人力資源：從副總變成了門衛(wèi)
1996年，陳先生因工作成績優(yōu)異被公司留下，2001年簽訂勞動(dòng)合同后一直擔(dān)任公司副總經(jīng)理。2007年7月16日，陳先生因重病請(qǐng)假休息，未料當(dāng)月公司便向其發(fā)出開除通知書。當(dāng)年8月，陳先生申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁，要求恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系并獲支持。
此后，陳先生與公司的矛盾日益深化，公司只同意簽訂兩年期限的合同，同時(shí)降低其職位，把原本擔(dān)任副總經(jīng)理的陳先生派去當(dāng)門衛(wèi)，4500元的月薪也縮水到1000元。隨后，認(rèn)為受到公司故意刁難的陳先生再次提起訴訟，要求公司按月工資4500元的標(biāo)準(zhǔn)雙倍支付病假工資13.5萬元、逾期賠償金等共計(jì)80多萬元。
庭審中，公司辯稱，法律規(guī)定，可以簽訂無固定期限合同，但并未規(guī)定簽訂與原來職位一樣的合同。陳先生已經(jīng)病假了一年，其不具備繼續(xù)擔(dān)任公司副總的能力，考慮到雙方簽訂無固定期限勞動(dòng)合同，才安排其做公司門衛(wèi)。
法院審理后認(rèn)為，公司應(yīng)按陳先生病假工資基數(shù)100%支付醫(yī)療期間的工資。陳先生要求公司雙倍支付此期間工資的請(qǐng)求，沒有法律依據(jù)。最終法院判定公司賠償陳先生病假工資、誤工費(fèi)等合計(jì)3.5萬余元。
在這個(gè)案例中，可以發(fā)現(xiàn)那家企業(yè)在用工上有不規(guī)范的地方。企業(yè)開除請(qǐng)病假的副總經(jīng)理，目的無非是想節(jié)約下病假期間的成本。而事情發(fā)展到了員工與企業(yè)對(duì)簿公堂的地步，企業(yè)不但沒有節(jié)約下來所期望的成本，還偷雞不成反蝕把米。
提到了要從對(duì)企業(yè)在職員工的影響、離職員工對(duì)企業(yè)未來經(jīng)營的影響兩個(gè)方面全面考慮對(duì)待離職員工的方式。如果企業(yè)對(duì)待離職員工的態(tài)度很惡劣，會(huì)嚴(yán)重挫傷在職員工的歸屬感、認(rèn)同感和工作積極性。同時(shí)會(huì)為企業(yè)未來的經(jīng)營留下很多墻。
在這個(gè)案例中，副總先被開除，后有被調(diào)職為門衛(wèi)，我們可以從一個(gè)在職員工尤其是高層的角度看這個(gè)事件。他們?cè)谥肋@個(gè)事情以后，肯定會(huì)想，如果有一天我也得病了，企業(yè)也會(huì)這樣對(duì)我，那我現(xiàn)在還為企業(yè)努力工作干什么呢?十個(gè)人會(huì)有九個(gè)人產(chǎn)生這種想法。
一旦這種想法在員工中產(chǎn)生了，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營的損害是非常巨大的。尤其是高層管理人員，其工作的努力與否對(duì)企業(yè)的影響非常大。一個(gè)基層的員工不努力工作，損失的可能是少生產(chǎn)幾件產(chǎn)品、幾個(gè)訂單，影響不大，但是如果是高層不積極工作，損失就會(huì)是普通員工的百倍、千倍了。
例如，在與客戶談判時(shí)，在價(jià)格上故意多談或者非盡力的努力談判，這造成的損失有多大?對(duì)于高層的管理，懂得管理的人都知道要以激勵(lì)為主，激發(fā)出他們的工作積極性，通過他們的榮譽(yù)感、自我實(shí)現(xiàn)來發(fā)揮他們的最大價(jià)值。
但是當(dāng)他們看他同樣地位的人被惡劣的對(duì)待時(shí)，一定會(huì)生出“自己也會(huì)被這樣對(duì)待”的想法，從而失去對(duì)企業(yè)和企業(yè)所有者的歸屬感和認(rèn)同感。
企業(yè)的更加愚蠢的做法是把副總安排成門衛(wèi)，這豈不是一個(gè)活廣告，讓員工每天都清楚地面對(duì)企業(yè)的惡劣對(duì)待員工的實(shí)例，可以想到他們心里是什么感受。作為副總，他肯定會(huì)掌握企業(yè)很多秘密，一旦他離開公司后惡意的使用這些秘密，對(duì)企業(yè)造成的損失又如何計(jì)算呢?
所以，善待你的員工、尤其是離職員工對(duì)企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)重要事情。