每個企業(yè)都有各自的績效考核制度，總的來說，企業(yè)的績效考核，最初是作為對人的工作能力、工作成績進(jìn)行評價衡量的方式，現(xiàn)如今被廣泛應(yīng)用在生活工作及各個領(lǐng)域，隨著應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，考核主體和被考核者也不再局限于工作環(huán)境中的上下級之間。但不論應(yīng)用在何種考核環(huán)境中，都脫離不了考核實施的基本原則。

　　企業(yè)管理環(huán)境中，員工績效是工作結(jié)果與工作過程的結(jié)合體，過程決定結(jié)果。公司與部門的績效考核多半都側(cè)重于定量考核，既通過對工作業(yè)績、任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)程度來判定員工的優(yōu)劣。我們都知道，在對工作目標(biāo)分解時，越向下越細(xì)越具體，越向上越龐雜越難以規(guī)范。在績效工具應(yīng)用上，管理者應(yīng)針對不同的考核指標(biāo)采用不同的考核方式，不能一味追求業(yè)績考核，而是要綜合可能對工作目標(biāo)產(chǎn)生影響的各方因素，優(yōu)化排序后形成考核指標(biāo)。像是對管理能力、溝通能力、協(xié)作能力等方面的考核，是不能用結(jié)果導(dǎo)向性的指標(biāo)來衡量的，而是應(yīng)采用行為指標(biāo)。

　　“定性”與“定量”是一個非常敏感的問題，在日常管理中經(jīng)常遇到，當(dāng)管理者評價員工的時候，都是用“很好”“可以”“一般”等定性的語言。定量與定性考核是密切聯(lián)系的兩個方面，只有定性評價沒有定量的考察結(jié)論，是不完整的;定性考核要以定量考核結(jié)果為基礎(chǔ)。

　　對于現(xiàn)代企業(yè)管理的考核方式以定性與定量相結(jié)合最為適宜，如同對下一代的教育方式，師長對孩子的評價對于孩子會產(chǎn)生很大影響，好的評價會讓孩子產(chǎn)生滿足感，不好的評價會給他帶來消極的情緒，這也是人們常有的心理反映。比方說，孩子有學(xué)習(xí)有了進(jìn)步，主要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)成績上，學(xué)習(xí)成績是量化的具體表現(xiàn)形式，如果過分強(qiáng)調(diào)了成績，會讓孩子對分?jǐn)?shù)產(chǎn)生恐懼感和逆反心理，這就是因為過分定量帶來的后果。當(dāng)孩子成績有進(jìn)步時，我們就多用定量評價，讓他能看到自己的進(jìn)步，反之就要用定性評價，找出他的學(xué)習(xí)成績好的因素，加以分析和比較，讓他知道問題存在的主要原因。

　　定性評價與定量評價各有所長，定量有利于甄別，好壞分明，不能做到具體問題具體分析，一刀下去不管是誰，不管是什么情況。定性評價相對比較靈活。但有時也會因為不準(zhǔn)確的定性評價而帶來較大的負(fù)面影響。

　　一般來說企業(yè)中各層次人員行為指標(biāo)權(quán)重在整體考核指標(biāo)中所占比例分為：高層管理人員，行為指標(biāo)權(quán)重10%，業(yè)績指標(biāo)90%;中層管理人員，行為指標(biāo)權(quán)重20%，業(yè)績指標(biāo)權(quán)重80%;基層員工，行為指標(biāo)權(quán)重30%，業(yè)績指標(biāo)權(quán)重70%。當(dāng)然，根據(jù)行業(yè)的不同，指標(biāo)權(quán)重也會有較大的差異性。

　　在做績效考核的時候管理者也時常糾結(jié)于過程考核還是結(jié)果考核，道理很淺顯，結(jié)果不是考核出來的，而是過程積累出來的。一項工作在開展的過程中如果控制好關(guān)鍵點，結(jié)果就不會有太大偏差，從績效管理的原理上講，就是對工作過程中的關(guān)鍵點加強(qiáng)考核力度，降低風(fēng)險減少失誤幾率。一般定性考核的依據(jù)較難把握，會因為不同考核主體在職業(yè)態(tài)度、文化認(rèn)知及心理狀態(tài)的差異而產(chǎn)生不同的考核結(jié)果，因此，需要在考核體系設(shè)計中加入大量的調(diào)研與溝通，考核不是單方面的，也不僅僅是上級對下級的，只有在考核雙方或各方都對考核內(nèi)容與指標(biāo)認(rèn)同理解的前提下實施考核，才能夠達(dá)到理想的管理目標(biāo)。

　　所以，我們一定要用好這個工具，這樣才難獲得更多員工的支持，讓我們的企業(yè)更加的強(qiáng)大。