新一代全球性品牌正在崛起。以前，全球化就像位于世界各個(gè)角落的星巴克。但是，由于國際性企業(yè)能夠增強(qiáng)和穩(wěn)定脆弱的經(jīng)濟(jì)市場，所以全球性品牌不再被視為統(tǒng)治一切的妖魔鬼怪。
Forrester Research研究公司的Steve Noble呼吁各公司“創(chuàng)建一個(gè)自適應(yīng)的全球性組織”，應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退后的壓力。全球化看來又再次回到會(huì)議議程中。
可口可樂公司(Coca-Cola)似乎注意到，撤銷其英國本地營銷總監(jiān)這一職位有利于實(shí)施更具區(qū)域性的策略�？ǚ蚬�(Kraft)迅速模仿這一舉動(dòng)，其將撤銷英國營銷官這一職位，并聲稱這將使其策略更集中于歐洲。
就尋求加入全球性品牌新貴行列的品牌而言，各公司需要考慮五大策略。這些策略涉及創(chuàng)建強(qiáng)大而統(tǒng)一的品牌文化、無國界營銷、內(nèi)部品牌中心、新的“全球本地化(glocal)”結(jié)構(gòu)以及與消費(fèi)者一起創(chuàng)造。
以下這五大策略，能夠幫助各公司擁抱全球化的新商務(wù)。
策略一：建立強(qiáng)大統(tǒng)一的品牌文化
在過去，剛性的公司結(jié)構(gòu)是全球性品牌的重要元素。本地營銷官負(fù)責(zé)制定其自己的品牌策略。
然而近年來，建立一個(gè)世界各地顧客都熟悉的強(qiáng)大而統(tǒng)一的品牌文化，已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。Publicis Modem公司的首席策略官Tony Effik解釋道：“一個(gè)品牌只需要向世界展示單一的形象、單一的理念。”
語言咨詢機(jī)構(gòu)The Writer的創(chuàng)意總監(jiān)Neil Taylor認(rèn)為，數(shù)字渠道的興起，將品牌的重心從結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移到文化上。他指出：“由于社交媒體和病毒式營銷的出現(xiàn)，品牌不再走老路，即以指揮控制的方式管理品牌。品牌反映文化，比品牌反映指導(dǎo)方針更為重要。已經(jīng)取得成功的品牌都擁有強(qiáng)大的文化內(nèi)涵。”
他補(bǔ)充道，語言是確保品牌文化統(tǒng)一的重要元素。例如，Innocent Drinks是成功在各個(gè)市場中保持鮮明特色的音調(diào)的公司。“Innocent Drinks用法語讀起來跟用英語一樣好玩有趣。這體現(xiàn)出相同的個(gè)性。”
策略二：無國界營銷
隨著數(shù)字平臺(tái)日益豐富，各公司再也不可能在不同的國家實(shí)行不同的品牌策略，而是被迫采取更統(tǒng)一的營銷方式。
Publicis Modem公司的Tony Effik解釋道，營銷官需要重新思考“全球本地化”這一術(shù)語。他指出，Theodore Levitt教授的口號(hào)“Think global, act local(全球化思維，本地化行動(dòng))”在數(shù)字化年代無法發(fā)揮和以前一樣的作用。“我們需要改變?nèi)蚧顒?dòng)的進(jìn)行方式，因?yàn)閿?shù)字的世界不受國界限制，尤其是現(xiàn)在有了社交媒體。我們發(fā)現(xiàn)，隨著內(nèi)容跨越國界，品牌故事也在國際上傳播出去。”
DDB英國公司的董事長兼首席執(zhí)行官Stephen Woodford警告道，不采用無國界方法的品牌會(huì)面臨日益邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)。“與以前相比，現(xiàn)在的人們更少注意到國際邊界。數(shù)字渠道屬于無國界媒介，因此在此類媒體上經(jīng)營的品牌會(huì)更具滲透性，并會(huì)成為世界的一部分。如果你對(duì)耐克、阿迪達(dá)斯、可口可樂和麥當(dāng)勞等品牌進(jìn)行了解，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們無處不在，它們擁有本地優(yōu)勢(shì)和身份，但又具有跨市場的一致性。”
西班牙桑坦德銀行(Santander)的品牌總監(jiān)Keith Moor解釋道，桑坦德在全球取得成功，很重要的一點(diǎn)是擁有單一的身份。桑坦德銀行在英國收購Abbey and Bradford & Bingley以后，進(jìn)行了品牌重塑，致使桑坦德品牌在英國和其西班牙國內(nèi)市場都獲得業(yè)務(wù)。
“我們希望桑坦德品牌耳熟能詳，在全球擁有單一的身份。這樣，我們就能從其他市場和F1等全球贊助中獲利，”Moor解釋道。
DDB公司的Woodford認(rèn)為，耐克最近的足球廣告在時(shí)機(jī)上配合世界杯，這是無國界營銷的好例子。廣告邀請(qǐng)來自世界各地的足球運(yùn)動(dòng)員出演同一個(gè)故事。“這是用一件事將世界各地的巨星聚集一起。這不僅僅是多國品牌的好例子，也是跨國品牌的好例子。不存在任何國界，是真正的全球化。”Woodford說。
Publicis Modem公司的Effik指出，這個(gè)過程對(duì)于快速消費(fèi)品品牌尤為艱辛。在過去，一個(gè)品牌可以在一個(gè)國家設(shè)定一種目標(biāo)受眾，在另一個(gè)國家確定不同的定位。“現(xiàn)在，任何人都可以瀏覽公司的Facebook頁面或Twitter數(shù)據(jù)流或者YouTube視頻，這樣，相關(guān)的情況就可以在多國之間傳播。”Effik指出，“這迫使品牌面對(duì)以下問題：我們?nèi)绾慰创袌?我們?nèi)绾潍@得一個(gè)在所有市場中都使之有效的單一內(nèi)容故事?”
