cè)試，但是如果主考的能力較弱，則這種面試就不能進(jìn)行。

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