甄選人才的水準決定了公司今后發(fā)展穩(wěn)健與否。
公司人力資源部人員必須先達標——待人處世有禮有節(jié)、心理成熟，不以個人主觀為視角，都能真正從公司利益考慮，完全清楚各職位的實際關(guān)鍵素質(zhì)。
前臺及通知面試的公司人員，要特別當心自己的不妥言行令應(yīng)試人心感不快，導(dǎo)致其對公司失掉信心。對面試者一定要以禮相待，對待高級職位應(yīng)征者尤其注意言行禮貌，不可這樣說：“你是來面試的？”而應(yīng)講：“您是約好來談工作加盟的吧？”也不可覺得對方年輕，不夠禮待，令對方對公司產(chǎn)生看法，喪失加盟興趣，既使高職高薪都難挽回。
對部門經(jīng)理以上職位候選人的初試官，對等應(yīng)該由HR經(jīng)理以上中高層擔當。切忌由低層職員出面，首選讓候選人感到不尊重（所有的人際交往都應(yīng)遵循對等原則，這也是禮儀基本常識），另還因素質(zhì)水平差距造成低水平考評高水平的怪現(xiàn)象！
筆者2003年聽過一資深外企市場高管此類經(jīng)歷，他因敬慕香×集團掌門人善舉，決定加盟其市場總監(jiān)一職，在深圳公司見到的初試官言行像個剛畢業(yè)的學(xué)生，竟問候選人“經(jīng)銷”是什么意思？令加盟者大失所望，隨后要答填問卷，對方以小會客室內(nèi)部要用為由，讓加盟者到簡陋、喧嘩嘈雜的內(nèi)部食堂填寫，當加盟者將填好問卷交予前臺女孩時，她頭也不抬，隨手一擲丟在桌上，令加盟者深感侮辱！當下對其員工素質(zhì)很失望。因而在復(fù)試時，對問及的最低年薪要求絲毫不變，寧可失去加盟機會。
“物以類聚，人以群分”，一個不懂基本禮儀的公司，是較難吸引、留下真才的，因為這個公司自身素質(zhì)就低；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練優(yōu)秀的部屬，優(yōu)秀的團隊又吸引優(yōu)秀的個人。
面試提問題不要總是老一套的——“請你先介紹一下自己”（應(yīng)對此類模式問題的書不少了），而是側(cè)面了解對方應(yīng)征職位所需的特質(zhì)。不少公司選聘專業(yè)人才偏重表面條件，比如選聘品牌管理高層，選擇有出眾獨特創(chuàng)意方法的實操業(yè)績之人才，比僅是工作幾年記得些名詞解釋而業(yè)績一般的專職經(jīng)理人要有價值的多，前者特質(zhì)難以替代，而后者較多人易替代。這正是忘了該職位的關(guān)鍵驅(qū)動力，而且缺少個性，創(chuàng)新也有限。同樣，獵取深諳中國市場的高層，十年以上中國市場文武兼?zhèn)錁I(yè)績出眾的實操者鳳毛棱角，而外企僅因非統(tǒng)領(lǐng)市場關(guān)鍵要素外語一項（可由人代譯）不擅，而舍棄更佳人選，取用名牌高學(xué)歷熟練英語的人選，實操業(yè)績證明MBA≠高層。
我不偏重于對方是否科班出身、是否有本行業(yè)經(jīng)驗。總是在同一行業(yè)中做，思想做法趨同，形成縱向思維，而跨行業(yè)的經(jīng)驗可相互借鑒取長補短。
哈佛最高榮譽“大學(xué)教授”獲得者邁克爾?波特在其《管理就這么簡單》中強調(diào)：……“據(jù)我所知，變革成功的企業(yè)多數(shù)都做到了這一點：變革的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選擇“外行人”。IBM前首席執(zhí)行官路易士?郭士納的經(jīng)歷給了我們一個很好的例證。在他就任IBM期間（1993～2002），IBM由一家虧損嚴重的計算機制造公司，變成相當贏利的科技服務(wù)巨人。在他就任前，被媒體形容為“一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)?rdquo;的IBM，已有157億美元的赤字，瀕臨倒閉邊緣。IBM當時需要的不是技術(shù)，而是大膽變革的強力的領(lǐng)導(dǎo)者。無庸諱言，領(lǐng)導(dǎo)當時的IBM是一大挑戰(zhàn)，文化與變革是最棘手的問題。郭士納也許不是專業(yè)能力最強的，卻是最適合的人選。后來證明他可以勝任。他不僅打破IBM老舊的官僚體系，也改變了傳統(tǒng)經(jīng)營方式——從硬件轉(zhuǎn)向服務(wù)——帶領(lǐng)IBM走出重重迷霧。?
