強(qiáng)制分布法這種方法來源和動(dòng)力在于，實(shí)施績效考核的企業(yè)都把績效考核結(jié)果當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的依據(jù)，所以績效考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。強(qiáng)制分布法的核心思想，就是通過對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行修正和調(diào)整，來實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果滿足預(yù)先設(shè)定的等級(jí)分布。

　　很多企業(yè)都希望績效考核結(jié)果要合理拉開距離。然而在實(shí)際考核中強(qiáng)制分布的結(jié)果往往令人失望，要不就是密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的”趨中效應(yīng)”。于是強(qiáng)制分布法就成為很多企業(yè)為實(shí)現(xiàn)績效考核結(jié)果合理分布的常用辦法。

　　強(qiáng)制分步法對(duì)于某些考核者來講是一個(gè)不太容易被接受的方法，主要原因在于被考核者正常評(píng)價(jià)和考核結(jié)果要按照比例進(jìn)行修正，而不是其最初的考核結(jié)果，在他們看來經(jīng)過強(qiáng)制分布后的考核結(jié)果和數(shù)據(jù)是失真的。

　　【典型案例】

　　某公司又到了年終績效考核的時(shí)候了，從主管人員到普通員工每個(gè)人都忐忑不安，公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底要根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分為A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(一般)、D(較差)、E(特別差)五個(gè)等級(jí)，要求各個(gè)部門考核結(jié)果按照總?cè)藬?shù)分別占10%、20%、40%、20%、10%。

　　該供公司考核規(guī)定：如果員工有一次被排在最后一級(jí)那么工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)則需要下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%則被強(qiáng)制淘汰，此外下崗培訓(xùn)期間員工只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。

　　公司各級(jí)經(jīng)理和員工對(duì)這種績效考核方法都很有意見，其中有些職能部門例如財(cái)務(wù)部經(jīng)理每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家工作中都有明確的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從一定意義上來講都沒有什么錯(cuò)誤，工作都完成的很好，把誰評(píng)為E檔都不合適。去年孫雪因家里有事請(qǐng)了幾天假，還有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。財(cái)務(wù)部經(jīng)理實(shí)在沒辦法只好把孫雪報(bào)上去了，孫雪為了財(cái)務(wù)部的強(qiáng)制離散指標(biāo)成了考核的”犧牲品”。

　　【案例分析】

　　對(duì)于財(cái)務(wù)部門，部門經(jīng)理對(duì)下屬按照等級(jí)進(jìn)行分類是比較困難的事情，尤其是當(dāng)他知道處于等級(jí)較低者將可能由此降低薪酬或者被降級(jí)甚至被淘汰時(shí)。對(duì)于掌管人數(shù)較少下屬的部門而言，實(shí)施強(qiáng)制分布法尤為困難，也不合理。

　　財(cái)務(wù)部門的績效考評(píng)方案，需要特別注意的是，作為財(cái)務(wù)部經(jīng)理必須做好任職資格和崗位說明書，在實(shí)踐中要緊密結(jié)合崗位職責(zé)的要求進(jìn)行考核，日常工作中財(cái)務(wù)部經(jīng)理要注意積累考核證據(jù)，考核結(jié)果和績效工資掛鉤，這樣會(huì)讓被考核者口服心服。

　　總之，失真的考核結(jié)果無論對(duì)于企業(yè)還是被考核者，都是不客觀的，被考核者無法接受，最終企業(yè)也必將為這種考核結(jié)果造成的一切后果買單。

　　考核結(jié)果末位淘汰的利與弊

　　末位淘汰制在GE和華為等有些大企業(yè)普遍采用，在員工數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)采用這種方法也起到一定激勵(lì)效果，但是很多中小企業(yè)誤以為這種方法是萬能藥，以為采用了“末尾淘汰制”就可能導(dǎo)致任何企業(yè)管理的成功，為此"末位淘汰制"被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。但是這種“邯鄲學(xué)步”的方法真的有效嗎?

　　“末位淘汰制”是指企業(yè)根據(jù)設(shè)定的經(jīng)營管理目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，以績效考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，最后根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)評(píng)分排名靠后的員工進(jìn)行強(qiáng)制淘汰的績效管理制度。該種制度的來歷是由美國通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇首先提出并在通用電氣公司實(shí)踐運(yùn)用的。

　　末位淘汰制的理論來源于“活力曲線”，這種理論假設(shè)是在一個(gè)企業(yè)里，總有10%的人是優(yōu)秀的，10%的人是落后的，還有大部分的人是處于中間狀態(tài)。簡單來說就是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的正態(tài)分布。通用公司的杰克·韋爾奇命令各層管理者每年要將自己管理員工進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核評(píng)估和類別區(qū)分，從而產(chǎn)生20%的明星員工(納入“A”類)，70%的活力員工(納入“B”類)以及10%的落后員工(統(tǒng)一納入“C”類)。C類員工視其實(shí)際表現(xiàn)會(huì)得到一到兩年的改進(jìn)緩沖期，逾期無改進(jìn)這則被解雇。通過堅(jiān)定不移地“不斷裁掉最差的10%的員工”，通用在韋爾奇的近20年治理期間市值增長30多倍，成為華爾街的寵兒。

