你經(jīng)常說(shuō)到，人力資源部是一個(gè)組織中最有影響的部門，但為什么人們對(duì)它們的印象很不好?
———肯塔基州路易斯維爾讀者
很可惜，因?yàn)橄喈?dāng)多公司的人力資源部的運(yùn)作存在問(wèn)題—它們或像個(gè)神秘的特務(wù)組織，或像個(gè)沒(méi)什么實(shí)際作用的擺設(shè)。當(dāng)然，這話說(shuō)得有些極端，但是，如果說(shuō)我們?cè)谶^(guò)去五年的游歷中有什么收獲的話，那就是，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源部極少能夠起到應(yīng)有的作用。
這已經(jīng)夠嚴(yán)重了，但是更讓人痛心的是，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有采取緊急措施，想辦法立刻糾正這個(gè)問(wèn)題。
直率地說(shuō)，人力資源部應(yīng)該是每個(gè)公司的撒手锏。你想想，在員工激勵(lì)方面，還有什么工作比決定雇用誰(shuí)、培訓(xùn)誰(shuí)、提升誰(shuí)或辭退誰(shuí)更重要?做生意就像是一場(chǎng)比賽，對(duì)于所有比賽來(lái)說(shuō)，只有那些將最優(yōu)秀的隊(duì)員派上場(chǎng)，并且讓他們相互團(tuán)結(jié)、密切配合的球隊(duì)才能獲勝。事情就是這么簡(jiǎn)單。
所以，你很難理解，目前，在一些公司里，CFO(首席財(cái)務(wù)官)主宰了一切，人力資源部被排擠到幕后。這根本不合理。舉例來(lái)說(shuō)，如果你是波士頓紅襪隊(duì)的老板，你是更愿意多花時(shí)間和球隊(duì)的會(huì)計(jì)在一起，還是更愿意和領(lǐng)隊(duì)待在一起?誠(chéng)然，球隊(duì)會(huì)計(jì)會(huì)告訴你財(cái)務(wù)上的事情，但是領(lǐng)隊(duì)卻知道球隊(duì)怎么才能贏得比賽：他知道每個(gè)球員的水平如何，也知道從哪里能找到球隊(duì)需要的優(yōu)秀球員。
這就是人力資源部的真正職責(zé)。
可是，在你提的問(wèn)題中，人力資源部往往沒(méi)有履行該履行的職責(zé)。
我們從來(lái)沒(méi)有痛切地意識(shí)到這一點(diǎn)—直到七年前我在墨西哥城面對(duì)5000位人力資源經(jīng)理演講的時(shí)候。在演講的過(guò)程中，我們問(wèn)臺(tái)下的聽(tīng)眾，“在座的各位所在的公司中，CEO像重視CFO一樣重視人力資源部的公司有多少?”一陣局促不安的沉默之后，舉手的人不到50個(gè)。太糟了!
從那時(shí)起，我們一直在苦苦思索，為什么人力資源部被邊緣化到這種程度?我們?cè)谇懊嫣岬�，它們至少存在兩種不可取的極端行為。產(chǎn)生“特務(wù)型”的人力資源部的主要原因，是它們的管理人員在某種程度上悄悄地扮演了“勤王者”的角色，把有的人推上領(lǐng)導(dǎo)職位，把有的人從領(lǐng)導(dǎo)職位上趕下來(lái)，有時(shí)候在沒(méi)有得到CEO授意時(shí)竟敢自作主張，私自行事。這種人力資源部確實(shí)很有影響，但是它們帶來(lái)的是負(fù)面影響，它們迫使那些優(yōu)秀的人才為了遠(yuǎn)離“宮廷陰謀”而離開(kāi)公司。另外，人力資源部同樣也很容易走向另一個(gè)極端：除了為大家計(jì)劃野餐活動(dòng)、發(fā)布內(nèi)部通知之外，就是執(zhí)行各種除了增加官僚主義之外沒(méi)有任何其他意義的規(guī)章制度，公司員工往往被人力資源經(jīng)理搞得苦不堪言。他們就像是一群謹(jǐn)小慎微的警察，張口閉口“不能這樣做”，將他們的那一點(diǎn)點(diǎn)權(quán)力發(fā)揮到極限。
那么，公司領(lǐng)導(dǎo)怎么才能解決這些問(wèn)題?
首先，從管理人力資源部的那些人入手—不能任用那些“勤王者”和“警察型”負(fù)責(zé)人，而應(yīng)任用有影響的經(jīng)理人，即有很高聲望和信譽(yù)的人。這種有影響的經(jīng)理人應(yīng)該是一種特殊的復(fù)合型人才：這種人既像牧師，能靜靜地聽(tīng)取一切罪過(guò)和抱怨，又像負(fù)責(zé)任的父母，平時(shí)關(guān)心你，培養(yǎng)你，在你不走正道的時(shí)候嚴(yán)厲地批評(píng)你。
這種既像牧師又像父母的人力資源經(jīng)理很可能由于成功地管理了公司的人力資源部而進(jìn)入了公司高層，但實(shí)際情況是，他們?cè)诖酥巴鶕?dān)任過(guò)管理職務(wù)，比如，管理過(guò)一個(gè)工廠或部門。他們深諳企業(yè)的各種情況—包括其內(nèi)部運(yùn)作、歷史、內(nèi)部矛盾、人們心里的等級(jí)劃分。他們敢于坦率直言，即使面對(duì)不利的消息也是如此。他們從來(lái)不會(huì)對(duì)工作喪失信心。他們的洞察力和誠(chéng)實(shí)可以贏得公司上下對(duì)他們的信任。
然而，這種既像牧師又像父母的人力資源經(jīng)理不僅僅只是想辦法讓員工感覺(jué)公司充滿人情味。他們首先想的是怎樣提升公司的整體實(shí)力，