隨著我國改革開放政策的不斷深入，國有企業(yè)的改制風(fēng)潮也在逐步深化。先是把國有企業(yè)改成上市公司，這種改制可以看做是股權(quán)激勵的第一個背景，將國有企業(yè)中優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)拿出來整合資源上市，繼而為企業(yè)發(fā)展募得更多資金。再者，是把有些國有企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了嚴(yán)重的困難，面臨倒閉的危險。為了挽救這種危局，就對上下游企業(yè)進(jìn)行了價值鏈延伸，最終形成新的競爭優(yōu)勢。不良資產(chǎn)被優(yōu)良的企業(yè)改制了。而目前最流行的則是產(chǎn)業(yè)重組，除了資源優(yōu)化、積淀能量共同抗拒風(fēng)險之外，更重要的則是國家戰(zhàn)略的重要抉擇。

　　在東部沿海市場化經(jīng)濟(jì)運(yùn)營過程中，作為企業(yè)經(jīng)營者的老板工資每月能拿到一二十萬，特別是深圳東莞等地區(qū)。但是那個時候，國內(nèi)其他地方，特別是華北、西北地區(qū)的企業(yè)老板年薪僅有萬把塊錢。兩者形成了天壤之別。雙方的鴻溝逐漸拉開。為了彌補(bǔ)這種差距，國家開始將國有企業(yè)民營化或進(jìn)行股份制改造，并從股權(quán)入手，來彌補(bǔ)期間的差距。然而作為企業(yè)負(fù)責(zé)人有的掌握企業(yè)股份，有的則沒有股份。

　　為了充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性，國家開始出臺企業(yè)企業(yè)高管年薪制。有年薪是不錯的，但是由于高管人員的收入和股權(quán)收益沒有得到實際對接，即使在原有的基礎(chǔ)上增加兩倍工資，但實際收益還是很低的。激勵力度不夠。后來，國家主管部門又出臺了股權(quán)激勵政策。

　　股權(quán)激勵一個不容忽視的問題即為：國有企業(yè)產(chǎn)生利潤之后怎么辦?從九十年代開始，國有企業(yè)是否需要向國家交利潤?企業(yè)不需要向國家交利潤又能給企業(yè)多少錢?企業(yè)拿著錢經(jīng)營的好壞完全是企業(yè)自身的事，自負(fù)盈虧，國家不會管。后來發(fā)現(xiàn)這樣并不能解決企業(yè)發(fā)展的問題，并且容易造成國有資產(chǎn)流失。為了改變這一現(xiàn)狀，國家開始考慮國有企業(yè)在合理合法的情況下，向國家上交利潤。上交利潤后剩余的錢是企業(yè)自己的。從而使得國家有足夠的資金去從事國家建設(shè)。

　　這就出現(xiàn)了兩個問題，一個是剩余的錢如何處理?二是高管如何激勵?

　　國家開始給高管股權(quán)，只要你在企業(yè)上班，未來你將享受分紅權(quán)。開始是MBO，后來發(fā)現(xiàn)MBO不行就用IPO，IPO也只是權(quán)宜之計。在這種變革中，國家不斷變換著如何激勵企業(yè)高級管理人才，以便為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

　　股權(quán)激勵一是企業(yè)管理者能夠受益，二是能夠使企業(yè)良性發(fā)展，三是能夠使優(yōu)秀的人才留下來，這就使企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)得到合理化發(fā)展。人才結(jié)構(gòu)完整后，企業(yè)在管理、科研等每一個環(huán)節(jié)都能達(dá)到最佳匹配。

　　當(dāng)然，股權(quán)激勵過程中也存在一定的難題。

　　第一個難題就是股權(quán)激勵的這種政策導(dǎo)向和國外相比還有很大的差距。

　　如，同是某集團(tuán)的高級總裁，做為亞太區(qū)的總裁和做為歐美區(qū)的總裁年薪現(xiàn)在是一樣的。由于金融危機(jī)亞太區(qū)的總裁可以降薪百分之五十，但是歐美區(qū)的總裁則不會接受降薪。這就是雙方差異造成的。

　　第二個難題為股權(quán)激勵在企業(yè)里面是為未來“買單”的，而不是為現(xiàn)在“買單”的。為未來買單的這種形式，使得其驅(qū)動力也面向未來。在付出的過程中，他期待這未來怎么怎么樣。

　　股權(quán)激勵面向的是未來!假設(shè)某人在年底可以拿到十萬塊錢，于是其努力工作，以期年底能拿到十萬。但是年底真的能夠拿到十萬嘛?誰都不敢保證。因此，股權(quán)激勵是無法預(yù)期的。當(dāng)然這種預(yù)期使人努力工作，面向未來。但是這種預(yù)期時間跨度太長，這就使得現(xiàn)在的工作狀態(tài)與未來的預(yù)期在接軌過程中存在著心界平衡的差異。

　　今天能干的工作，明天才干，為什么呢?因為在為未來買單!但“考核”的是現(xiàn)在。

　　第三個難題為股權(quán)激勵本身是人力資源管理中實施的一個政策，其解決不了組織體系的系統(tǒng)問題。

　　股權(quán)激勵的效果不錯。但是同樣有企業(yè)倒閉。究其原因就是因為組織體系不在股權(quán)激勵的范圍之內(nèi)�；蛘哒f組織體系在股權(quán)激勵的過程中有些不良反應(yīng)。

　　第四個難題為股權(quán)激勵并不能平衡心里預(yù)期與現(xiàn)實付出之間的差距。如，將總經(jīng)理、部門經(jīng)理、專員按照定額去固定崗位工作，股權(quán)給予相應(yīng)的激勵。但是，這個人是否是真的想到這個崗位工作。這個無法預(yù)期!也就是說，目前國內(nèi)對人的評判和對組織的評判還是兩張皮的。

　　最后一個難題是作為股權(quán)激勵來講，它只是整個上市公司或者股市對于人的一個手段。而僅僅用這一個手段是有限的。

　　那么如何解決這些難題?

　　解決的方法有很多。首先，股權(quán)激勵政策與人力資源管理相對接，激勵人與激勵組織相對接。其次，股權(quán)激勵只是人力資源激勵政策之一，需要將人力資源其他政策銜接上，形成一個完整的鏈條。1、企業(yè)不同的發(fā)展階段要制定不通的人力資源政策;2、從橫向上來講，不同的人才需要不同的激勵政策。第三，股權(quán)激勵只是買未來，那么對于現(xiàn)在和過去由誰來買單。如，企業(yè)倒閉后，換了個領(lǐng)導(dǎo)，于是從銀行帶來款后，企業(yè)又被炒起來了。我們對未來激勵，那現(xiàn)況和過去所損失的部分如何解決?

　　激勵政策挺好。但是股權(quán)激勵政策要與公司戰(zhàn)略充分結(jié)合。