近些年來，有許多企業(yè)推行了“員工持股計(jì)劃”。更有越來越多的企業(yè)在投資商的要求下或在一些講授“留住核心員工”之類課程的培訓(xùn)師的“游說”下，也有了讓員工持股的計(jì)劃或沖動(dòng)，因?yàn)樗鼈兊睦习迓犝f并相信：讓員工持股將是大勢(shì)所趨——只有讓員工持股，才能留住核心人才，才能解決員工管理的核心問題。
所謂“員工持股計(jì)劃”，就是讓公司的管理崗位和重要技術(shù)崗位的員工，以及企業(yè)寄予厚望的骨干員工或新員工，持有一定比例的公司股份。他們所持有的股份既可能是公司要求他們象征性的掏錢購(gòu)買的，也有可能是公司白送給他們的。
企業(yè)讓員工持股的目的非常簡(jiǎn)單：意在留住核心人才，并激發(fā)起員工的工作意愿。因?yàn)閺?ldquo;邏輯”上講，員工持有公司的股份后，意味著員工就是公司的股東了;在這個(gè)意義上講，員工在公司里工作就是為自己工作;既然是為自己工作，員工就會(huì)全力以赴，就不會(huì)想著要跳槽了……
然而據(jù)我所知，大多數(shù)已經(jīng)采取了“員工持股計(jì)劃”的公司，推行這一計(jì)劃的效果是差強(qiáng)人意的。先來看一個(gè)例子。
上海有一家民營(yíng)企業(yè)，2004年開始創(chuàng)業(yè)。在其創(chuàng)業(yè)的第一天就實(shí)行了員工持股計(jì)劃：所有的管理崗位的人才、重要技術(shù)崗位的人才和公司寄予厚望的新人，公司都會(huì)與之簽訂一份股權(quán)贈(zèng)予協(xié)議。員工們所持有的股份從1萬(wàn)股到30萬(wàn)股不等，全部不需要員工掏一分錢。該公司成立前三年，這一招還真的有一定的效果：絕大多數(shù)管理層成員和技術(shù)骨干沒有離職。可以，從2009年開始，便不斷有管理人員放棄股權(quán)而選擇離職，直到今天，股份已經(jīng)不再是員工離職的障礙了。問題還在于，雖然該公司已經(jīng)意識(shí)到股份這根“繩子”已經(jīng)“捆綁”不住員工了，但公司卻不得不繼續(xù)推行員工持股計(jì)劃。因?yàn)椋绻∠o(wú)效果的員工持股計(jì)劃，便會(huì)大大失信于已經(jīng)持有股份的員工，而新來的員工如果不持有一定的股份，他們就會(huì)感到不公平……真所謂的“騎虎難下”、“無(wú)可奈何”。
我以為，在以下三種情況下，推行“員工持股計(jì)劃”基本上不會(huì)有什么作用：
1、在企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀不佳和前景堪憂的情況下;
2、在企業(yè)給予員工的薪酬待遇低于行業(yè)平均水平的情況下;
3、在員工的素質(zhì)普遍偏低的情況下;
4、在企業(yè)的管理文化不能凝聚人心的情況下;
5、在企業(yè)不善于發(fā)展員工的核心職業(yè)能力的情況下。
在上述情況下，推行所謂的“員工持股計(jì)劃”不過是管理的花架子，不產(chǎn)生理想的效果是必然的，尤其是當(dāng)一位員工所持有的股份僅為百萬(wàn)分一、千萬(wàn)之一時(shí)，會(huì)有什么效果呢?你是員工，你也一定會(huì)這樣想的。
我進(jìn)一步認(rèn)為，與其讓員工持股，落得個(gè)員工并不領(lǐng)情，還不如“幫助員工發(fā)展職業(yè)”。因?yàn)閹椭鷨T工發(fā)展職業(yè)不僅可以留住員工，而且可以真正激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作能力。最重要的是，幫助員工發(fā)展職業(yè)，即便公司的發(fā)展?fàn)顩r并不怎么好，管理也并不怎么先進(jìn)，員工依然會(huì)努力工作，因?yàn)閱T工是為自己而工作。當(dāng)所有員工為了自己而努力工作時(shí)，企業(yè)自然會(huì)趨于好。所以我認(rèn)為，幫助員工發(fā)展職業(yè)比單純讓員工持股的效果要好上一百倍。
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