導(dǎo)讀：今天的跨國企業(yè)所面臨的人才管理問題在范疇上極為廣泛。公司必須對人才進(jìn)行招募、篩選和培養(yǎng)，管理他們的績效，支付他們薪酬和獎勵，并盡量去留住那些能力最強(qiáng)的人。
盡管以上每項內(nèi)容都是組織必須要去關(guān)注的，但根據(jù)我們的研究，僅僅找出關(guān)鍵性的活動（比如說招聘和培訓(xùn)），然后采用“最佳實踐”，并不意味著就已經(jīng)實現(xiàn)在人才管理方面的競爭優(yōu)勢。我們在這所說的人才管理是泛指，因為很多企業(yè)內(nèi)部對于何為人才以及如何對其進(jìn)行管理存在大量爭議。
原則一：與公司戰(zhàn)略保持一致
集團(tuán)戰(zhàn)略是公司思考人才管理問題的起點。在既定的公司戰(zhàn)略下，什么樣的人才是我們所需要的？例如，通用電氣基于技術(shù)領(lǐng)先性、加速服務(wù)、持久的客戶關(guān)系、資源配置以及全球化這五大支柱來打造公司的增長戰(zhàn)略。同時其高管層也明白，要實現(xiàn)這五點，更重要的是如何吸引、招募、培養(yǎng)并部署合適的人才來推動相關(guān)工作，而不只是做出戰(zhàn)略規(guī)劃。
根據(jù)通用電氣（GE）CEO 伊梅爾特（Jeffrey Immelt） 的說法，該公司的人才管理系統(tǒng)是其最強(qiáng)大的實踐工具。舉例來說，為了支持公司將重心放在技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng)新上，GE 開始將技術(shù)能力作為每年度組織和個人評估流程（公司稱之為Session C ）的一項核心要求。公司所有業(yè)務(wù)部門都需要花大量時間去評估該部門的技術(shù)設(shè)計流程、技術(shù)團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)以及技術(shù)人才的潛力。為了解決伊梅爾特?fù)?dān)心技術(shù)型管理者在GE 高層中代表性不足的問題，更多的工程師通過Session C 的評估進(jìn)入了公司的高管隊伍。人才管理實踐還幫助組織推進(jìn)并且實現(xiàn)了其他優(yōu)先戰(zhàn)略項目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經(jīng)驗的管理團(tuán)隊。
戰(zhàn)略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并對自己的人才戰(zhàn)略做出調(diào)整。例如，當(dāng)甲骨文（Oracle） 的高層發(fā)現(xiàn)其硬性的目標(biāo)設(shè)定和績效評估流程已經(jīng)不適應(yīng)今天的環(huán)境時，他們就考慮增加一些與財務(wù)指標(biāo)無關(guān)的、基于行為的評估標(biāo)準(zhǔn)，以鼓勵員工去關(guān)注團(tuán)隊目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)和公司治理。這就需要對甲骨文現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行重大改革，下工夫提升部門管理人員的能力，并且全面改變部門經(jīng)理和員工的思維方式。
原則二：內(nèi)部一致性
內(nèi)部一致性原則指的是公司各種人才管理實踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關(guān)鍵。舉例而言，如果一家組織花了大量的精力和財力去培養(yǎng)和訓(xùn)練高潛質(zhì)人才， 那么它就應(yīng)該重視留住員工，為他們提供有競爭力的薪酬，為他們規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。它還應(yīng)該給員工授權(quán)，使他們能為組織做出貢獻(xiàn)，并獎勵他們的主動性。
對公司而言，將多個人才管理方法結(jié)合在一起使用會實現(xiàn)一加一大于二的效果。此外，還應(yīng)該在時間上有連續(xù)性。就像西門子（Siemens） 的一位經(jīng)理所言：“ 西門子的競爭優(yōu)勢來自對各系統(tǒng)間一致性的注重， 就是說各種流程以及衡量指標(biāo)相互之間不能沖突”。
例如， 西門子的一個部門已經(jīng)把與人才管理相關(guān)的所有方面都聯(lián)系在一起， 從而切實保證了不同人力資源要素之間的內(nèi)部一致性。這個部門每年會招10 到12 個大學(xué)畢業(yè)生， 然后安排這些新員工去參加一個學(xué)習(xí)營（ 部門內(nèi)部針對最優(yōu)秀的新畢業(yè)生而有的組織）。之后， 部門會從中選出一些員工，對之進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的分析和評估，包括反饋和對其表現(xiàn)的評價。這些人會參與一個由高層牽頭的培訓(xùn)項目。借助各種評估， 整個過程一直受到關(guān)注， 并與公司的獎懲體系掛鉤。
