今天與一HR總監(jiān)的交流，啟發(fā)了我想寫這篇文章的想法。
據(jù)她所述，在日常工作中，往往是在業(yè)務(wù)部門在與員工溝通遇到進(jìn)退兩難的瓶頸時(shí)，才尋求HR的支持。而那時(shí)，員工與企業(yè)的矛盾已經(jīng)激化，將企業(yè)置于被動(dòng)的境地，加大了HR的工作難度，最終效果很難保證。在HR介入之后，業(yè)務(wù)部門的支持也十分有限，這時(shí)往往過于期待和依賴HR，當(dāng)最終結(jié)果與業(yè)務(wù)部門的期待不能一致時(shí)，通常歸咎于HR的處理方式并質(zhì)疑其專業(yè)性。另外，更有甚者，在業(yè)務(wù)部門遭遇“員工”對(duì)處理的質(zhì)疑時(shí)，將員工“一推了之”，這無疑在HR介入之前，就已經(jīng)造成了員工的對(duì)立或仇視心理，為日后的溝通過程設(shè)置了無形的屏障。
她舉了一個(gè)例子。某試用期員工，入職時(shí)間不長，業(yè)務(wù)部門本著“不想要”的想法直接與員工談話。使業(yè)務(wù)經(jīng)理始料未及的是，自己對(duì)其試用期的不滿和員工的自我評(píng)價(jià)完全不一致。結(jié)果自然是員工不接受解除勞動(dòng)合同的結(jié)果。最后轉(zhuǎn)到HR這邊，業(yè)務(wù)部門自己又說不清楚該員工到底哪個(gè)地方不好，導(dǎo)致HR無據(jù)可依卻要“生硬地”解決這一問題。業(yè)務(wù)部門對(duì)員工的思想動(dòng)態(tài)與心理變化的忽略，以及日常管理存在的潛在“不利因素”都導(dǎo)致了HR與員工的溝通難度明顯加大。
這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，其中一個(gè)原因在于，業(yè)務(wù)部門與HR的配合不暢。業(yè)務(wù)部門不知道什么時(shí)間、如何與人力部門進(jìn)行配合。
所以想簡單探討一下兩類部門的配合方法。
首先，要讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識(shí)到，在哪些問題上，需要得到HR的支持。
這一點(diǎn)要想做到，需要HR部門對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行引導(dǎo)。實(shí)踐中很多業(yè)務(wù)部門都將HR部門定位于支持和輔助部門，這種支持，通常被業(yè)務(wù)部門狹義地理解為提供服務(wù)或收拾殘局。更值得一提得是，特別是遇到具體事件時(shí)，不知道哪些事情應(yīng)該尋求HR部門的支持。業(yè)務(wù)部門自身，通常不能夠很好地感覺到這一點(diǎn)。所以需要HR部門自已為業(yè)務(wù)部門進(jìn)行一下梳理，最好的情形下，編輯一些操作手冊(cè)，并且對(duì)業(yè)務(wù)部門的管理者進(jìn)行一下適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)，厘清究竟哪些事宜業(yè)務(wù)部門應(yīng)該尋求HR部門的支持。
種種雙方配合的問題根源無非是在彼此角色定位上出現(xiàn)偏差，簡單地說，業(yè)務(wù)部門的管理是以“該部門”為核心，而HR的工作是全局性的，是整體的，為當(dāng)前以及未來管理負(fù)責(zé)的。
這一點(diǎn)的厘清，有助于界定清楚HR部門與業(yè)務(wù)部門的工作界限，這有助于在不妥事件發(fā)生時(shí)，可以界定清楚責(zé)任方及需要提高的地方，這就可以很好地改變兩個(gè)部門之間互相推諉責(zé)任的現(xiàn)狀。
其次，要讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識(shí)到，什么時(shí)間尋求HR部門的支持最好，哪些“珍貴”的信息與動(dòng)態(tài)需要及時(shí)反饋給HR，為之后問題的解決與梳理提供完整的背景和依據(jù)。
一件事情的解決，HR部門的界入時(shí)間點(diǎn)至為重要。比如辭退員工方面，在辭退面談之前，HR的界入就比較好，這將對(duì)HR客觀了解事件的過程大有幫助，而如果業(yè)務(wù)部門在沒有HR部門支持的前提下進(jìn)行了第一次面談，成功尚好，若失敗的話，無疑會(huì)加大HR部門后期的工作難度，甚至以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失為代價(jià)。
這個(gè)時(shí)間點(diǎn)的把握，實(shí)際上就是處理事情的分寸點(diǎn)。
成熟的業(yè)務(wù)部門管理者，往往會(huì)在這一點(diǎn)上與HR部門配合甚好，而經(jīng)驗(yàn)欠缺的業(yè)務(wù)部門管理者，則會(huì)在這方面，出現(xiàn)較大的過失。HR要想減輕自身的壓力，就應(yīng)當(dāng)在與業(yè)務(wù)部門交流會(huì)上，演示真實(shí)的發(fā)生案例，總結(jié)最佳時(shí)間點(diǎn)給業(yè)務(wù)部門，以供他們理解和把握。
再次，要讓業(yè)務(wù)部門認(rèn)識(shí)到，HR部門的支持是有前提條件的，業(yè)務(wù)部門對(duì)HR部門的支持是不可或缺的。
毋庸置疑，HR部門對(duì)業(yè)務(wù)部門，的確具有支持的職能，但同時(shí)，HR的工作，也是無法完全獨(dú)立進(jìn)行的，HR對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持，需要在業(yè)務(wù)部門的配合下得以實(shí)現(xiàn)。所以，HR部門在日常工作中，要注重于與業(yè)務(wù)部門的交流，當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出支持要求時(shí)，要明確HR部門界入的前提條件是什么，HR們需要得到業(yè)務(wù)部門提供哪些資料或者哪些事實(shí)，以作為HR們?cè)O(shè)計(jì)解決方案的基礎(chǔ)。
