HR們不得不承認(rèn)，老板們已經(jīng)越來越功利。戰(zhàn)略性人力資源管理的呼聲方興未艾，HR們尚未理清自己應(yīng)該如何體現(xiàn)對于組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，人力資源管理又被推向了“效能化”，企業(yè)開始直接向人力資源管理要結(jié)果。

　　被丟掉的效能鑰匙

　　太多的HR認(rèn)為這種要求簡直不可理喻�；�于人力資源管理選、用、育、留的職能設(shè)定，其對于企業(yè)的作用不是“固本強(qiáng)基”的嗎?其對于戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)不是“潤物細(xì)無聲”嗎?難道人力資源管理要重回“泰勒時代”?“陰謀論”的HR們甚至開始懷疑，這些非分的要求不過是高層為了轉(zhuǎn)嫁責(zé)任而尋找的借口，人力資源部不過是被選中的替罪羊罷了。于是，HR們繼續(xù)選、用、育、留，高層們繼續(xù)喋喋不休，HR們開始把自己隔離在一座孤島上，逐漸曲高和寡。

　　不得不告訴HR們的是，你們的邏輯錯了!新競爭環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)的各類職能管理早已水乳交融，人力資源管理也早已突破了選、用、育、留的邊界，開始能夠觸及到以前由于橫向分工和縱向分權(quán)而形成的“禁區(qū)”。某種程度上，我甚至認(rèn)為人力資源管理未來的活動邊界應(yīng)該是由HR們的能量來劃定的。

　　HR們究竟應(yīng)該管什么呢?不妨回溯人力資源管理的本質(zhì)。人力資源管理實際上要做兩件事情：其一，形成一個“組織模式”，定義“員工在什么位置(橫向的協(xié)作關(guān)系和縱向的報告線)需要做什么事”;其二，形成一個包括配置(選、用)、培養(yǎng)(育)、激勵(留)的“支持系統(tǒng)”，將人力資源放入“組織模式”，并持續(xù)影響其運作狀態(tài)。

　　從產(chǎn)生人力資源效能的角度來說，組織模式顯然比支持系統(tǒng)更為重要。形象一點，組織模式好比一艘船，只不過這艘船不是用實物建造的，而是用組織對于部門、團(tuán)隊、員工的職責(zé)定義來形成的，而支持系統(tǒng)好比對于船員的管理模式(選、用、育、留)。要想行駛得更快，顯然是對船體本身進(jìn)行改造更加有效。而在傳統(tǒng)的理念中，HR們顯然更關(guān)注支持系統(tǒng)，而忽略了組織模式，所以，他們才弄丟了那把關(guān)鍵的“效能鑰匙”!

　　三把鑰匙打開的效能之門

　　組織模式包括橫向上的經(jīng)營模式、縱向上的業(yè)務(wù)流程、整體上的組織結(jié)構(gòu)和個體上的崗位系統(tǒng)。HR們能夠決定崗位系統(tǒng)的設(shè)置，選、用、育、留的職能都建立在崗位分析的基礎(chǔ)上，但是，這種對于崗位系統(tǒng)的作用卻不是以效能作為目標(biāo)的。而對于經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，HR們更只有望而卻步。

　　經(jīng)營模式包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略，前者是關(guān)于企業(yè)“應(yīng)該生產(chǎn)何種定位產(chǎn)品”的戰(zhàn)略，而后者則是關(guān)于企業(yè)“應(yīng)該做什么領(lǐng)域，不該做什么領(lǐng)域”的問題。此類決策屬于企業(yè)的終極命題，不屬于人力資源管理作用的范疇。

　　HR們真正關(guān)注的應(yīng)該是業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)和崗位系統(tǒng)。業(yè)務(wù)流程解決的是把工作“切塊”的問題，崗位系統(tǒng)解決的是把人進(jìn)行“分工”的問題，而組織機(jī)構(gòu)則是將兼有兩者，涉及“把人怎么組合和劃分”并“分配到何種職責(zé)上”。圍繞組織模式的這三個維度，現(xiàn)代的HR們完全可以有更多的玩法。

　　第一把鑰匙——流程再造

　　流程再造的思路源自對于亞當(dāng)斯密式分工的批評，認(rèn)為這種分工將企業(yè)的任務(wù)不斷拆分，生成了許多低價值的環(huán)節(jié)，為了流程而工作，反而失去了價值焦點。其具體方法有去除低價值環(huán)節(jié)、合并工作、設(shè)置責(zé)任人、給予員工決策權(quán)等，核心主張一是直接指向客戶價值，二是減少了協(xié)調(diào)成本。這一方向顯然是能夠有效提升人力資源效能的。但是，在流程再造的實踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對于業(yè)務(wù)的深入了解，HR們自然無力企及，于是也就漸行漸遠(yuǎn)。