隨著互通性增加，之前視為二線或三線的市場現(xiàn)在都必須以一線市場的方式看待。Effik解釋說：“你在烏干達(dá)經(jīng)營一個(gè)全球性品牌，但你從未真正重視過那里，因?yàn)閺暮暧^藍(lán)圖來看，那里不是真正重要的地方�，F(xiàn)在，像烏干達(dá)這些地方的確很重要，因?yàn)樵谀抢镌愀獾钠放圃忈尰蛉藱?quán)問題會(huì)影響你在倫敦、紐約和東京的業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，每一個(gè)市場都是一線市場，因?yàn)槿�市場也可以對(duì)你構(gòu)成影響。”
Saatchi & Saatchi公司的策略總監(jiān)Richard Huntington認(rèn)為，全球性品牌的營銷重點(diǎn)已經(jīng)從各自為政轉(zhuǎn)變?yōu)橥膮f(xié)力。品牌不應(yīng)將消費(fèi)者劃分歸類，而是要了解可以將他們聚集起來的事物。
“營銷傳統(tǒng)上一直專注于市場與消費(fèi)者之間的差異和細(xì)分。如果品牌開始關(guān)心人們真正在意的事物，那么差異似乎會(huì)消失，”Huntington強(qiáng)調(diào)說。
策略三：在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的品牌中心
現(xiàn)在比以前更需要統(tǒng)一的營銷團(tuán)隊(duì)。Knight Vision Marketing公司的總裁Kip Knight稱，把某個(gè)全球性品牌的所有營銷官都納入整體營銷策略中，這將產(chǎn)生整體凝聚力。Kip Knight在為百事可樂和eBay等全球巨頭服務(wù)時(shí)，為這些巨頭建立了多個(gè)營銷學(xué)院。
“只是把策略交給某個(gè)人，并跟他說‘祝你好運(yùn)’，這是行不通的。他們必須覺得自己有機(jī)會(huì)進(jìn)行審查和討論，最好是親自與同樣對(duì)品牌負(fù)責(zé)的其他人進(jìn)行討論。最終，他們必須感覺到自己要對(duì)這項(xiàng)決策負(fù)責(zé)。這不是我的決策，這是我們的決策，”Knight說。
他補(bǔ)充說，營銷官通過這個(gè)方法，更容易專注于與品牌相同的目標(biāo)上，而不是覺得必須在市場中創(chuàng)造自己的品牌版本。
國際安全套生產(chǎn)商杜蕾斯(Durex)成立了一個(gè)全球性品牌中心，使得公司內(nèi)的營銷官無論身在何處都能保持全球視角。
杜蕾斯全球營銷主管Anna Valle稱，這個(gè)全球性品牌中心幫助其營銷官成為品牌傳道者，他們都能夠以相同的方式介紹公司。“我們正在以構(gòu)建消費(fèi)者社區(qū)的方式，構(gòu)建我們的內(nèi)部社區(qū)，這是一個(gè)博客網(wǎng)站;營銷官將可以在這里分享他們的最佳實(shí)踐。這將幫助我們分享全球視野，幫助我們加快營銷速度。我了解到每個(gè)人做的事，我可以從中學(xué)習(xí)并提高效率。這一切就是相互協(xié)調(diào)以及一起樹立品牌。”Valle說。
桑坦德的Moor同樣倡導(dǎo)全球團(tuán)隊(duì)更緊密合作：“來自各個(gè)市場的人員每兩年聚首一堂。我們分享最佳實(shí)踐、知識(shí)和信息。”這種方法意味著西班牙、南美等市場中的每一位營銷官都以一致的方式對(duì)品牌進(jìn)行思考。
策略四：采用“全球本地化”結(jié)構(gòu)
兩大全球性品牌對(duì)已經(jīng)成為常態(tài)的當(dāng)?shù)貭I銷結(jié)構(gòu)提出質(zhì)疑。這兩個(gè)品牌采用了更具區(qū)域性的結(jié)構(gòu)，以期變得更加統(tǒng)一。
可口可樂撤銷了英國營銷總監(jiān)這一職位，通過將業(yè)務(wù)單位數(shù)量從10個(gè)減至4個(gè)，對(duì)其歐洲業(yè)務(wù)進(jìn)行簡化。卡夫同樣決定撤銷其英國營銷總監(jiān)這一職位，將營銷集中于歐洲。