防衛(wèi)系統(tǒng)制造商英國航空航天公司（BAE Systems） 也非常重視這種內(nèi)部一致性。從未來經(jīng)理人踏入公司時起， 或者從他們被任命為管理團(tuán)隊的成員開始， 公司就對其進(jìn)行觀察， 以便對他們進(jìn)行培養(yǎng)。利用360 度評估的數(shù)據(jù)、行為表現(xiàn)反饋， 以及管理層對他們就業(yè)務(wù)規(guī)劃流程所提建議的評估， 公司的經(jīng)理人參與到了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃之中， 而這個計劃正是針對領(lǐng)導(dǎo)力評估所發(fā)現(xiàn)的特定需求。
原則三：文化滲透
很多成功企業(yè)都將他們的公司文化視為可持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。他們特意將公司的核心價值和商業(yè)理念整合到人才管理流程的各個環(huán)節(jié)中，包括招聘方法、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)活動、績效管理體系以及薪酬福利方案等。
例如， 以往企業(yè)在選拔人才的時候通常比較看重與崗位相關(guān)的技能和經(jīng)驗， 而在我們調(diào)研的一些跨國企業(yè)， 他們已經(jīng)將與本企業(yè)文化的匹配度納入了選擇標(biāo)準(zhǔn)。這些公司會分析應(yīng)聘者的個性和價值觀， 以此來判斷他們是否能夠與公司文化相融。他們這樣做的依據(jù)是：專業(yè)資質(zhì)并不能完全決定一個人的績效和他在這個崗位上能夠做多久。同時， 與培養(yǎng)一個人的人格特性、態(tài)度和價值觀相比， 培養(yǎng)他的工作技能會較為容易。
我們發(fā)現(xiàn)一流公司不僅使用員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計劃來提高員工的技能和知識水平， 而且還使用這些計劃管理和強(qiáng)化公司文化。舉例來說， 韓國半導(dǎo)體和手機(jī)制造商三星（Samsung） 就特別對其員工培訓(xùn)項目進(jìn)行了調(diào)整， 以便向全世界的員工提供關(guān)于公司企業(yè)信仰、價值觀、管理原則以及員工道德規(guī)范等的背景知識， 不論這些員工身處何地。管理層的目的不是為了讓現(xiàn)有的文化變得固化， 而是要尋找一個支持變革的有效手段。
原則四：管理層要參與其中
成功企業(yè)都知道人才管理流程離不開組織內(nèi)廣泛的主人翁意識。這件事不只事關(guān)人力資源部門，各層級的管理人員包括CEO 也要參與其中。高層領(lǐng)導(dǎo)者需要積極參與到人才管理流程中，將招聘、接任計劃、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)以及留住核心員工作為他們首要的任務(wù)。
企業(yè)可以利用業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的參與來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者， 這是最有效的途徑之一。讓各部門經(jīng)理在人才的招聘過程中充當(dāng)重要角色， 隨后又讓他們擔(dān)負(fù)起培養(yǎng)員工技能并向之傳授知識的責(zé)任。舉例而言，聯(lián)合利華（Unilever） 主張只招最優(yōu)秀的人才。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，高層管理者必須擠出時間去參加員工的面試，雖然他們同時有許多其他職責(zé)。部門經(jīng)理可以扮演教練或是導(dǎo)師的角色，給新人提供實習(xí)的機(jī)會，并鼓勵有才能的員工在組織內(nèi)部輪崗，從而實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。
培養(yǎng)人才的責(zé)任不只在部門經(jīng)理，員工自己也需要積極去尋找挑戰(zhàn)性的任務(wù)、跨部門的項目以及新崗位。然而我們的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里跨越不同職能部門或業(yè)務(wù)單位的輪崗并不十分普遍。盡管人力資源經(jīng)理看到了輪崗和新的工作任務(wù)對于員工個人職業(yè)發(fā)展的意義，但很多公司缺乏實施這一舉措的能力。這有可能是因為部門經(jīng)理們過度關(guān)注本部門的利益而不是整個組織的利益。這種狹隘的心理可能會抑制人才的內(nèi)部流動，并降低輪崗作為一種職業(yè)發(fā)展手段的有效性。
原則五：在全球化需求和本土需求之間取得平衡