　　首先說一下"末位淘汰制"的正向作用：末位淘汰制是一種強(qiáng)勢的管理，通過這種高壓管理給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性和潛力，綜合起來主要優(yōu)點(diǎn)如下：

　　(1)激勵(lì)員工的一種有效手段：因?yàn)槟┪惶蕴�制是一種強(qiáng)勢管理，旨在寄予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個(gè)單位處于一種積極向上的狀態(tài)，避免企業(yè)人浮于事的現(xiàn)狀，提高了工作的效率和部門的效益。

　　(2)通過淘汰來分流員工降低成本：通過末位淘汰制，對(duì)不同績效級(jí)別的員工實(shí)施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)的有效精簡;

　　再說一下“末位淘汰制”的負(fù)向作用：這種做法會(huì)造成員工的職業(yè)不安全感和對(duì)公司忠誠度的下降，此外如果員工受到不公平的考核評(píng)價(jià)被強(qiáng)制淘汰，那么對(duì)企業(yè)品牌聲望也是一種致命的傷害。這種方法實(shí)踐中操作存在以下難點(diǎn)：

　　(1)淘汰比例和規(guī)模難以確定：企業(yè)到底淘汰多少比較合適，如果淘汰人員比例過高，則容易造成后備招聘和培訓(xùn)等配套管理力量跟不上，員工心理負(fù)擔(dān)過重會(huì)導(dǎo)致同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低又起不到應(yīng)有的作用，此外還有就是淘汰人員對(duì)應(yīng)配套安置，也需要慎重考慮。

　　(2)業(yè)務(wù)和職能類人員的差異：職能人員工作以崗位標(biāo)準(zhǔn)為要求，每個(gè)人工作內(nèi)容不同甚至沒有可比性，如果考核分?jǐn)?shù)相同甚至沒有拉開距離也是非常正常的現(xiàn)象，這種情況下強(qiáng)制淘汰未免不夠合理;

　　(3)淘汰頻度和底線的控制：年度淘汰還是季度淘汰?淘汰到一定程度如何控制底線?其實(shí)很難有效控制。

　　(4)這種制度實(shí)施可能破壞團(tuán)隊(duì)協(xié)作和人際關(guān)系：末位淘汰制主張通過內(nèi)部員工的競爭從而嚴(yán)加管理，員工外在工作環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，同事關(guān)系也很緊張，團(tuán)隊(duì)精神差，必然導(dǎo)致員工都注重人際關(guān)系不關(guān)注實(shí)際工作業(yè)績的現(xiàn)象。

　　(5)末位淘汰制的法律風(fēng)險(xiǎn)：末位淘汰制有“違法“的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)和員工共同簽定的《勞動(dòng)合同》基于雙方意愿的基礎(chǔ)上行為，一旦訂立就對(duì)當(dāng)事人雙方產(chǎn)生約束力。在合同期限未滿前任何一方單方的解除合同都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現(xiàn)，法律依據(jù)是不足的，因此企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

　　(6)末尾淘汰制可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失：在長期強(qiáng)烈競爭的工作氛圍下，可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡。另外，優(yōu)秀員工在目睹績效考核末端10%的團(tuán)隊(duì)成員遭到淘汰，這種“殺雞駭猴”的考核方式，會(huì)造成整個(gè)團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣不良，導(dǎo)致績效優(yōu)秀的員工感受到生活的無趣和不適而產(chǎn)生走人的想法。

　　從一定意義上來講，任何一項(xiàng)管理方法都有雙刃劍的效果，末位淘汰制弄的好對(duì)員工有激勵(lì)，弄不好會(huì)有誤傷，所以末位淘汰制使用起來要慎重：

　　(1)這種方法不適合規(guī)模特別小的中小企業(yè)，適合規(guī)模特別大的企業(yè)，這種企業(yè)考核人數(shù)樣本多很容易區(qū)分做的好的，做的一般的還有做的差的員工。

　　(2)注意試用范圍：在試點(diǎn)范圍選擇上要重點(diǎn)選擇業(yè)績有明顯差異的部門，例如銷售部等對(duì)公司業(yè)績會(huì)產(chǎn)生較大影響的部門進(jìn)行試點(diǎn)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣。

　　(3)“被末位淘汰“的員工要設(shè)置合理的績效觀察期給員工以改進(jìn)機(jī)會(huì)：如果實(shí)在不成再徹底淘汰，這樣會(huì)讓員工口服心服。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個(gè)員工是非常不容易的不要輕易就給末位員工帶個(gè)“不成”的帽子，設(shè)置緩沖期也有效降低企業(yè)的運(yùn)營成本。

　　事實(shí)上，美國GE公司推行的“末位淘汰制”并不是強(qiáng)制一步到位就淘汰掉：GE通過將員工按能力排序，處于最后10%的員工要么在90天之內(nèi)提高職業(yè)技能以適應(yīng)公司內(nèi)新的崗位，要么選擇離開公司，也正因?yàn)镚E重視擬裁員工的再培訓(xùn)，使得被裁員工能在其他公司迅速找到工作，因此解除勞動(dòng)關(guān)系對(duì)員工和公司都沒有太多的負(fù)面影響，因?yàn)槟┪惶蕴�的員工是口服心服的，他們并不恨企業(yè)。