當(dāng)前企業(yè)中的一個(gè)現(xiàn)實(shí)情況是，HR們?cè)絹碓矫糟�，越來越失去價(jià)值感。大多HR們更愿意將人力資源管理解釋為“吃補(bǔ)藥”，是對(duì)企業(yè)固本強(qiáng)基，更愿意強(qiáng)調(diào)企業(yè)離不開人力資源管理，而不愿意強(qiáng)調(diào)人力資源管理能夠創(chuàng)造什么戰(zhàn)略價(jià)值。這讓老板和業(yè)務(wù)部門反感，有的企業(yè)甚至把人力資源管理看成是束縛發(fā)展的最大原因，喊出了“去人力資源管理”的口號(hào)，要把HR趕出企業(yè)。尤其一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看似粗放式管理大獲成功，更為這種觀點(diǎn)加碼。
那么，新競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，人力資源管理將何去何從?
一、去人力資源管理?
What’s app用55人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造市值190億美元的價(jià)值。他們有人力資源管理?且不說這樣的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)內(nèi)人力資源管理的價(jià)值，就他們自己來說，恐怕也寧愿花更多的時(shí)間去做產(chǎn)品!
小米成立三年時(shí)間里把銷售額做到了300億。他們有人力資源管理?恰恰相反，他們認(rèn)為管理是不信任員工的方式，認(rèn)為只要找到一群最有能力和追求的員工，一切就是水到渠成。組織極度的扁平化，甚至網(wǎng)絡(luò)化，除了創(chuàng)始人有職務(wù)，其他都是工程師;用責(zé)任感替代KPI，強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶負(fù)責(zé);幾乎不開全員大會(huì)，減少多線匯報(bào)的繁瑣，以產(chǎn)品為中心進(jìn)行虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作;粗暴地漲薪，加上透明的全員持股計(jì)劃……他們哪有什么人力資源管理?
OK，你可以說這些企業(yè)處于初創(chuàng)期，人力資源管理的粗放是必然，或者創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的熱情和有可能帶來巨大利益的期權(quán)池或原始股就能夠?qū)е伦詈玫?ldquo;人力資源自我管理”。但當(dāng)你看看幾經(jīng)商業(yè)邏輯迭代依然屹立不倒的龐然大物Netflix，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)“去人力資源管理”似乎真的是大勢(shì)所趨。
火到不行的Netflix的管理粗暴得讓HR們搖頭：全員無邊界活動(dòng)，自由組合完成任務(wù);所有績(jī)效評(píng)價(jià)由周圍360度的合作者評(píng)分(這種方式在傳統(tǒng)人力資源管理模式里不是用于“評(píng)價(jià)”而是用于“反饋”)，每年按照市場(chǎng)價(jià)格重新核定工資;至于培訓(xùn)?沒有培訓(xùn)，他們說這是員工自己的事。他們只和成年人一起玩，整個(gè)企業(yè)就像一個(gè)大市場(chǎng)，所有的人在里面自生自滅，有能力、有貢獻(xiàn)者，上天堂，沒能力、沒貢獻(xiàn)者，下地獄!
其實(shí)，這樣的趨勢(shì)并非由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來，傳統(tǒng)企業(yè)中，這類趨勢(shì)早已是暗流涌動(dòng)。
在中國擁有眾多信徒的稻盛和夫，其“實(shí)學(xué)”中最精要的就是阿米巴模式，即將各個(gè)業(yè)務(wù)單元做成能夠獨(dú)立經(jīng)營的公司。在他語境里，人力資源管理似乎并不重要，人力資源部之類的職能部門是被其他部門養(yǎng)著的，用內(nèi)疚來驅(qū)動(dòng)工作。他們討論“經(jīng)營”而忽略“管理”。
中國企業(yè)家中，教父級(jí)人物張瑞敏也在海爾進(jìn)行了頗具“未來感”的改革。為了避免冗長(zhǎng)的決策鏈條，他們將決策權(quán)放到了一線，一線決策后再向企業(yè)內(nèi)的上游進(jìn)行采購，部門之間用交易來協(xié)作，均被激發(fā)出巨大的經(jīng)營活力。甚至，他們比阿米巴走得更進(jìn)一步，將每個(gè)人都變成了“公司”，夸張點(diǎn)說，每個(gè)人回到家一看到自己的資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表，就能夠清楚地知道自己的財(cái)務(wù)狀況，激勵(lì)幾乎沒有死角。他們依然強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營”而非“管理”。
我們總以為企業(yè)需要管理，需要那只“看得見的手”。卻不知道，引入市場(chǎng)機(jī)制那只“看不見的手”，讓企業(yè)內(nèi)的各單元甚至每個(gè)人開始自主“經(jīng)營”，完全可以不需要“管理”。
二、人力資源管理云模式
這些企業(yè)沒有固定的組織模式，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、甚至崗位系統(tǒng)完全柔性化，企業(yè)內(nèi)的部門、員工呈現(xiàn)一種看似“混亂不堪”的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作，“虛擬團(tuán)隊(duì)”好像更加活躍，人人依靠能力來定義自己的活動(dòng)范圍，但卻不斷產(chǎn)出讓高績(jī)效。