可口可樂的發(fā)言人解釋說：“營銷轉(zhuǎn)型只是這個(gè)更大范圍的進(jìn)程的一部分。這些變化將使我們能夠更快速地進(jìn)行創(chuàng)新，加快協(xié)調(diào)在歐洲和全球各地展開的營銷活動(dòng)。”
可口可樂的整合營銷傳播及能力高級(jí)副總裁Wendy Clark解釋道，實(shí)現(xiàn)全球化和本地化的能力是國際性營銷活動(dòng)取得成功的關(guān)鍵。“可口可樂繼承了利用全球規(guī)模和本地相關(guān)性的能力。而且我們都知道，平衡這兩者是非常重要的，”Clark說。
FIFA世界杯活動(dòng)和可口可樂全球Open Happiness(暢爽開懷)活動(dòng)就是其在全球規(guī)模上展開營銷活動(dòng)的例子。Clark補(bǔ)充說，創(chuàng)造這些活動(dòng)，以便讓它們?cè)谒袊覂?nèi)實(shí)施。
Effik表示，全球性品牌有兩種相互矛盾的模式。一種模式是幾乎完全|集中領(lǐng)導(dǎo)，這種情況下只有一個(gè)單一的全球性品牌。“科技公司惠普(HP)就是這樣。世界各地出|售的HP產(chǎn)品都是一樣的，但本地運(yùn)行時(shí)可能需要不同的內(nèi)容。”
另一種模式是本地營銷官可以進(jìn)行自己希望進(jìn)行的活動(dòng)，以便保持適應(yīng)性和靈活性。“此時(shí)此刻，這種模式最具挑戰(zhàn)性，”Effik補(bǔ)充說。
然而，Knight注意到，如果品牌要保持強(qiáng)勢(shì)，那么必須保持對(duì)本地適應(yīng)性的控制。“還有一個(gè)趨勢(shì)是，如果你與一個(gè)地方的距離更遠(yuǎn)，花更多時(shí)間才能到達(dá)那里，那么人們會(huì)更容易感覺到他們可以自由地將品牌改為自己所需要的。你不能讓這種情況發(fā)生，因?yàn)檫@樣會(huì)削弱每個(gè)人對(duì)該品牌的認(rèn)識(shí)度。”
Effik描述了最佳的情況：“創(chuàng)立一個(gè)強(qiáng)大的全球中心管理和啟動(dòng)營銷項(xiàng)目，你可以利用該中心分享資源，創(chuàng)建細(xì)分模型，也可以幫助協(xié)調(diào)本地市場。”
策略五：讓消費(fèi)者成為你的共同創(chuàng)造者
杜蕾斯的Valle認(rèn)為，社交媒體有助于創(chuàng)造完美的互動(dòng)環(huán)境。“在這個(gè)環(huán)境里，消費(fèi)者彼此通知、相互交流、討論品牌。這些都在全球規(guī)模中發(fā)生，而且同時(shí)發(fā)生。”
消費(fèi)者可以創(chuàng)造杜蕾斯的病毒式廣告和內(nèi)容，然后讓這些內(nèi)容在互聯(lián)網(wǎng)上廣泛傳播。
“我們不能有這種錯(cuò)覺，即因?yàn)槲覀兪侵圃焐蹋蛘呤切袠I(yè)參與者，所以我們擁有控制權(quán)——情況已經(jīng)不再是這樣了。合作的程度會(huì)導(dǎo)致差異。如果我們談?wù)撘环N新經(jīng)營方式或一個(gè)新的全球性品牌，那么這將是一個(gè)尋求建議、聆聽消費(fèi)者意見、要求共同創(chuàng)造的品牌。”
可口可樂的Clark認(rèn)同現(xiàn)在必須讓消費(fèi)者參與其中。“可口可樂正在與消費(fèi)者一起進(jìn)行變革。我們從將內(nèi)容潤色完善，轉(zhuǎn)變?yōu)榱舫隹臻g讓消費(fèi)者發(fā)表意見。”
Saatchi & Saatchi公司的Huntington表示，也許答案就是讓品牌盡可能容易觸及，然后等消費(fèi)者前來提出意見。“并不是公司稱‘在荷蘭開店’，這樣就是全球性品牌;也許因?yàn)橛泄ぞ咦岊櫩透N近品牌，全球性品牌才更加具有生命力。”