在這個(gè)環(huán)節(jié)上，業(yè)務(wù)部門所需要的是一個(gè)棘手事件的解決方案，并且要求能夠落實(shí)下來;而HR部門所需要的，是這個(gè)方案的事實(shí)基礎(chǔ)，而這個(gè)基礎(chǔ)，無疑是業(yè)務(wù)部門需要提供的。
如果每一次事件的處理都有前提條件的話，往往會(huì)引起業(yè)務(wù)部門的不滿。因此，HR部門要善于總結(jié)，將日常事務(wù)進(jìn)行歸類，分析出來每一類事件的前提條件的共性，以培訓(xùn)的方式進(jìn)行傳達(dá)，養(yǎng)成業(yè)務(wù)部門與HR部門配合的良好習(xí)慣和心態(tài)。
第四、HR部門的工作，要有一定的獨(dú)立性
很多時(shí)候，業(yè)務(wù)部門對(duì)HR部門提出的要求，不但要求結(jié)果，往往也附帶地提出一些方式的要求。比如業(yè)務(wù)部門的管理者，大動(dòng)肝火，要求馬上無條件辭退一名員工。在這個(gè)時(shí)候，業(yè)務(wù)部門的要求，明顯具備兩個(gè)特征：一，要辭退的結(jié)果，二，要辭退的方式是迫切的。而且很明顯，這個(gè)業(yè)務(wù)部門的管理者，目前很情緒化。職業(yè)的HR，在這個(gè)環(huán)節(jié)上，一方面要注重疏導(dǎo)業(yè)務(wù)部門管理者的情緒，另一方面也要理性地判斷清楚，其實(shí)，第一點(diǎn)才是這位業(yè)務(wù)部門管理者想要的結(jié)果，而第二點(diǎn)只是一個(gè)附帶的可以形而上追求的結(jié)果。所以，在這個(gè)環(huán)節(jié)上，HR大可不必將這位管理者的第二位的追求放在優(yōu)先解決的層面上，專心專業(yè)做好第一個(gè)結(jié)果，從全局角度解決即可。
這是HR工作的第一點(diǎn)獨(dú)立性。
于此同時(shí)，HR要理性審查辭退條件是否完善，是否合法，會(huì)不會(huì)給企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。如果存在較大法律風(fēng)險(xiǎn)的情形，要提出合適的變更方案，達(dá)成辭退的結(jié)果。這一方面無疑考驗(yàn)了HR的專業(yè)能力，另一方面也反映出來，HR與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行合作時(shí)的獨(dú)立姿態(tài)。如果這種獨(dú)立性有充分的依據(jù)和技巧作為基礎(chǔ)，會(huì)獲得業(yè)務(wù)部門長時(shí)間的尊重與支持，對(duì)形成兩部門業(yè)務(wù)配合點(diǎn)是大有裨益的。這是HR工作的第二點(diǎn)獨(dú)立性。
第五、良好的工作習(xí)慣與配合狀態(tài)，需要不斷地反思和總結(jié)
一家企業(yè)，業(yè)務(wù)部門與HR部門，由于工作職能的不同，要想配合得當(dāng)，往往需要時(shí)間來養(yǎng)成習(xí)慣。所以我個(gè)人建議，HR部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門，多進(jìn)行工作交流與總結(jié)。作為HR，一定要了解業(yè)務(wù)部門的工作流程，要將自己的工作職能，融合到業(yè)務(wù)部門的工作流程中去，才能真正地匹配業(yè)務(wù)部門的需求。通過交流與總結(jié)，往往可以促進(jìn)雙方的共同成長與良好習(xí)慣的養(yǎng)成。
第六、制度化管理與流程化管理是最終最佳的配合歸宿
在人力資源管理流程和制度的制度與執(zhí)行方面，HR的確要承擔(dān)比較大的責(zé)任，但在戰(zhàn)略性的制度的制定過程中，業(yè)務(wù)部門的管理人員也要參與，才能確保HR管理符合企業(yè)需要并和企業(yè)戰(zhàn)略相一致。從而，提高業(yè)務(wù)部門對(duì)HR管理和流程的認(rèn)同感。在對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面，業(yè)務(wù)部門的管理者扮演者舉足輕重的角色，而HR管理人員的角色是輔助性的，兩者應(yīng)該是互為支持的平衡關(guān)系。
以上六個(gè)方面表明，HR是勞動(dòng)爭議與糾紛解決時(shí)的參與者，但是，業(yè)務(wù)部門的管理者更是對(duì)事件的形成與推進(jìn)起著至關(guān)重要的作用。如果將每一次的事件結(jié)果都不與企業(yè)文化相結(jié)合并加以思考，而只是從法律角度計(jì)較是輸是贏，那將會(huì)在公司內(nèi)部形成一種負(fù)面的、對(duì)員工士氣有消極影響的不利氛圍，這樣的代價(jià)又豈能小視?
作為HR，除了應(yīng)該努力提高自己的專業(yè)水平之外，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，并非所有HR都有法律專業(yè)的背景一樣，業(yè)務(wù)部門的管理者，也無法被要求全部具備HR的專業(yè)知識(shí)與思維方式。這也是HR們獨(dú)特的價(jià)值之所在。歸根結(jié)底，企業(yè)內(nèi)對(duì)HR的認(rèn)同感需要經(jīng)過長期的、堅(jiān)持不懈地努力才能實(shí)現(xiàn)，無論制度、流程、管理模式如何變化，業(yè)務(wù)部門與HR勢(shì)必應(yīng)該站在同一理解層面上解決問題。