這樣的狀態(tài)正是時(shí)下熱議的“云模式”——資源被上傳到一朵能被所有需求者接觸到的“云”上，能夠被各類需求無限低調(diào)用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回應(yīng)。云源自互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但卻是一個(gè)管理學(xué)上極好的“隱喻”，代表了一種資源的聚合與分配形式。如果把計(jì)算能力傳到云上，就是“云計(jì)算”;如果把信息傳到云上，就是“信息云”;如果把數(shù)據(jù)傳到云上，就是“數(shù)據(jù)云”。
在這個(gè)新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)需要的不是“亂”，而是如云模式一樣的“亂中有序”。要做到“亂中有序”就必須有人力資源管理。相對(duì)于支持原來固化的組織模式，支持這種云化的組織模式對(duì)人力資源管理更具挑戰(zhàn)。原來固化組織模式中，只需要一套簡(jiǎn)單的邏輯，員工只要按照對(duì)于角色的定義來工作，就能夠完成相對(duì)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的組織目標(biāo);但在云化的組織模式中，需要一套復(fù)雜的邏輯，隨時(shí)按需定義員工的行動(dòng)，以便讓每個(gè)員工最大程度奉獻(xiàn)自己的才能，并完成復(fù)雜、多變的組織目標(biāo)。如果說原來的人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效產(chǎn)出，全新的人力資源管理模式強(qiáng)調(diào)的則是組織能力。如果說原有的人力資源管理模式需要的是一套制度或工作計(jì)劃，全新的人力資源管理需要的是一個(gè)無限強(qiáng)大的“資源調(diào)配機(jī)制”。
預(yù)設(shè)無邊界的“云組織”很簡(jiǎn)單，企業(yè)也許可以取消所有的部門、流程和崗位，讓組織變“亂”，事實(shí)上，大多向往“新紀(jì)元”的企業(yè)都曾做出類似的嘗試，但企業(yè)更需要的是那套“資源調(diào)配機(jī)制”，讓企業(yè)“亂中有序”。否則，變“亂”后的企業(yè)，每個(gè)人按照趨利避害的行為模式，都會(huì)逃避責(zé)任，這就回到了“人民公社”的時(shí)代;而每個(gè)人不知道自己應(yīng)該做什么，也無法進(jìn)行專業(yè)化深耕，反而會(huì)降低組織效率。
所以，企業(yè)還需要“云激勵(lì)”和“云支持”，這和云組織構(gòu)成了一個(gè)“鐵三角”。云組織解決“讓員工有機(jī)會(huì)干”的問題，只要員工具有適合的能力，其就不會(huì)受到組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位角色的限制，能夠有機(jī)會(huì)承接任務(wù)。云激勵(lì)解決“讓員工有意愿干”的問題，所有的激勵(lì)資源都可以被自動(dòng)調(diào)，匹配用到員工不同的績(jī)效上，員工任何對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)都將得到迅速的回報(bào)。云支持解決“讓員工有能力干”的問題，所有的培訓(xùn)資源都可以被自動(dòng)調(diào)用到員工不同的需求上，員工任何知識(shí)和能力的短板都可以用最高效的形式得到最新、最需要的培訓(xùn)內(nèi)容。
云激勵(lì)和云支持之間有一種相互替代的關(guān)系：當(dāng)云激勵(lì)系統(tǒng)極強(qiáng)時(shí)，員工按照激勵(lì)牽引的方向行動(dòng)，總有最適合的員工(來自組織內(nèi)外)去承接任務(wù)，不能適應(yīng)則被淘汰，員工因此有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)自行提升能力，正如Netflix沒有員工培訓(xùn)，但總有人才涌現(xiàn)。當(dāng)云支持系統(tǒng)極強(qiáng)時(shí)，員工隨時(shí)輕松接受到最需要的知識(shí)，訓(xùn)練出最需要的行為模式，相當(dāng)于在參加“考試”時(shí)，有一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)在支持自己“作弊”，不需要太多的激勵(lì)，自然而然會(huì)承擔(dān)企業(yè)需要的角色，因?yàn)檫@樣做太輕松了。
人力資源管理三大支持系統(tǒng)中的配置系統(tǒng)，在傳統(tǒng)的語境下，也許是最有影響力的系統(tǒng)。但現(xiàn)在，企業(yè)根本不需要直接招聘、再配置和淘汰員工：外部的人才甚至可以與企業(yè)形成外包關(guān)系，直接為企業(yè)所用，招聘的門檻幾乎不復(fù)存在;員工因?yàn)樽约旱哪芰Χ?ldquo;看不見的手”自動(dòng)配置到最合適的位置(并非固定的崗位)上，完成特定的任務(wù)，自然不需要組織內(nèi)那只“看得見的手”;不被需要的員工接不到任務(wù)指派，無法獲得相應(yīng)激勵(lì)，自然會(huì)自動(dòng)脫離組織。
所以，傳統(tǒng)人力資源管理三大支持系統(tǒng)簡(jiǎn)化為兩個(gè)——“云激勵(lì)”和“云支持”。
一方面，“云組織+云激勵(lì)”是當(dāng)前人力資源管理關(guān)注的主流趨勢(shì)，阿米巴、人單合一、維基式協(xié)作、合弄制(holarachy)等模式都是在這一方向上的實(shí)踐。另一方面，“云組織+云支持”是未來人力資源管理將關(guān)注的另一個(gè)主流趨勢(shì)。盡管在當(dāng)下這并沒有前一個(gè)趨勢(shì)那么主流(所以，前一部分中列舉的管理模式幾乎沒有涉及到這一趨勢(shì)的)，但隨著商業(yè)邏輯的迭代，員工的知識(shí)和能力缺口會(huì)越來越大，越來越需要來自組織的后臺(tái)支持。
三、云轉(zhuǎn)型要什么?