為什么要選擇“外行人”？外行人沒有在公司內(nèi)部經(jīng)營管理所積累起來的經(jīng)驗。對于新的公司，他知道得很少，可以不受公司內(nèi)部氛圍的影響，敢于大膽地進行改革。”……
1998年我們曾找到一位時任香港創(chuàng)維集團直屬事業(yè)部華北區(qū)總經(jīng)理葛霖松先生，交流中他談到令他心甘情愿跟隨的上級一定具有謙遜、明智、公正的秉性。我們經(jīng)多方對葛先生進行了背景調(diào)查（包括他母校山東大學(xué)），獲得公認看法，即他出眾的創(chuàng)新智慧、認真的做事精神、守信公正的做人表現(xiàn)。我們認為葛先生有山東人的直爽、忠誠，又不失靈活，是馳騁市場的實干人才，以他的思維頭腦、個性、經(jīng)歷是擅長全國品牌營銷策劃、統(tǒng)領(lǐng)全國市場的復(fù)合型高級人才。后經(jīng)董事長兼總裁復(fù)試也認可其綜合素質(zhì)，當問及是否做過筆記本電腦時，他坦城的講沒有，在最后同另一位以業(yè)內(nèi)經(jīng)驗見長的候選人作取舍時，我偏向了后者。之后，葛先生接受贈股加盟山東一家中外合作經(jīng)貿(mào)公司，統(tǒng)率公司全國市場，負責也未做過的高端通信、數(shù)碼影像、電子商務(wù)等，為公司建立起口碑良好的公司文化、形象，將營業(yè)額從1999年的7000萬元，遞增到2004年超過5億元。結(jié)果證明，我當初的想當然判斷是錯了，與這樣一位營銷將才失之交臂，深感遺憾。
很多行業(yè)專家和高管，回頭看他們大學(xué)所學(xué)專業(yè)、從業(yè)經(jīng)歷，不少與日后成功事業(yè)“不對口”。倡導(dǎo)“不添加甲醛釀造”躍居行業(yè)銷售第一的“金威啤酒”，即是業(yè)外新加盟總經(jīng)理葉旭全先生的創(chuàng)新。同樣來自業(yè)外的祁玉民總經(jīng)理力挽“華晨”汽車勝出。創(chuàng)新來自豐富的聯(lián)想和跨領(lǐng)域的經(jīng)驗知識共享。
不少HR經(jīng)理在實際初選、面試中，不自覺又回到過去的慣性思維模式中，對總監(jiān)以上高層任職資格又重蹈同業(yè)經(jīng)歷為先的窠臼。
相當多的主試官沒有分配好高層職位的權(quán)重比例
公司招聘經(jīng)理人應(yīng)德才兼?zhèn)�，德在先，否則輕以小人之心度君子之腹，不能以身作則，重則背信棄義做出損傷公司的事。選拔優(yōu)秀的高層“人財”，必是：人品好、有能力。相應(yīng)的基本素質(zhì)就是守信、認真、智慧，對上不諂媚、同級不妒能、對下不傲慢。
綜合素質(zhì)高的人才，言之規(guī)范、簡要，行之有禮、高效。領(lǐng)導(dǎo)者一定要有大眼界，以身作則倡導(dǎo)“行勝于言”，說的比做的多是君子之恥�？淇淦湔�?wù)撸氂^察他的行為。能否講出平時有無具體的學(xué)習(xí)內(nèi)容？聽他人生最有感悟的是什么？信念是什么？言談舉止表現(xiàn)出的職業(yè)化水平怎樣？面試交談時，如果口頭語頻繁說出，像近年漢語口語中泛濫的“然后”，暴露出此人反躬自省較弱，易受社會流行風(fēng)氣影響。
我們要考察所有員工（含應(yīng)聘員工）的文明、修養(yǎng)水平，比如:借他人錢物無故不按時歸還，甚至假借各種“理由”拖延不還、或損失，均是教養(yǎng)欠缺表現(xiàn)。有無該讓座不讓、不自覺排隊、隨處丟廢物、共餐時翻挑菜、室內(nèi)集會/談話時手機響鈴、隨手不關(guān)門、禁煙場所抽煙或不顧及旁人被動吸煙、不敲門闖入等，都是不可容忍的不文明劣習(xí)，再一不再二要清除出團隊（不予錄用）！同等業(yè)績表現(xiàn)下，員工有以下習(xí)性：粗俗口頭語、公場大聲講話或晾熏人腳、坐著屈腿上踩椅或摳腳、酒席上“小動作”、不講究整潔等上不了“大席”的陋習(xí)，已表現(xiàn)出其見識、修養(yǎng)的欠缺，不予考慮提升�？疾鞈�(yīng)主要由上級考核部屬，而非偏聽綜合認知、理解有限的下級員工對上級的所謂感覺、認為。
選用人才同鄉(xiāng)觀念不足取，在中國以省為老鄉(xiāng)，在國外，以中國人為同胞，在星際，以我們都是地球人，眼界決定觀念。同一家公司同鄉(xiāng)、校友較多時（所占分公司總經(jīng)理以上職位不能超過三分之一），易形成派系，對“圈外”同事造成壓力或排擠，對公司文化破壞很大。
我們不忘告知被公司約來面試的個人的往來路費標準。這看似是“小錢”，但為我們贏得很多好感口碑，證明我們的誠意求才，吸引來了更多人才。這也是我們學(xué)習(xí)“雅虎”、“安捷倫”、“創(chuàng)維”等逐漸多起來的大小公司做法的收益。