對于那些在不同國家、文化和制度環(huán)境中運作的企業(yè)來說，人才管理是非常復(fù)雜的。企業(yè)需要研究如何在應(yīng)對本土需求的同時，保持人力資源戰(zhàn)略和管理方式的一致性。在我們所研究的這些企業(yè)中，其戰(zhàn)略各不相同。例如，甲骨文強(qiáng)調(diào)全球整合，公司管理高度集中化，本地業(yè)務(wù)的自主性非常有限。而松下公司（ Matsushita） 則更注重適應(yīng)當(dāng)?shù)厍樾�，并賦予地方業(yè)務(wù)高度的自主性。
公司會給地方業(yè)務(wù)部門多少自治權(quán)，在一定程度上受所在行業(yè)的影響。具體來說，與藥品或者軟件相比，消費品就需要更加貼近當(dāng)?shù)厥袌�。此外，公司的市場地位可能會在�?nèi)外壓力的雙重作用下逐漸發(fā)生變化。很多企業(yè)會在進(jìn)一步推進(jìn)整合和全球標(biāo)準(zhǔn)的同時，不得不適應(yīng)地方情況并做出相應(yīng)的決定。舉例來說，勞斯萊斯（Rolls Royce） 對于流程優(yōu)化有一個全球性的標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)借助一套全球性的共同價值觀以及由高管和高潛質(zhì)人才所組成的全球人才團(tuán)隊得以維持。與此同時，勞斯萊斯還必須滿足當(dāng)?shù)氐囊?guī)則和要求，并打造本土化的人才庫。
顯然，大多數(shù)公司所面臨的挑戰(zhàn)是同時實現(xiàn)全球化和本土化。企業(yè)需要有一個全球化的人才管理規(guī)范來確保一致性，但也需要允許當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)對規(guī)范進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)具體的環(huán)境。
原則六：通過差異化來樹立品牌
吸引人才意味著企業(yè)要向那些滿足自己人才需求的人推介自己。為了吸引那些具備所需技能和態(tài)度的員工，企業(yè)需要找到方式，將自身與競爭對手區(qū)分開來。例如，通過強(qiáng)調(diào)長期職業(yè)發(fā)展和內(nèi)部升遷機(jī)會，寶潔曾經(jīng)在一年時間里在全球范圍內(nèi)吸引到了60 萬名應(yīng)聘者，后來它從中挑選了大約2，700 人。
我們的研究發(fā)現(xiàn)，對于如何在各地區(qū)、各業(yè)務(wù)部門之間維持一致的品牌形象的同時又能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨�，各家公司在處理的方式上差別很大。例如，殼牌的人力資源部門采用同一個全球品牌，所有業(yè)務(wù)也都采取全球化的做法或流程。公司強(qiáng)調(diào)人才是殼牌的重中之重，殼牌的每個業(yè)務(wù)部門都能將公司的全球性品牌進(jìn)行本土化應(yīng)用。這意味著每個分支機(jī)構(gòu)都能獲得獨有的資源，來使該品牌適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w情況并滿足差異化需求，而不是由總部出面進(jìn)行所有的品牌塑造活動。
英特爾則采取了另外一種方式。它派遣了很多高級招聘官駐扎在美國本土之外，來確保英特爾品牌在全世界范圍內(nèi)得到推廣。例如，英特爾最近在越南設(shè)立了一個大型制造工廠。為了幫該廠招兵買馬，公司從加利福尼亞總部派了一名高級人力資源經(jīng)理，以便為英特爾在當(dāng)?shù)卮蝽懼取＿@名經(jīng)理說：“ 不管身處何處，招攬頂級人才都是英特爾最重要的任務(wù)。” 為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司已經(jīng)與當(dāng)?shù)卣?府以及大學(xué)建立了密切聯(lián)系，幫助促進(jìn)當(dāng)?shù)氐慕逃�，提高人們的計算機(jī)使用能力。這樣的投資可能不會立竿見影地看到回報，但會使公司在那些常年都有大量外國企業(yè)進(jìn)出的國家深深地扎
為了在人才吸引方面比競爭對手勝出一籌，企業(yè)可以采取的一種方式是強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會責(zé)任和活動。制藥巨頭葛蘭素史克（Glaxo Smith Kline） 就是一個非常好的例子。該公司會在例行的新聞發(fā)布會上和在一些重要招聘地點進(jìn)行的媒體活動上充分利用了它的品牌和聲譽。
最佳實踐只有在特定環(huán)境中應(yīng)用時才能成為“最佳”，對一家公司有效的不一定對另一家有用。的確，除了戰(zhàn)略、文化和外部環(huán)境外，企業(yè)內(nèi)部對各種業(yè)務(wù)的一致性的要求也會對人才管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。即使在業(yè)務(wù)實踐全球趨同的情況下，企業(yè)也不能簡單照抄那些行業(yè)佼佼者的做法，而是需要讓人才管理方法與自身戰(zhàn)略和狀況相適應(yīng)，并使得這些方法與其領(lǐng)導(dǎo)模式和價值體系密切統(tǒng)一，同時找到方法使自己從競爭對手中脫穎而出。以人才管理見長的跨國公司有可能會常保一種競爭優(yōu)勢。