以下案例是一位HR親身經(jīng)歷的。

　　案例描述：

　　我所在的單位是一家工程監(jiān)理公司，公司規(guī)模150多人，本部職能部門人員10來個(gè)人，其余人員都在工程項(xiàng)目上，項(xiàng)目有40多個(gè)，人員分布面很大。公司沒有人力資源部，沒有培訓(xùn)，績效考核上月剛剛制定而且簡單。招我過來老板的意思是：第一步、找出公司目前存在的問題;第二部、確定整改思路;第三部、拿出實(shí)施方案推行。

　　1、公司150多人，年齡45歲以上人員就有72人，人員年齡結(jié)構(gòu)老齡化，中堅(jiān)人員(30歲-45歲)較少，這個(gè)如何改變?

　　2、工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)受業(yè)主的委托進(jìn)行工程建設(shè)的監(jiān)理活動，它提供的不是工程任務(wù)的承包，而是服務(wù)。說道服務(wù)上就出現(xiàn)這個(gè)問題，現(xiàn)有的人員要不年齡偏大，思想固化，缺乏服務(wù)意識，如何提高員工的整體素質(zhì)?

　　3、如果做培訓(xùn)，人員分布廣，如何進(jìn)行?

　　4、如果是你，你如何開展工作(找出公司目前存在的問題;確定整改思路;拿出實(shí)施方案推行)

　　一、案例給我的疑問

　　1、人員結(jié)構(gòu)里，通過什么途徑、有什么理由提出“45歲、老齡化”的概念呢?

　　2、員工的年齡結(jié)構(gòu)呈什么樣的比例?老中青比例是什么?這個(gè)是需要具體的數(shù)據(jù)支撐的。

　　3、單位存在很多問題，問題存在的原因是什么?以前有沒有人想解決，當(dāng)時(shí)的方法是什么，解決不了的阻力是什么?老板的態(tài)度如何?支持力度多大?為什么沒有解決?條件不具備?還是之前員工不作為?或是其他原因?

　　4、我們在分析案例的時(shí)候多問幾個(gè)為什么?如果解答案例的人對案例都是一知半解，猶抱琵琶，那么看案例的人能看懂嗎?所以案例里沒有說清楚，分析的時(shí)候，就要全面考慮了一下。

　　二、案例分析

　　(一)人員結(jié)構(gòu)問題

　　1、分析公司的人員年齡結(jié)構(gòu)比例，后再分等級，根據(jù)人員年齡比例設(shè)計(jì)人員欲調(diào)整方案;這樣的分析就有數(shù)據(jù)支撐，有理有據(jù)。

　　2、對員工進(jìn)行崗位勝任力測試，測評他們是否適合公司目前發(fā)展;適合的繼續(xù)留任，不適合的通過績效考核實(shí)施末位淘汰，(注意，末位淘汰也是有法律風(fēng)險(xiǎn)的，謹(jǐn)慎操作)

　　3、修改薪酬結(jié)構(gòu)，加入績效工資，對于考核不達(dá)標(biāo)的，績效工資少，很多員工自己就會離職的。

　　4、聯(lián)系專業(yè)院校，安排實(shí)習(xí)生進(jìn)公司，建立師徒制，讓老帶新，培養(yǎng)年輕力量;符合公司發(fā)展要求，必定是工作經(jīng)驗(yàn)豐富肯定能為公司創(chuàng)造價(jià)值，師徒制或者導(dǎo)師制能很好的解決這一問題。

　　5、招聘具有工作經(jīng)驗(yàn)的中堅(jiān)力量員工，分批進(jìn)入;

　　6、注意：對于不合格的老員工的處理要結(jié)合法律、人情，實(shí)在不合格的可以幫忙推薦工作，解決老員工的工作問題。

　　另外：不管加入哪家公司，改革一是需要高層支持，二是需要自己專業(yè)技能扎實(shí)，善于處理復(fù)雜的人事關(guān)系，然后再找出公司的問題，慢慢整改，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題，可以循序漸進(jìn)的進(jìn)行，不可一次性解決。

　　(二)、員工素質(zhì)提高

　　1、其實(shí)，年齡大的技術(shù)人員通常都會思想固化，很多沒有服務(wù)意識。這不是一朝一夕就能改變的，我的考慮是在績效考核中列入一條：服務(wù)意識考核，如甲方、乙方、其他責(zé)任方對該員工的一個(gè)評價(jià)或者打分，直接主管也有權(quán)利對此點(diǎn)進(jìn)行考核;

　　2、服務(wù)培訓(xùn)：可安排員工參觀學(xué)習(xí)其他監(jiān)理公司的日常工作(提前要跟參觀公司聯(lián)系好)，言傳身教。

　　3、投訴考核：將員工的服務(wù)項(xiàng)目列出明細(xì)，發(fā)到合作單位，并說明合作單位的同仁可以匿名舉報(bào)工作中服務(wù)不好的監(jiān)理，必須要注明時(shí)間地點(diǎn)人物以及事情經(jīng)過，舉報(bào)一經(jīng)查實(shí)，立即處理。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)抽查：安排一個(gè)工作考核小組，不定期下項(xiàng)目對員工的各項(xiàng)工作進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，現(xiàn)場糾正。

　　(三)培訓(xùn)工作

　　1、每月安排時(shí)間集中培訓(xùn)，如果地點(diǎn)分布廣泛，那就設(shè)置幾個(gè)培訓(xùn)中心點(diǎn)，附近項(xiàng)目的員工在就近的點(diǎn)培訓(xùn)。

　　2、還可以通過會議傳達(dá)培訓(xùn)精神，或者下發(fā)文件，或是組織集中學(xué)習(xí)等都是可以的;

　　3、最后項(xiàng)目上用的比較多的就是開展主題月，比如安全生產(chǎn)月，質(zhì)量一百天等活動，這是一舉兩得的，一是可以達(dá)到強(qiáng)化培訓(xùn)的目的，二是通過活動來對比各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度與服務(wù)態(tài)度等。

　　(四)工作開展

　　1、老板希望你做的，是單位目前非常重要的事，但是可以看得出來，你的入職時(shí)間應(yīng)該不是很久，第一步，你需要給自己搭建人事部門，從目前的職能部門中挑選，前提是暫時(shí)不要增加人員成本，最好再征詢你挑選的員工意見;

　　2、找出目前單位存在的問題，就問題征詢老員工和本部門員工的意見，分析處理問題的成本和要達(dá)到的效果，以及可能遇到的阻力，按處理難易程度排序問題;

　　3、先挑軟柿子捏。工作由簡入難，一是讓老板覺得你是有工作能力的;二是取得下屬的認(rèn)同，三是減少員工的敵意，最終是為了減少改革的阻力。

　　4、收集改革中的各方意見，通過意見箱，員工座談會，問卷調(diào)查，主要客戶訪談(了解客戶對公司的需求，以及對公司存在問題的解決期望)等方法來反思自己的改革過程，進(jìn)一步完善改革。

　　5、注意：有些工作是重要的，有些是緊急的，有些是緊急不重要的，有些是重要不緊急。有些是既不重要也不緊急，但有些，卻是又緊急又重要，怎么選擇，你心知肚明。

　　我們方案的可行性有多少?能否取得老板支持?輕重緩急是否適應(yīng)公司發(fā)展?需要我們集中力量并合理配置資源分批解決，設(shè)立各階段的目標(biāo)，各個(gè)擊破。解決問題的方法有很多，但是原則永遠(yuǎn)都是那幾條，取得老板和高層的支持，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，考慮員工與公司的利益分配等，相信你也能處理好各種案例。