　　當(dāng)前，HR介入流程再造也許出現(xiàn)了兩個契機(jī)。其一是人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)的模式開始盛行，HR們下沉到業(yè)務(wù)層面，直接參與對業(yè)務(wù)的支持，這讓他們擁有足夠的信息，而對于分工和激勵，他們又是最擅長的，這足以贏得業(yè)務(wù)部門的信任。從另一方面說，業(yè)務(wù)部門雖然直接產(chǎn)生業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)流，但他們卻根本無法直接處理這些數(shù)據(jù)流，更無法有效分析這些數(shù)據(jù)流和其他部門數(shù)據(jù)流的關(guān)系，他們也需要HRBP身后的人力資源管理平臺。其二是業(yè)務(wù)流程重回模塊化，即在重組之后的又形成了一輪細(xì)分趨勢。模塊化的意義在于，各流程環(huán)節(jié)之間可以獨立運行，并行不悖，但這就需要有一個包括模塊之間界面規(guī)則(上一個環(huán)節(jié)要向下一個環(huán)節(jié)交付何種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品)的精密生產(chǎn)構(gòu)架。一方面，界面規(guī)則即是知識，企業(yè)的知識管理職能又大多放在人力資源部。

　　我輔導(dǎo)的一個運輸企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)部門雄心勃勃獨立進(jìn)行流程再造，但當(dāng)他們啟動這項工程后卻發(fā)現(xiàn)，對于新流程上的員工，他們根本無法提取有效數(shù)據(jù)進(jìn)行績效考核。有的是因為他們處理數(shù)據(jù)成本很高，有的是因為數(shù)據(jù)的出口不在本部門。另外，他們發(fā)現(xiàn)自己的流程改動牽一發(fā)而動全身，缺乏提前規(guī)劃造成了對于其他模塊的巨大沖擊。于是，他們只能轉(zhuǎn)向人力資源部門的ERP平臺求助，并主要要求下派HR專家進(jìn)行支持，最終在與人力資源部的協(xié)作之下成功實施了流程再造。

　　第二把鑰匙——排班優(yōu)化

　　排班優(yōu)化是基于對現(xiàn)有流程的認(rèn)可，認(rèn)為在這一流程確定的框架內(nèi)進(jìn)行人員的合理調(diào)配，可以達(dá)到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應(yīng)用上，這種方法首先測算出工作中(以時間為橫軸)的人員需求曲線，而后再以運籌學(xué)方法進(jìn)行線性規(guī)劃，設(shè)計出人員供給曲線，確保人盡其用。具體來說，這種方式通過更加科學(xué)地調(diào)配員工的勞動負(fù)荷，達(dá)到了兩種效果：其一，減少了在崗等待時間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本;其二，合理設(shè)置勞動飽和度(勞動飽和度=實際工作時間/在崗時間)，合理搭配工作和休息時間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人力資源效能。

　　對于擁有大型生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，排班優(yōu)化的作用尤其明顯。這類企業(yè)的生產(chǎn)流程相對固定，通過排班優(yōu)化能夠釋放出更多的效能潛力。遺憾的是，大多此類企業(yè)在遇到生產(chǎn)負(fù)荷的問題時，首先想到的并不是排班優(yōu)化。尤其我曾經(jīng)調(diào)研過的一個企業(yè)，在產(chǎn)能急劇上升時，由于人工成本的限制，無法及時補(bǔ)充足夠的人員，造成了員工工作負(fù)荷過重，生產(chǎn)運行極度不穩(wěn)定。于是，他們引入了員工援助計劃(EAP)，一系列的心理輔導(dǎo)和周邊支持活動后，員工的心理負(fù)擔(dān)并未減輕。一位員工在我訪談時對我說：“任你花活再多，我的問題沒有解決嘛，我還是這么累!”人力資源部的管理創(chuàng)新也被認(rèn)為是華而不實。在我的建議下，他們進(jìn)行了排班優(yōu)化。結(jié)果，員工被高效利用，雖然平均在崗時間降低了12%，但平均實際工作時間反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力資源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的員工認(rèn)為自己的工作量減少了。